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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas


Qu es la cultura?

CULTURA ORGANIZACIONA

PROFESORA : Dra. Gloria Valdivia Camacho.


PROFESORA : Mg. Gloria Valdivia Camacho.

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho


Qu es la cultura?
La cultura a travs del
tiempo ha sido una mezcla
de rasgos y distintivos
espirituales y afectivos, que
caracterizan a una sociedad
o grupo social en un perodo
determinado.

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho


Qu es la cultura?
Las organizaciones poseen
una cultura que le es propia:
un sistema de creencias y
valores compartidos al que
se apega el elemento
humano que las conforma.

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho


LA CULTURA ORGANIZACIONAL

"... la forma caracterstica de


Pensar y hacer las cosas en
una empresa... por analoga
es equivalente al concepto de
personalidad a escala
individual...".

Personalidad = Individuo
Cultura = Organizacin

Garca y Dolan (1997)

UNI-FIIS Comportamiento Organizacional


Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Granell (1997) define el trmino como "... aquello que
comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo
social..." esa interaccin compleja de los est grupos sociales de
una empresa determinado por los "... valores, creencia,
actitudes y conductas." (p.2).
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como
...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una
forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de
determinada organizacin.(p. 464)
Valle (1995) establece que la cultura de una organizacin es ...
fruto de la experiencia de las personas y de alguna manera,
conforman las creencias, los valores y las asunciones de
stas.(p. 96).

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho


LAS FUNCIONES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
La cultura de una organizacin describe la
parte de su ambiente interno que incorpora la
serie de supuestos, creencias y valores que
comparten los miembros de una organizacin y
que usan para guiar su funcionamiento.

La cultura puede afectar la forma en que las


personas interpretan las circunstancias, e
incluso puede influir en sus esquemas para
organizar y retener la informacin.

La cultura tambin se refiere a los significados


o a las interpretaciones que se comparten y que,
en gran medida, estn tcitas y son exclusivas
de los miembros de un grupo o una
organizacin, y que les permiten enfocar sus
actos.

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho


LAS FUNCIONES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Varias son las maneras en que los administradores
utilizan la cultura:

Apoyar la estrategia comercial de la organizacin


Prescribir medios aceptables para que los
administradores interacten con pblicos
externos.
Tomar decisiones de personal.
Establecer criterios para el desempeo.
Guiar el carcter de las relaciones interpersonales
aceptables dentro de la compaa.
Elegir los estilos administrativos correctos
Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
LAS FUNCIONES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
La cultura brinda consistencia a la organizacin porque integra
diversos elementos para formar una serie congruente de
creencias, valores, supuestos y comportamientos
consecuentes.
Investigaciones recientes sugieren que existen otras dos
posibilidades. La COR podra ser un mosaico de
incongruencias con un significado que slo se comparte en
las subculturas, como los departamentos, las divisiones o,
incluso, los equipos de trabajo, en lugar de compartirse a lo
largo y ancho de una organizacin.
Por otra parte, podran no existir significados ni
suposiciones compartidos; en estos casos, la cultura se
referira a la amalgama de lo que experimentan los
elementos individuales de la organizacin.

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho


COMO REVELAR LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Uno de los primeros modelos (Schein, 1985). analizaba la cultura organizacional
en tres niveles, conocidos como artefactos (nivel 1), valores (nivel 2), y supuestos
(nivel 3).

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho


OPINIONES FUNCIONES
La funcin de la cultura no puede ser otra que la de guiar el
comportamiento hacia los modos de accin que convienen a la
Trelles organizacin y a sus objetivos".

En primer lugar, cumple la funcin de definir los limites hasta los que los
comportamientos difieren unos de otros.
Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros.
Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio
Robbins (1991) que los intereses personales.
Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.

La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al


proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los
empleados. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y
malas interpretaciones . Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
Niveles de Cultura y su Interaccin. Fuente: Schein, 1985, 30 .

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho


COMO REVELAR LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Hatch, en 1993 describe la cultura de la organizacin como algo
dinmico, que muestra a los supuestos, valores, artefactos y los
smbolos interactuando en cuatro procesos culturales:

La manifestacin. Los supuestos culturales se revelan en las


percepciones, los conocimientos y las emociones de los
miembros de la organizacin
La realizacin. Las percepciones, los conocimientos y las
emociones se transforman en artefactos tangibles. Los
artefactos pueden incluir ritos, rituales, mitos y relatos.
El simbolismo. Los artefactos concretos adquieren un
significado simblico.
La interpretacin. El significado de los procesos de
simbolismo est determinado por las personas que estn dentro
y fuera de la organizacin.

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho


COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La mayora de las veces vemos la COR por medio de la observacin de sus
artefactos, que se ilustran en el nivel 1. En este nivel, los componentes de la
cultura de una organizacin incluyen :
El Enunciado de la Misin: La cultura de una compaa refleja la
filosofa organizacional bsica de sus lderes
Los Hroes y las Heronas: Los hroes y las heronas transmiten la
cultura porque personifican los valores de la empresa.
Los Mitos y los Relatos: Los mitos son relatos de hroes y heronas
de la empresa que sirven para transmitir y arraigar la cultura.
Los Rituales y las Ceremonias.
Las disposiciones fsicas: La seleccin y la disposicin de las
oficinas y los muebles, muchas veces revelan informacin
importante de la cultura de la empresa y de sus valores subyacentes.

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho


Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
Cmo crear y cambiar la cultura de
la organizacin
Se puede diagnosticar la cultura de la
organizacin para determinar si respalda las
metas organizativas, si fomenta las mejoras
constantes de la calidad o si crea una
organizacin aprendiz.
Si no lo hace, se puede cambiar.

Segn Schein, "Cambiar la cultura de una organizacin es


cambiar las actitudes bsicas que los miembros han
desarrollado con el correr de los aos por eso las culturas se
resisten al cambio."
Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
Cmo crear y cambiar la cultura de
la organizacin
Un modelo sugiere que se sigan cinco lineamientos para instituir
los cambios de cultura:

1. Desarrollar una visin clara de rumbo futuro de la organizacin y de la


cultura que se requiere para cumplirlo.
2. Asegurar el apoyo de los mandos superiores.
3. Hacer que los mandos superiores modelen la cultura nueva ante los
subalternos, con un comportamiento que represente los valores, las
expectativas y los comportamiento deseados.
4. Operar los cambios en la estructura de la organizacin, en los sistemas de
RRHH y en los estilos y las prcticas administrativas que sustentan el cambio
de cultura.
5. Elegir y socializar a los recin llegados para que encajen en la nueva cultura.
Conversar o despedir a los empleados existentes que no encajen.

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho


Cmo la cultura tiende a perpetuarse?

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho


Subculturas dentro de la
Organizacin
Existen tres subculturas fundamentales en
las organizaciones, aunque pueden
existir ms: la de los trabajadores que
ejecutan la accin principal en la
organizacin, la de los trabajadores del
conocimiento, analistas, diseadores,
ingenieros y la de los especialistas en
economa y finanzas.
Esto es ms frecuente en la medida que las organizaciones
son ms complejas y menos planas sus estructuras.
El propsito debe ser alinear estas subculturas.
Se requiere de transformaciones de la estructura de la
organizacin y de los modelos mentales.
Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
Cmo cambiamos o redefinimos la
cultura organizacional?
El cambio no pasa solamente por cambiar las
creencias, expectativas y valores de las personas, sino
que los de toda
la organizacin por otros que sean ms eficaces
para cumplir los objetivos y misin.

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho


Cmo se logra el Cambio O?
Creando un sistema coherente de creencias y
valores que predominen sobre los dems, donde se
destaquen las filosofas administrativas de la
empresa, y que sirvan como reglas del juego
conocidas y aceptadas por todos en la organizacin.
Modificar la estructura organizacional no es
suficiente para cambiar la organizacin, sino que la
nica forma de cambiar la organizacin es
modificando su cultura.

CAMBIO ORGANIZACIONAL = CAMBIO DE LA ESTRUCTURA + CAMBIO CULTURA

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho


Qu es el clima organizacional?
Clima organizacional es el medio interno
y la atmsfera sicolgica particular de
la organizacin. Este clima es
percibido distintamente entre los
miembros de la organizacin, pero hace
que la organizacin sea nica e influya
sobre los miembros.

El CO, est conformado por factores


tecnolgicos, polticas internas, metas
operacionales, reglamentos (Factores
estructurales); asimismo, estn las actitudes
y formas de comportamientos sociales
estimulados o reprimidos (Factores sociales).
Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
Caso: United Parcel Service
A principios de los aos noventa, United Parcel Service estaba
perdiendo muchos negocios a manos de competidores como Federal
Express y Roadway Package System. Por consiguiente, la empresa
emprendi un ambicioso esfuerzo a L Plazo para cambiar su COR y
sus procedimientos de operaciones, con el propsito de concentrarse
en el servicio al cliente. Ahora la empresa tiene una cultura
corporativa de S se puede, que ofrece precios flexibles,
informacin inmediata para la localizacin de paquetes y mayor
cantidad de acciones en manos de los empleados.
UPS ha cambiado su punto focal, de las entregas residenciales a las
comerciales, y ahora ofrece a sus clientes empresariales descuentos,
horarios flexibles de recogida, entrega y planes de envos diseados
especialmente para ellos. Ahora todos los clientes pueden elegir entre
entregas a 1,2 y 3 das, a precios que compiten con los de Federal Expre
La compaa tambin ha sufrido una enorme transformacin en la
forma de usar la TI. Una infusin de 2 mil millones de dlares,
realizada a principios de los aos 90, as como planes para una
inversin adicional de $3.2 millones han permitido a la empresa
desarrollar un sistema de comunicacin mvil que ofrece informacin
actualizada sobre la situacin de cada embarque..
Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
Caso: United Parcel Service (cont..)
Los chferes de las entregas llevan tableros computarizados y
computadoras en las camionetas a fin de proporcionar de inmediato
informacin sobre la localizacin. Los administradores han recibido
mucha preparacin para poder respaldar la nueva cultura orientada
hacia el cliente.
La importancia que UPS concede al servicio ha dado frutos. Por
ejemplo, Eastman Kodak Company haba amenazado con retirar a UPS
de su lista de transportistas autorizados, debido a la poca respuesta de la
transportista. Ahora UPS tiene un representante de servicio de tiempo
completo asignado a Kodak. Representantes como el mencionado
sugieren formas mediante las cuales las empresas que son sus clientes
pueden reducir los costos de envi y mejorar las entregas. UPS ha
descubierto que satisfacer las solicitudes de los clientes para un servicio
de un da conduca a recogidas ms tempranas, procedimientos de
clasificacin nuevos, horarios de entrega ms tempranos y flujos de
trabajo ms uniformes. La empresa se ha ahorrado dinero, al mismo
tiempo que ofrece un servicio mas expedito
Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
Anlisis del Caso: UPS
UPS, es una empresa donde los trabajadores son socios y viven
en paz y armona
UPS es la orgullosa poseedora de trabajadores absolutamente
comprometidos con los objetivos de la organizacin. Cmo lo
logr?
Los cambios estratgicos de gran escala no son sencillos.
Modificar la "manera de hacer las cosas" de una organizacin
genera fricciones que pueden hacer fracasar el proceso. Sin
embargo, en otras empresas, estos cambios se dan con toda
naturalidad.
En los ltimos aos, UPS se propuso cambiar su modelo de
negocio, antes basado exclusivamente en el transporte y
distribucin de paquetes. El objetivo del cambio: colocar mayor
nfasis en las relaciones con los clientes y las soluciones
integrales personalizadas.
Una reorientacin estratgica de semejantes proporciones
habra sido extremadamente difcil si no fuera por la poderosa
cultura corporativa que siempre ha distinguido a la empresa.
Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho
Anlisis del Caso: UPS
UPS ha implementado una serie de medidas tendientes a la construccin de
una identidad corporativa con fuertes lazos de unin entre sus miembros:
1) UPS contrata estudiantes universitarios y les asegura un marco para
desarrollar su carrera. As, los trabajadores van "mamando" la cultura de la
empresa desde los primeros pasos de su carrera profesional.
2) Los managers de UPS son salidos de la casa y han llegado a sus puestos a
travs de la poltica de promociones internas. UPS rara vez contrata a un
manager que no se haya formado en la empresa.
3) UPS ofrece acciones dentro de los paquetes salariales. Se estima que un 53
% de los trabajadores son accionistas de la empresa. Entre un 50 y un 80 % de
la riqueza personal de los mandos medios se compone se compone de
acciones de UPS. Qu mejor incentivo para pensar en el L plazo y alinear sus
intereses con los de la organizacin?
No fue necesario convencer a los trabajadores de que el cambio era para mejor
ni que no haba planes de despidos masivos. As, se evitaron las fricciones
tpicas de los ambientes de escasa confianza.

Dra. Ing. Gloria Valdivia Camacho