David-AdmmEstrat PPT Cap03

Evaluacin
externa
Captulo 3
Copyright 2013 Pearson Educacin
Objetivos del captulo
1. Describir cmo se lleva a cabo una auditora externa de

administracin estrategica.
2. Analizar las diez principales fuerzas externas que
afectan a las organizaciones: econmica, social,
cultural, demografica, ambiental, poltica,
gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva.
3. Describir las fuentes clave de informacin externa,
incluyendo Internet.
4. Analizar las importantes herramientas de proyeccin
utilizadas en la administracin estrategica.
5. Analizar la relevancia de vigilar las tendencias y los
eventos externos.
3-2
Copyright 2013 Pearson
Objetivos del captulo
6. Explicar cmo se desarrolla una matriz EFE.

7. Explicar cmo se desarrollar una matriz
de perfil competitivo (MPC).
8. Analizar la importancia de recabar informacin
sobre la competencia.
9. Describir la tendencia hacia la cooperacin
entre competidores.
10. Analizar la uniformidad del mercado y la similitud de
recursos en relacin con el analisis competitivo.
3-3
Auditora externa
Auditora externa
Busca identificar y evaluar las tendencias y
los eventos que rebasan el control de una
compana individual.
Revelan las oportunidades y amenazas clave
a las que se enfrenta la compana,
permitiendo que los gerentes formulen
estrategias para aprovechar esas
oportunidades y evitar o reducir el impacto de
esas amenazas.
3-4
Naturaleza de las auditoras externas
La auditora externa tiene por objetivo

identificar variables clave que ofrezcan
respuestas susceptibles de
implementacin.
Las empresas deben ser capaces de
responder ofensiva o defensivamente a
dichos factores, formulando estrategias que
aprovechen las oportunidades externas o
minimicen el impacto de las amenazas
potenciales.
3-5
Modelo integral del proceso
de administracin estrategica
3-6
Fuerzas externas clave
Las fuerzas externas pueden clasificarse

en cinco amplias categoras:
1.Fuerzas econmicas.
2.Fuerzas sociales, culturales, demograficas
y ambientales.
3.Fuerzas polticas, gubernamentales y legales.
4.Fuerzas tecnolgicas.
5.Fuerzas competitivas.
3-7
Relaciones entre la organizacin
y las fuerzas externas clave
3-8
Proceso para ejecutar
una auditora externa
La compana debe comenzar por recabar

datos relevantes sobre la competencia e
informacin respecto de las tendencias
econmicas, sociales, culturales,
demograficas, ambientales, polticas,
gubernamentales, legales y tecnolgicas.
3-9
La informacin debe ser asimilada y

evaluada.
Debe comunicarse y distribuirse en toda
la organizacin una lista final de los
factores externos clave mas
importantes .
3-10
Los factores externos clave deben ser:

1.Importantes para lograr objetivos anuales
y a largo plazo.
2.Mensurables.
3.Aplicables a todas las empresas competidoras.
4.Jerarquicos, en el sentido de que algunos
atanen a la compana en general y otros estan
mas enfocados en sus areas funcionales o
divisionales.
3-11
La perspectiva de la
organizacin industrial (OI)
De acuerdo con el enfoque de la

organizacin industrial (OI), los
factores externos (la industria) son mas
importantes que los factores internos
para que la empresa alcance una ventaja
competitiva.
3-12
La perspectiva de la
organizacin industrial (OI)
El desempeno de la compana se basa en:
3-13
Fuerzas econmicas
3-14
Ventajas y desventajas
de un dlar debil
3-15
Fuerzas sociales, culturales,
demograficas y ambientales
Datos en Estados Unidos:

Cada vez mas gente de edad avanzada.
Menos caucasicos.
Aumento de la brecha entre ricos y pobres.
2025 = 18.5% de la poblacin sera
mayor de 65 anos.
2075 = la caucasica dejara de ser mayora
etnica y racial.
3-16
Fuerzas sociales, culturales,
demograficas y ambientales
Datos
Poblacin mundial 7 mil millones.
Poblacin mundial = 8 mil millones para 2028.
Poblacin mundial = 9 mil millones para 2054.
La poblacin estadounidense esta
conformada por poco mas de 310 millones de
habitantes.
3-17
Variables sociales, culturales,
demograficas y ambientales clave
3-18
Fuerzas polticas,
gubernamentales y legales
La creciente dependencia entre las

economas, los mercados, los gobiernos y
las organizaciones vuelve imperativo que
las empresas consideren el impacto que las
variables polticas pudieran tener en la
formulacin e implementacin de
estrategias competitivas.
3-19
Fuerzas polticas,
gubernamentales y legales
3-20
Sindicalismo estadounidense
El nivel de influencia de los sindicatos puede

ser un importante factor poltico en las
decisiones de planificacin estrategica en
terminos de la ubicacin de las plantas de
produccin y otras cuestiones operativas.
En el caso de Estados Unidos, el tamano de
los sindicatos ha disminuido drasticamente
durante la ultima decada, debido en gran
medida a la erosin de la base manufacturera
de la nacin.
3-21
Fuerzas tecnolgicas
Internet esta cambiando la naturaleza de las

oportunidades y amenazas al:
Alterar los ciclos de vida de los productos.
Aumentar la rapidez en la distribucin.
Crear nuevos productos y servicios.
Eliminar las limitaciones de los mercados
geograficos tradicionales.
Cambiar la compensacin histrica entre la
estandarizacin de la produccin y la flexibilidad.
3-22
Fuerzas tecnolgicas
Internet esta alterando las economas de

escala, transformando las barreras de
entrada y redefiniendo la relacin entre
las industrias y sus distintos
proveedores, acreedores, clientes y
competidores.
3-23
Fuerzas tecnolgicas
Varias empresas han creado dos nuevos

puestos: director de informacion (CIO,
chief information officer) y director de
tecnologa (CTO, chief technology
officer) con el fin de asegurar que la
informacin necesaria para formular,
implementar y evaluar estrategias este
disponible donde y cuando se requiera.
3-24
Fuerzas tecnolgicas
Los avances tecnolgicos pueden:

Crear nuevos mercados.
Ocasionar la proliferacin de nuevos y mejores
productos.
Modificar las posiciones relativas de costos
competitivos en una industria.
Volver obsoletos los productos y servicios
existentes.
3-25
Fuerzas competitivas
Una parte importante de las auditoras

externas es la identificacin de las firmas
rivales y la determinacin de sus
fortalezas, debilidades, capacidades,
oportunidades, amenazas, objetivos y
estrategias.
3-26
Fuerzas competitivas
Caractersticas de las companas mas

competitivas:
1. Les importa mucho la participacin de mercado.
2.Comprenden y recuerdan con precisin en que
negocio estan participando.
3.Consideran que siempre hay oportunidad para
mejorar.
4.Innovar o evaporarse.
5.La adquisicin es esencial para el crecimiento.
6.La gente hace la diferencia.
7.La calidad no tiene sustituto.
3-27
Preguntas clave
sobre los competidores
3-28
Programas de inteligencia
competitiva
Inteligencia competitiva (IC)
Proceso sistematico y etico para recabar y
analizar informacin sobre las actividades y
tendencias empresariales generales de la
competencia, con el propsito de promover
los objetivos de una compana.
3-29
competitiva
Los tres objetivos basicos de un programa
de IC son:
1.Ofrecer una comprensin general de una
industria y las companas que compiten en ella.
2.Identificar las areas de vulnerabilidad de los
competidores y evaluar el impacto que pudieran
tener sobre estos las acciones estrategicas que se
quiere implementar.
3-30
competitiva
3. Identificar los movimientos que pudiera realizar
un competidor con el resultado potencial de
poner en peligro la posicin de una compana
en el mercado.
3-31
Uniformidad del mercado
y similitud de recursos
Uniformidad del Similitud de

mercado recursos
El numero y la Medida en la que
importancia de los pueden
mercados en los compararse el tipo
que una empresa y la cantidad de
compite con sus recursos internos
rivales. de una empresa
con los de un rival.
3-32
Modelo de las cinco fuerzas
3-33
1. Identificar los aspectos o elementos clave

de cada una de las fuerzas competitivas
que impactan a la empresa.
2. Evaluar que tan fuerte e importante es cada
elemento para la compana.
3. Decidir si para la empresa vale la pena
entrar o permanecer en la industria.
3-34
Rivalidad entre empresas

competidoras
La mas poderosa de las cinco fuerzas
competitivas.
Se enfoca en ventaja competitiva sobre las
estrategias de las empresas rivales.
3-35
3-36
Entrada potencial de nuevos

competidores
Las barreras contra el ingreso son
importantes.
La alta calidad, los precios mas altos y los
recursos de marketing.
3-37
Barreras contra el ingreso
Necesidad de lograr rapidamente economas de

escala.
Necesidad de obtener tecnologa y
conocimientos tecnicos especializados.
Falta de experiencia.
Fuerte lealtad por parte de los consumidores.
Slidas preferencias por determinadas marcas.
Grandes requerimientos de capital.
Carencia de canales de distribucin adecuados.
3-38
Barreras contra el ingreso
Polticas de regulacin gubernamental,

aranceles.
Dificultad de acceso a las materias primas.
Posesin de patentes.
Ubicaciones poco deseables.
Contraataque por parte de empresas bien
afianzadas.
Potencial saturacin del mercado.
3-39
Desarrollo potencial de productos

sustitutos.
La presin aumenta cuando:
Los precios de los sustitutos disminuyen.
El costo de cambiar a otros productos
disminuye para los consumidores.
3-40
El poder de negociacion de los

proveedores aumenta cuando:
Hay un gran numero de proveedores.
Slo existen unas cuantas materias primas
sustitutas.
El costo de cambiar a otras materias primas
es especialmente alto.
La estrategia de integracin hacia atras
ayuda a obtener el control o apropiarse
de los proveedores.
3-41
Poder de negociacion
de los consumidores.
Cuando los clientes estan concentrados, son
muchos o compran por volumen, su poder de
negociacin representa una importante
fuerza que afecta la intensidad de la
competencia en una industria.
Tambien aumenta si los productos que se
adquieren son estandarizados o no
diferenciados.
3-42
Cuando aumenta el poder de
negociacin de los compradores
1. Si pueden cambiar a otras marcas o a

productos sustitutos sin incurrir en gastos
excesivos.
2. Si son especialmente importantes para el
vendedor.
3. Si los vendedores estan luchando contra la
cada en la demanda del consumidor.
4. Si estan informados sobre los productos,
precios y costos de los vendedores.
5. Si es su decisin comprar un producto y
cuando hacerlo.
3-43
Fuentes de informacin externa
Fuentes ineditas. Incluyen las encuestas a los

clientes, las investigaciones de marketing, los
discursos en reuniones de profesionistas y
accionistas, los programas de televisin, las
entrevistas y las conversaciones con los
grupos de interes.
Fuentes publicadas. Incluyen peridicos,
revistas especializadas, informes, documentos
gubernamentales, resumenes, libros,
directorios y manuales.
3-44
Fuentes de informacin externa
marketwatch.multexinvestor.com
moneycentral.msn.com
finance.yahoo.com
www.clearstation.com
us.etrade.com/e/t/invest/markets
www.hoovers.com
globaledge.msu.edu/industries/
3-45
Herramientas y tecnicas
de pronstico
Pronosticos
Suposiciones basadas en informacin acerca
de las tendencias y eventos futuros.
Tecnicas cualitativas y cuantitativas.
3-46
Formulacin de suposiciones
Suposiciones
Las mejores estimaciones que pueden
tenerse en el presente respecto del impacto
de los principales factores externos, sobre
los cuales el gerente tiene si acaso un
control limitado, pero que pueden ejercer un
efecto significativo en el desempeno o en la
habilidad para lograr los resultados
deseados.
3-47
Analisis industrial: la matriz de
evaluacin de factores externos (EFE)
Econmica Poltica
Social Gubernamental
Cultural Tecnolgica
Demografica Competitiva
Ambiental Legal
3-48
Pasos para la matriz EFE
1. Elabore una lista de los factores externos

clave.
2. Asigne a cada uno una ponderacin del
0.0 al 1.0.
3. Asigne a cada factor una calificacin
de 1 a 4 puntos.
4. Multiplique la ponderacin de cada factor
por su calificacin.
5. Sume las puntuaciones ponderadas de
cada variable.
3-49
Matriz EFE para un complejo
cinematografico de diez salas
3-50
Analisis de la industria:
Matriz de perfil competitivo (MPC)
Identifica los principales competidores de

la compana, as como sus fortalezas y
debilidades particulares en relacin con
la posicin estrategica de una firma
muestra.
Los factores crticos de exito en una
MPC incluyen tanto cuestiones internas
como externas.
3-51
Ejemplo de una matriz de perfil
competitivo (MPC)
3-52

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1. Describir cmo se lleva a cabo una auditora externa de

6. Explicar cmo se desarrolla una matriz EFE.

La auditora externa tiene por objetivo

Las fuerzas externas pueden clasificarse

La compana debe comenzar por recabar

La informacin debe ser asimilada y

Los factores externos clave deben ser:

De acuerdo con el enfoque de la

El desempeno de la compana se basa en:

Datos en Estados Unidos:

La creciente dependencia entre las

El nivel de influencia de los sindicatos puede

Internet esta cambiando la naturaleza de las

Internet esta alterando las economas de

Varias empresas han creado dos nuevos

Los avances tecnolgicos pueden:

Una parte importante de las auditoras

Caractersticas de las companas mas

Uniformidad del Similitud de

1. Identificar los aspectos o elementos clave

Rivalidad entre empresas

Entrada potencial de nuevos

Necesidad de lograr rapidamente economas de

Polticas de regulacin gubernamental,

Desarrollo potencial de productos

El poder de negociacion de los

1. Si pueden cambiar a otras marcas o a

Fuentes ineditas. Incluyen las encuestas a los

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Identifica los principales competidores de

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