ANLISIS DE SITUACIONES

PROBLEMTICAS
Y
TOMA DE DECISIONES

Docente: Prof. Claudio Hornos

ESTE CURSO TUVO SU ORIGE EN

LA UNIVERSIDAD DE PRINCETON

CUANDO FUE CONTRATADA

POR LA N.A.S.A. EN 1960

DESPUS DE LA CAIDA DEL SATURNO,

PARA INVESTIGAR SU CAUSA.

KEPNER - TREGOE
 TOMAMOS

DECISIONES

PERMANENTEMENTE,

de all su importancia
LA CLAVE ES CMO TOMAMOS ESAS DECISIONES.

CUL ES EL PROCESO DECISORIO

 EL

MODELO

URUGUAYO
LA PERCEPCIN
COMO FACTOR DE

DISTORSIN
 PERCEPCIN
ES EL PROCESO MEDIANTE EL CUAL

LAS PERSONAS ORGANIZAN E INTERPRETAN

SUS IMPRESIONES SENSORIALES

A FIN DE DARLE UN SIGNIFICADO A SU AMBIENTE

 PERCEPCIN

PERCEPTOR

OBJETIVO (objeto a percibir)

SITUACIN O CONTEXTO
EL PERCEPTOR
EST CONDICIONADO POR SUS

CARACTERSTICAS PERSONALES
LOS VALORES, LAS ACTITUDES, LAS MOTIVACIONES,
LOS INTERESES, LAS EXPERIENCIAS PASADAS,
LAS EXPECTATIVAS.
EL OBJETIVO
(objeto a percibir)

TIENE SUS PROPIAS CARACTERSTICAS,

PERO QUE NO SE OBSERVAN AISLADAS.

LA CERCANA EN EL TIEMPO INFLUYE.

EL FONDO INFLUYE TAMBIN.

LA SITUACIN O CONTEXTO

DONDE EST EL OBJETO CONDICIONA

SU PERCEPCIN.
 VALORES
EXPRESAN CONVICCIONES BSICAS

DE QUE, UN MODO ESPECFICO DE CONDUCTA

O UNA FINALIDAD DE EXISTENCIA,

SON PERSONAL O SOCIALMENTE PREFERIBLES

A OTRAS
 VALORES

TRANSMITEN

LOS PRINCIPIOS O IDEAS DE UNA PERSONA

SOBRE LO QUE ES

BUENO, CORRECTO O DESEABLE

 VALORES

CONTENIDO

INTENSIDAD

SISTEMA INDIVIDUAL DE VALORES

JERARQUA O ESCALA

ORDENADA DE ACUERDO A SU INTENSIDAD

 ACTITUDES

SON TENDENCIAS A LA ACCION

REFERIDAS A

PERSONAS, OBJETOS O EVENTOS CONCRETOS

 ACTITUDES

A) COMPONENTE COGNITIVO O DE OPININ

B) COMPONENTE AFECTIVO O EMOCIONAL ( +/-)

C) COMPONENTE DE COMPORTAMIENTO O ACCIN

 LA PERCEPCIN
LOS VALORES Y
LAS ACTITUDES

DISTORSIONAN TODO,

Y TAMBIN AFECTAN LA

CALIDAD DE LAS DECISIONES

 SIN EMBARGO

TODOS DEBEMOS

TOMAR DECISIONES,

PERSONALES O EMPRESARIALES.
 CUNDO DEBE UNA PERSONA
TOMAR DECISIONES?

CUANDO DETECTA ALGUNA:

DIFICULTAD
ALTERACIN ACTUAL O FUTURA
FALLA
PROBLEMA

TAMBIN PUEDE SER UNA OPORTUNIDAD.

NUESTRA RESPONSABILIDAD
ES

RESOLVER PROBLEMAS

TOMANDO DECISIONES
 CUL ES EL

PROCESO DECISORIO?
 BUENA INFORMACIN
+
BUEN MTODO

BUENA TOMA DE DECISIONES.

HAY 3 TIPOS DE ACCIONES:

INTERINAS Van contra el efecto.

ADAPTATIVAS Ayudan a vivir con el problema.

CORRECTIVAS - Van contra la causa.

 MTODO DE 4 PASOS PARA
LA TOMA DE DECISIONES

I) RECONOCIMIENTO DE SITUACIONES PROBLEMTICAS (RSP)

II) ANLISIS DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS (ACP).

III) TOMA DE DECISIONES (TD).

IV) PREVISIN DE LOS PROBLEMAS POTENCIALES (PPP).

RECONOCIMIENTO DE SITUACIONES PROBLEMTICAS (RSP).

Cuando hay una confusin, mezcla de informacin objetiva y opiniones subjetivas,

o una desviacin de lo normal, puede haber un problema.
Detectar a tiempo si existen Situaciones Problemticas es clave para el Supervisor.
Puede llevar implcita una Accin Interina.

ANLISIS DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS (ACP).

Encontrar la verdadera Causa de los Problemas es fundamental
pues el Problema se aclara y nos facilita su Resolucin.
La pregunta clave es PORQU.
TOMA DE DECISIONES (TD).

Elegir entre varias alternativas cul es la que mejor satisface

nuestros objetivos deseados es muy difcil, pero es la funcin del Supervisor
decidir cul es la mejor solucin (o Accin Correctiva) y Tomar la Decisin.

PREVISIN DE LOS PROBLEMAS POTENCIALES (PPP).

Implementar la Decisin tomada, o sea llevar a cabo la Accin Correctiva,

previendo los Problemas Potenciales que ella pueda generar,
es la ltima etapa del Proceso.
PORQU PROPONEMOS STE MTODO DE 4 PASOS?

Porque muchas veces, el Supervisor atrapado en las urgencias

de la realidad cae en TRAMPAS que amenazan el xito de su gestin.

Como por ejemplo:

QUE REALICE ACCIONES APRESURADAS

QUE SALTE DIRECTAMENTE A LA CAUSA

QUE ADOPTE PERMANENTEMENTE ACCIONES INTERINAS

QUE NO USE O HAGA MAL USO DE LA INFORMACIN DISPONIBLE

LEER CASO

EL AUTO QUE NO ARRANCA

 CASO

CALEFACTORES PARA AUTOS

I) RECONOCIMIENTO DE
SITUACIONES PROBLEMTICAS

A) RECONOCER E INVENTARIAR SITUACIONES DE PREOCUPACIN.

B) SEPARAR LOS COMPONENTES DE CADA SITUACIN PROBLEMTICA.

C) DETERMINAR O ASIGNAR PRIORIDADES. MTODO G.U.T.

Gravedad, Urgencia, Tendencia.

D) COLOCAR O IDENTIFICAR CUL DE LOS TRES PROCESOS

SIGUIENTES UTILIZAREMOS:
Anlisis de las Causas de los Problemas (ACP),
Toma de Decisiones (TD),
Previsin de los Problemas Potenciales (PPP).
I) RECONOCIMIENTO DE
SITUACIONES PROBLEMTICAS

NINGN PROBLEMA PUEDE SER SOLUCIONADO,

SI NO ACEPTAMOS SU EXISTENCIA.

QU ES UN PROBLEMA?

ES UNA DESVIACIN DE LO PREVISTO,

GENERALMENTE INDESEADA, CUYA CAUSA DESCONOCEMOS.

DEBEMOS ENFOCARLO POSITIVAMENTE, COMO UNA

OPORTUNIDAD PARA MEJORAR
I) RECONOCIMIENTO DE
SITUACIONES PROBLEMTICAS

A) RECONOCER E INVENTARIAR SITUACIONES DE PREOCUPACIN.

(ETAPA 1)

Un buen Supervisor debe estar atento a 3 seales:

UNA DESVIACIN

UNA AMENAZA FUTURA

UNA OPORTUNIDAD PARA MEJORAR

FORMULARIO UNICO R.S.P.
RECONOCIMIENTO DE SITUACIONES PROBLEMATICAS

Etapa 1
Inventariar Situaciones Problemticas

Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Separar los componentes de la situacin Determinar Prioridades Asignar los Procesos a
Total utilizar (ACP,TD,PPP)
Gravedad Urgencia Tendencia Ponderado
I) RECONOCIMIENTO DE
SITUACIONES PROBLEMTICAS

B) SEPARAR LOS COMPONENTES DE LA SITUACIN. (ETAPA 2)

ALGUNOS PROBLEMAS SON TAN COMPLEJOS

QUE HAY QUE DIVIDIRLOS EN PARTES.

DESMEMBRARLOS EN PEQUEOS PROBLEMAS,

QUE SEAN MS FCILES DE RESOLVER.

 SITUACIN PROBLEMTICA
PAOL DE HERRAMIENTAS DESORDENADO

SE SEPARARON LOS COMPONENTES DE LA SITUACIN

1) LAS HERRAMIENTAS NO ESTN REGISTRADAS EN FICHAS.

2) EL ENCARGADO NO SE PREOCUPA.

3) HAY MUCHA SUCIEDAD.

4) LAS HERRAMIENTAS ESTN DESORDENADAS.

5) FALTA UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.

6) FALTA LA PUERTA DE ENTRADA.

7) DESAPARECEN LAS HERRAMIENTAS.

8) FALTA ESPACIO.
I) RECONOCIMIENTO DE
SITUACIONES PROBLEMTICAS

C) DETERMINAR O ASIGNAR PRIORIDADES . (ETAPA 3)

MTODO G . U . T.

COMO EL TIEMPO Y LOS RECURSOS SON ESCASOS

HAY QUE ASIGNAR PRIORIDADES.

GRAVEDAD: Mide la importancia de los resultados

afectados por esta situacin problemtica.

URGENCIA: Mide cun apremiante es la necesidad

de tomar accin; las fechas tope.

TENDENCIA: Mide si la tendencia de la situacin es

a agravarse o a disminuir.
 MTODO G.U.T. (GRAVEDAD, URGENCIA, TENDENCIA)

TOTAL
COMPONENTES GRAVEDAD URGENCIA TENDENCIA PONDERADO
X X X =
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
I) RECONOCIMIENTO DE
SITUACIONES PROBLEMTICAS

D) COLOCAR O IDENTIFICAR CUL DE LOS TRES PROCESOS

SIGUIENTES UTILIZAREMOS: (ETAPA 4)

Anlisis de las Causas de los Problemas (ACP)

Toma de Decisiones (TD)

Previsin de los Problemas Potenciales (PPP)

II) ANLISIS DE LAS CAUSAS DE
LOS PROBLEMAS

PORQU EXISTE EL PROBLEMA

CUAL ES SU CAUSA

TRAMPAS MAS COMUNES

SALTAR DIRECTAMENTE A LAS SOLUCIONES

IMAGINAR SUBJETIVAMENTE LAS CAUSAS

NO VERIFICAR EFICAZMENTE LA REALIDAD DE LAS CAUSAS

II) ANLISIS DE LAS CAUSAS DE
LOS PROBLEMAS

CINCO ETAPAS PARA EVITAR TRAMPAS

A) ENUNCIADO DEL PROBLEMA

B) ESPECIFICAR EL PROBLEMA

C) DESARROLLO DE LAS POSIBLES CAUSAS

D) PONER A PRUEBA LAS DISTINTAS POSIBLES CAUSAS

E) VERIFICAR CUAL ES LA CAUSA MAS PROBABLE

FORMULARIO UNICO PARA ANALISIS DE LA CAUSA DE LOS PROBLEMAS (A.C.P.)

Enunciado de Desviacin:

Preguntas de Distingos Cambios

Especificacin Qu es exclusivo, Qu ha cambiado
ES NO ES tpico o peculiar en cada uno
del ES? de los Distingos?
Anote cuando se
Produjo cada cambio

QUE

Identidad

DONDE

Ubicacin en el

Espacio

CUANDO

Ubicacin en

el Tiempo

CUANTO

Magnitud o

Extensin

Posibles Causas, derivadas de Cambios y Distingos PRUEBA de las Posibles Causas, para llegar a la Causa Ms Probable
Cules datos de la Especificacin contradicen a esta Posible Causa?
Anote las suposiciones como tales.

Pasos para
Verificar la Causa
Ms Probable
A) ENUNCIADO DEL PROBLEMA

Nos permite definir en forma concisa cul es

la desviacin de lo que se esperaba, tanto sea
negativa como positiva.

Enunciar el PROBLEMA nos obliga a considerar

Tanto el DEBIERA SER como la REALIDAD,
Asegurndonos que en efecto existe una
DESVIACIN DE LO PLANEADO.
B) ESPECIFICAR EL PROBLEMA
A partir del enunciado bsico se comienza a
explorar los pormenores del PROBLEMA.

EL ES EL NO ES
(Ayuda a limitar el problema)

QU (identificacin)

DNDE (ubicacin)

CUNDO ( tiempo)

CUNTO (magnitud)
EJEMPLO

ENUNCIADO: Roturas en los envases de 100 c.c.

ESPECIFICACIN: ES NO ES
QU: Envases 100 c.c. Envases 50 c.c.,150 c.c.
Roturas Impurezas, Suciedad.
DNDE: En el cuello del En el fondo, o costados.
Envase
En Control de Calidad En Depsito o Clientes.
CUNDO: Desde el 6 de Marzo Antes del 6 de Marzo
Primer turno Segundo turno
CUNTO: 30% 6/3,32% 7/3, Roturas normales 2%
34% 8/3
Tendencia Creciente
Roturas con bordes Roturas con bordes
dentados, 5mm. Regulares, agujeros.
Desparejos.
EJEMPLO DE PREGUNTAS QUE PUEDEN HACERSE PARA
REALIZAR UNA ESPECIFICACIN DEL PROBLEMA.

QU (IDENTIFICACIN)
Qu unidad, cosa, proceso o persona est involucrada en la desviacin? En qu consiste la
desviacin, anormalidad o defecto, especficamente?

DNDE (UBICACIN).
Dnde se observa el objeto afectado por la desviacin, en qu departamento, seccin o lugar
especfico? Dnde, en qu parte del objeto se observa el defecto?

CUNDO (TIEMPO)
Cundo apareci el defecto o desviacin por primera vez, en el ciclo de vida del producto, antes de
salir de la Empresa o con el uso del cliente? Cundo han aparecido los defectos desde entonces?
Se repite en forma cclica?

CUNTO (MAGNITUD, CANTIDAD)

Cuntas unidades, partes, personas, departamentos, etc. estn involucradas con la desviacin?
Cuntos casos hay? Cul es el tamao, la importancia, o grado del defecto? Cunto de cada
objeto est afectado? Es la tendencia ascendente, descendente o constante?
Obviamente estas preguntas debern adaptarse a las situaciones especficas, pero es su sentido
general lo que las hace sumamente tiles para obtener la informacin necesaria.
LIMITAR EL PROBLEMA

Otra herramienta til para la clara ESPECIFICACIN DEL PROBLEMA

es conocer donde ste termina y la mejor manera de encontrar sus
lmites es definir lo que el problema NO ES.

A primera vista, esto parecera una prdida de tiempo, pero no se

engae: se logran muchas cosas interesantes explorando los NO ES.

PRIMERO: el NO ES establece una ntida lnea divisoria alrededor del

problema, que ser particularmente til luego en la bsqueda de los
DISTINGOS, para ayudar a desarrollar posibles causas.

SEGUNDO: el NO ES ser de gran valor para desechar las posibles

causas errneas, usndolo como doble prueba. Una tpica pregunta
del NO ES: qu podramos suponer que debiera estar afectado por el
problema, pero sabemos positivamente que est bien?
DISTINGOS
Son las reas de agudo contraste,
donde la fractura entre el ES y el NO ES resulta bastante impactante.
Nos ayudan a limitar nuestra bsqueda y son indicios que nos ayudan a
desarrollar posibles causas.

Primer Turno Segundo Turno.

Diferente Supervisor, operarios y quizs temperatura.

CAMBIOS
Son toda alteracin que se produzca en la realidad que se vena dando.
No trate de registrar todos los CAMBIOS ocurridos pues tal lista
Escapara de nuestras manos.
Limite dicho registro a los CAMBIOS acaecidos con relacin,
o alrededor de cada DISTINGO.

Ejemplo
El nico cambio que se dio en los Operarios, son dos nuevos peones,
contratados 2 das antes que ocurriera el problema.
C) DESARROLLO DE LAS POSIBLES CAUSAS
D) PONER A PRUEBA LAS DISTINTAS
POSIBLES CAUSAS

Para identificar la VERDADERA CAUSA debemos

hacer uso sistemtico de toda la informacin.
Cmo explica esta causa el ES?
Cmo explica esta causa que el problema no
ocurra en el NO ES?
NO SE AFERRE A UNA CAUSA, NI LA DEFIENDA
EN EXCESO.
LIMITE LAS SUPOSICIONES O CONDICIONAMIENTOS.
CUIDADO CON LAS CONTRADICCIONES Y LAS
EXCUSAS.
NUESTRA MISIN ES PONER A PRUEBA LAS
POSIBLES CAUSAS PARA LLEGAR A
LA MS PROBABLE.
E) VERIFICAR CUL ES LA CAUSA
MS PROBABLE

1) PRUEBA DE LA COHERENCIA LGICA.

2) VERIFICACIN EN LA REALIDAD.
3) VERIFICACIN DE LOS RESULTADOS.
III) TOMA DE DECISIONES

IMPULSIVAS O ANALTICAS

PROCESO RACIONAL DE

TOMA DE DECISIONES
III) TOMA DE DECISIONES

TRAMPAS

1) DECISIONES AUTOMTICAS

2) FAVORITISMO HACIA UNA ALTERNATIVA

3) CONSIDERAR SOLO EL LADO POSITIVO DE

LA ALTERNATIVA

4) USAR SUPOSICIONES EN LUGAR DE

INFORMACIONES
 III) TOMA DE DECISIONES

A) ENUNCIE, ESTABLEZCA Y CLASIFIQUE

LOS OBJETIVOS.

B) GENERE Y DESARROLLE ALTERNATIVAS

C) EVALE CADA ALTERNATIVA EN RELACIN

A LOS OBJETIVOS

D) CONSIDERE LAS CONSECUENCIAS ADVERSAS.

E) HAGA SU ELECCIN FINAL.

 III) TOMA DE DECISIONES (TD1)

A) ENUNCIE, ESTABLEZCA Y CLASIFIQUE

LOS OBJETIVOS.
1) ENUNCIE EL PROPSITO DE LA DECISIN

2) ESTABLEZCA OBJETIVOS.
Tomar en cuenta: Recursos Disponibles
Resultados buscados
Lista de Objetivos o Resultados Concretos

3) CLASIFIQUE LOS OBJETIVOS

SEGN SU IMPORTANCIA. (TD2)
a) OBJETIVOS OBLIGATORIOS
b) OBJETIVOS DESEADOS.
c) Cuantificacin de OBJETIVOS
OBLIGATORIOS Y DESEADOS.
FORMULARIO I TOMA DE DECISIONES (T.D.)
Enunciado, Establecimiento y Clasificacin de Objetivos

Enunciado de decisin:

Establecer y Clasificar Objetivos:

Enumerar los resultados importantes que se persiguen, y los recursos que se usarn;
asimismo, en ambos sentidos, los mnimos que deben satisfacerse, y los mximos admitidos.

Objetivos Importancia Objetivos Importancia

Relativa Relativa
 III) TOMA DE DECISIONES (TD3)

B) GENERE Y DESARROLLE ALTERNATIVAS

OBJETIVOS OBLIGATORIOS / DESEADOS = ALTERNATIVAS

TOMA DE DECISIN
FORMULARIO II - TOMA DE DECISIONES (T.D.) - Comparacin de Alternativas

Enunciado de Decisin:

Alternativas
Objetivos A B C
Obligatorios Informacin Pasa/ Informacin Pasa/ Informacin Pasa/
No Pasa No Pasa No Pasa

Deseados Peso Informacin Cal Cal Informacin Cal Cal Informacin Cal Cal
Pond Pond Pond
 III) TOMA DE DECISIONES

C) EVALE CADA ALTERNATIVA EN RELACIN

A LOS OBJETIVOS

1) COMPARACIN CON LOS OBJETIVOS OBLIGATORIOS.

2) COMPARACIN CON LOS OBJETIVOS DESEADOS.

3) CRITERIOS DE EVALUACIN O PONDERACIN.

4) TENTATIVAMENTE ELIJA LA MEJOR ALTERNATIVA.

 III) TOMA DE DECISIONES

D) CONSIDERE LAS CONSECUENCIAS ADVERSAS.

CONSECUENCIAS ADVERSAS

PONDERACIN DE LAS CONSECUENCIAS ADVERSAS.

PROBABILIDAD

GRAVEDAD
FORMULARIO III - TOMA DE DECISIONES (T.D.) - Consecuencias Adversas

Alternativa Alternativa:

Consecuencias Adversas Prob Grav Consecuencias Adversas Prob Grav

III) TOMA DE DECISIONES

E) HAGA SU ELECCIN FINAL.

 IV) PREVISIN DE LOS
PROBLEMAS POTENCIALES
(PPP1 y PPP2)

a) ENUNCIADO ESCRITO DEL PROPSITO GENERAL DE LA ACCIN.

b) ESCRIBA UN PLAN DETALLADO (PASO A PASO).

c) ANTICIPACIN DE PROBLEMAS POTENCIALES.

d) EVALUE LAS AMENAZAS.(PROBABILIDAD Y GRAVEDAD)

e) DETERMINACIN DE SUS CAUSAS PROBABLES.

f) IMPLEMENTACIN DE ACCIONES PREVENTIVAS.

g) IMPLEMENTACIN DE ACCIONES CONTINGENTES.

h) DISPOSICIN DE MEDIOS DE AVISO.

FORMULARIO I - PARA PREVISION DE PROBLEMAS POTENCIALES (P.P.P.)

Enunciado del Plan de Accin:

Prioridad
Enumerar los elementos o eventos del Problemas Potenciales Especficos Prob Grav
Plan de Accin en su secuencia.
FORMULARIO II - PREVISIN DE PROBLEMAS POTENCIALES (P.P.P.)
Causas Probables, Acciones Preventivas y Contingentes, Medios de Aviso

Enunciado del Plan de Accin:

Problemas Causas Prob Prevencin Proteccin Disponer medios de aviso

Potenciales Probables Tomar Accin Preparar Accin - para controlar progreso
Especficos Preventiva o Contingente o - para iniciar Accin
Aceptar el riesgo Aceptar riesgo Contingente
a) CUL ES EL PROPSITO DE LA ACCIN?

DEBEMOS DEFINIR

EL PLAN DE ACCIN

EN TRMINOS ESPECFICOS
(qu, dnde, cundo, cunto)

LUEGO EVALUAR LAS POSIBLES

MALAS CONSECUENCIAS
b) ESCRIBA UN PLAN DE ACCIN DETALLADO.

LOS PLANES INVOLUCRAN DOS TIPOS DE ACTIVIDADES:

A) ASIGNAR RECURSOS PARA ALCANZAR UN RESULTADO.

B) PRONOSTICAR FUTURAS SITUACIONES PARA EVITAR

LO QUE PUEDASALIR MAL.

LA PREVISIN DE LOS PROBLEMAS POTENCIALES

NOS AYUDA A EVITAR LOS FUTUROS EFECTOS INDESEABLES.
C) ANTICIPACIN DE LOS PROBLEMAS POTENCIALES

UN PROBLEMA POTENCIAL
ES UNA DESVIACIN PREVISTA ANTICIPADAMENTE,
RESPECTO A LAS METAS PROYECTADAS.

DEBEMOS PREGUNTARNOS:
QU PUEDE SALIR MAL (PRINCIPIO DE PETERS)

RESULTADO: una lista de PROBLEMAS POTENCIALES

que ya previmos en las Consecuencias Adversas.
 d) EVALUE LAS AMENAZAS

LUEGO DE LISTAR LOS PROBLEMAS POTENCIALES

HAY QUE EVALUARLOS EN TRMINOS DE
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA Y GRAVEDAD.

LUEGO PONDERARLOS PARA EVALUAR

EL GRADO DE AMENAZA.
LA AMENEZA PLANTEADA PUEDE SER TRATADA DE
3 MANERAS DIFERENTES:
1) Acciones que reduzcan la probabilidad de ocurrencia.
2) Acciones que minimicen su gravedad en caso de ocurre
3) No tomar ninguna accin, aceptando el riesgo.
e) DETERMINACIN DE LAS CAUSAS PROBABLES.

LA NICA FORMA DE PREVENIR UNA AMENAZA

ES EVITAR QUE SE PRODUZCAN
SUS CAUSAS PROBABLES.
HAY QUE ANTICIPARLAS Y ENUMERARLAS
PARA DETERMINAR SI PODEMOS TOMAR
UNA ACCIN PREVENTIVA A UN COSTO RAZONABLE.
f) IMPLEMENTACIN DE ACCIONES PREVENTIVAS.

EL SUPERVISOR CON MENTALIDAD CERO SORPRESAS

PLANIFICA ACCIONES QUE PREVENGAN LOS PROBLEMAS
POTENCIALES.

NORMALMENTE CADA ACCIN PREVENTIVA APUNTA A UNA

CAUSA PROBABLE ESPECFICA Y DEBE INTEGRAR EL
PLAN DE ACCIN ORIGINAL.

ACCIONES PREVENTIVAS:
1)Van contra la causa.
2)Tratan de disminuir la probabilidad.
3)Deben ser dispuestas ahora.
4)Comienzan a actuar ahora.
g) IMPLEMENTACIN DE ACCIONES CONTINGENTES.

TAMBIN DEBEMOS TOMAR ACCIONES CONTINGENTES

QUE ATENAN LA GRAVEDAD DE P.P. EN CASO QUE OCURRA.

LAS ACCIONES PREVENTIVAS DISMINUYEN LA NECESIDAD DE

TOMAR ACCIONES CONTINGENTES, PERO EN CASO DE GRAVEDAD
DEBEN IMPLEMENTARSE IGUALMENTE.

EJEMPLO: Siempre debemos tener extintores por si se

Declara un incendio, pese a la acciones preventivas.

ACCIONES CONTINGENTES (DE PROTECCIN):

1) Van contra el efecto.
2) Tratan de disminuir el dao.
3) Deben ser previstas ahora.
4) Comienzan a actuar cuando se produce el problema.
h) DISPOSICIN DE MEDIOS DE AVISO.

HAY QUE DISPONER MEDIOS DE AVISO, O SEA, INFORMACIN

EN TIEMPO Y FORMA PARA:

1) AVISAR QUE HAY QUE PONER A FUNCIONAR

LAS ACCIONES CONTINGENTES PLANEADAS.
CADA UNA REQUIERE UN DISPARADOR.

2) INFORMAR CMO SE EST DESARROLLANDO EL PLAN.

INSTALAR PUNTOS DE CONTROL O ALARMAS QUE DAN
AVISO SI HAY PELIGRO.

PARA EVITAR SER BUROCRTICOS (DEMASIADA INFORMACIN

INSTALAR ALARMAS SOLO:
A) Donde se anticipan problemas potenciales.
B) En puntos estratgicos que permitan ver el avance.