Integrantes del grupo

Laura Ramrez Prez

Katherine hoyos herrera
Mara fajardo Penagos
Sergio Martnez
Edwin Camilo Hoyos Gomez
lvaro Cristian Corte
 POR QUE FRACASAN LAS MEJORE IDEAS?

Estamos cada vez mas convencidos que este trecho entre el dicho y el hecho no surge de
intenciones dbiles, de flaqueza de voluntad o aun de una comprensin asistemica, sino de
modelos mentales.
Por eso la disciplina de manejar modelos mentales el aflojamiento, verificacin y
perfeccionamiento de nuestras imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo- promete
ser una decisiva innovacin en la construccin de organizaciones inteligentes.

por que los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos?

Esto se debe porque en parte afecta lo que vemos. Dos personas pueden estar mirando el
mismo objeto pero cada una tiene una diferente interpretacin del mismo.
 PRINCIPIOS SEALADOS POR IAN MITROFF

- El negocio de GM es ganar dinero, no fabricar autos

- Los coches son ante todo smbolos de estatus. Por lo tanto, el diseo es mas
importante que la calidad
- El mercado automovilstico norteamericano esta aislado del resto del mundo+
- Los trabajadores no tiene un impacto importante en la productividad ni la
calidad del producto
- Los que estn conectados con el sistema solo necesitan una comprensin
fragmentada y segmentada del negocio.
 UNA NUEVA PERSPECTIVA DE LOS NEGOCIOS

- La primera gran corporacin que descubri el poder potencial de los modelos

mentales en el aprendizaje fue ROYAL DUTCH/SHELL.
- Las compaas disfrutaban de un alto grado de autonoma local. Desde el comienzo,
los managers de Shell tuvieron que aprender a operar por consenso, pues no haba
manera de que estos caballeros de diversos pases y culturas se impartieran
ordenes.
- Wack llego a la conclusin de que el mundo estable y previsible que conoca los
managers de Shell estaba por sufrir un vuelo.
- Planificacin por escenarios
 ENFERMEDADES BASICAS
DE LA JERARQUIA
Visin, Valores y Modelos Mentales

Las empresas saludables sern las que

puedan sistematizar maneras de reunir a la
gente para desarrollar los mejores modelos
mentales posibles para enfrentar toda
situacin.
HANOVER

Fundada en 1952

Al borde de entrar en bancarrota 1969

Se impuso la misin de redisear los valores jerrquicos.

Identificacin de valores centrales

VALORES FUNDAMENTALES DE HANOVER

Apertura y Merito

Localismo

Austeridad
EL DESEMPEO DE HANOVER A TRAVES DE
LOS AOS
RENTABILIDAD
(3-5) 1970-1974

(4-5) 1975-1979

(10-10) 1980-1989
EL DESEMPEO DE HANOVER A TRAVES DE
LOS AOS
CRECIMIENTO
(1-5) 1970-1974

(4-5) 1975-1979

(8-10) 1980-1989
ENFOQUE DE LOS MODELOS MENTALES DE
HANOVER
El reconocimiento de brincos de abstraccin

Exponer la columna izquierda

Equilibrar la indagacin con la persuasin

Enfrentar los distingos entre las teoras expuestas

El desarrollo para trabajar con modelos se supone
del aprendizaje de aptitudes nuevas y
implementacin de innovaciones institucionales.

Aunque Shell y Hanover adoptaron enfoques

diferentes del problema que requieren las mismas
tareas criticas y a medida que las compaas
adopten estos modelos mentales se integrara cada
vez basndose la experiencia de estas compaas y
muchas mas.
Enfoques que han surgido hasta la fecha la
planificacin tradicional como aprendizaje y la
creacin de directorios internos esto rene las
decisiones locales en los modelos mentales y
desarrolla la planificacin de grupo de las
compaas para as tener una alta gama de futuros
alternativos en el mbito empresarial y mejorar los
cambios.
A travs de los directivos internos, hay cuatro
niveles de modelacin mental:

*Dentro del equipo que responde directamente

O'Brien.
*Entre quienes responde a O'Brien y los managers
generales, a travs de los directorios internos.
*Entre los managers generales y sus managers
funcionales locales:
*Entre los managers funcionales y sus empleados y
supervisores locales.
CREDO HANOVER SOBRE MODELOS MENTALES

1. la eficacia de un lder se relaciona con la continua

mejora de sus modelos mentales.
2. no impongas a los dems de un modelo mental
predilecto. Los modelos mentales deben conducir a
decisiones autnomas para funcionar mejor.
3. las decisiones autnomas redundan en convicciones
mas profundas y una implementacin mas efectiva.
4. los mejores modelos mentales capacitan para
adaptarse a mbitos o circunstancias cambiantes.
5. Los miembros del directorio interno rara vez necesitan
tomar decisiones directas. El papel de ellos consiste en
ayudar en ayuda al manager general mediante la
verificacin o afinamiento del modelo mental del manager
general.
6. los modelos mentales mltiples introducen perspectivas
mltiples.
7. los grupos generan dinmicas y conocimientos que
trascienden la capacidad individual.
8.el objetivo nos la congruencia dentro del grupo.
9. cuando el procesos funciona, conduce a la congruencias
de los modelos mentales de otros.
 En

Abordamos
cuando Desacelerar
temas
complejos y nuestros Para
Para la
conflictivos reflexin procesos de
que pensamiento
consiste

Nuestras Cobrar mayor

intensiones Aptitudes conciencia de
directas con de como formamos
los dems modelos
aprendizaje
mentales

Concierne
En nuestro modo Para la Como estos
de operar
indagacin influyen sobre
nuestros actos Y

Nos
 Aptitudes para reflexionar

Consiste en desacelerar nuestros

Aptitudes para pensamientos para cobrar mayor
reflexionar conciencia, pero en muchos casos se
genera son saltos de abstraccin

Consisten en la aceleracin de la
Saltos de mente, lo que reduce la capacidad
abstraccin de aprendizaje y causa
generalizaciones

Consiste en tomar detalles

Generalizaciones concretos (hechos) y sustituirlos
por simples y razonar segn estos
conceptos
 Ocurren cuando pasamos
de observaciones directas
Saltos de abstraccin (datos concretos) a
generalizaciones no
verificables

Estas se transforman en
nuevas generalizaciones y
no permite que se Generalizacin
distinga de las verificables
observaciones directas
(hechos reales)
Como se localizan los saltos de
abstraccin?

Paso Preguntarnos
que creemos
sobre el modo

1 en que funciona
el mundo
 Preguntarnos si
estamos dispuestos
a considerar que
esta generalizacin
puede ser inexacta
Paso
o equivoca
2 Preguntarnos cuales
son los datos sobre
los cuales basamos
la generalizacin
 Mtodo de la columna izquierda

Este mtodo consiste busca

ver como opera nuestra
mente en situaciones
particulares

Revela como manipulamos

las situaciones para no
afrontar nuestros
verdaderos sentimientos y
pensamientos
Como se desarrolla?

Seleccionamos
situacin

Escribo lo que Reproduzco la

pienso conversacin

Escribo el guion
 Seleccionar la situacin

Se selecciona la situacin
especifica donde estoy
interactuando con una o
varias personas de una
manera que no funciona o no
se avanza en el tema
Reproduzco la conversacin y la escribo

Reconstruyo la
conversacin con la
persona en forma de guion
y la escribo en la columna
derecha del cuadro
Escribo lo que pienso

En el lado izquierdo del cuadro escribimos

lo que pienso pero callo en cada etapa de
la conversacin
 Resultado final

Finalmente obtenemos como

resultado la revelacin de
supuestos ocultos y muestra
como influye sobre la
conducta
Equilibrio entre Indagacin y Persuasin
El uso exclusivo de la persuasin puede ser contra-producente ya que impide
el mutuo aprendizaje.
La indagacin pura tambin tiene limitaciones, entre otras cosas, porque
casi siempre tenemos un punto de vista que no es necesario esconder.
Se requiere unir la persuasin con la indagacin para promover el
aprendizaje cooperativo.

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Efecto bola de nieve entre amenaza y
vehemencia
Cuanta mayor vehemencia exhiba A, mas amenaza a B
Entonces B argumenta con mayor contundencia, luego A replica con mayor fiereza y
as sucesivamente.
Equilibrio entre Indagacin y Persuasin
La indagacin recproca permite que cada cual explicite su
pensamiento y lo someta al examen pblico, lo que crea una atmsfera
de genuina vulnerabilidad.
Nadie oculta las pruebas ni los razonamientos que respaldan su punto
de vista; nadie los expone sin dejarlos abiertos al escrutinio.
He aqu mi opinin y he aqu como he llegado a ella. Qu os parece?

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Equilibrio entre Indagacin y Persuasin
Para cuando Ud. exponga su anlisis:
Explicite su propio razonamiento, es decir, explique cmo lleg a
esa opinin y los datos en que se basa;

Aliente a los otros a explorar la opinin de usted: ves lagunas en

mi razonamiento?

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Equilibrio entre Indagacin y Persuasin
Aliente a otros a presentar otros puntos de vista: tienes otros datos
u otras conclusiones?.
Indague las opiniones ajenas que difieren de la de usted: qu
opinas? cmo llegaste a tu punto de vista? tienes en cuenta
datos que yo desconozco?.

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Equilibrio entre Indagacin y Persuasin
Cuando indague puntos de vista ajenos:
Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, pngalos
con claridad y reconozca que son supuestos.
Describa los datos sobre los cuales se basan esos supuestos.
No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino inters en la
respuesta, es decir, si slo intenta ser corts o exponer las flaquezas
ajenas.

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Equilibrio entre Indagacin y Persuasin
Cuando el dilogo se atasca (los dems ya no demuestran inters en
indagar sus puntos de vista):
Pregunte que datos o qu lgica podran inducirles a cambiar de
parecer.
Pregunte si hay algn modo de disear un experimento (o
indagacin) conjunto que brinde nueva informacin.

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