Processus Relatif Aux Délais

MANAGEMENT DES DELAIS DU
PROJET
( Gestion des dlais )
Institut Somentic de Management 1

RAPPELS :CYCLE DE VIE DU PROJET
Rapport de faisabilit
ETUDES
Dossier de dfinition
PRELIMINAIRES
Dossier de ralisation
DEFINITION
Ide initiale
P V de fin de ralisation
CONCEPTION
Dcision de suivi
P V de rception
CONSTRUCTION
Dcision de ralisation
MISE EN
EXPLOITATION Transfert
Ouverture des travaux
Temps
Les grandes
Institutphases dunde
Somentic projet.
Management 2
LES ACTEURS
Autorits Autorits Institutions

rgionales nationales internationales
MO MOE
Bnficiaires Fournisseurs
LE PROJET
Autorits locales Banques
Promoteurs
Populations Exclus

LE TRIPTYPE DES OBJECTIFS
OU DILEMME DU CHEF DE PROJET
QUALITE : FINALITES TECHNIQUES
DELAIS
COUTS

MANAGEMENT DE PROJET
(Approche PMI)
Les domaines de connaissances
Contenu Dlais Cots Qualit

Intgration / Coordination de projets
Appros RH Commun Risque

ication s
LE MANAGEMENT DE PROJET
APPLICATION DES :
CONNAISSANCES,
COMPETENCES,
OUTILS,
METHODES,
AUX ACTIVITES D UN PROJET EN VUE DE :

ATTEINDRE OU
DEPASSER LES ATTENTES DES
PARTIES PRENANTES DU PROJET

Institut Somentic de Management Pmi 6
LES ELEMENTS DU MANAGEMENT DE
PROJET
LES OBJECTIFS ET LES NOTIONS

LES RESSOURCES
LES TECHNIQUES
LES RISQUES
LES COUTS
LES DELAIS
LES TROIS AXES FONDAMENTAUX
LA PLANIFICATION
LA MAITRISE
LE MANAGEMENT DES RESSOURCES
CAPACITE DACTION SUR UN PROJET EN RAPPORT
A SON NIVEAU DE DEFINITION DU POJET
NIVEAU DE DEFINITION DU
CAPACITE D AGIR PROJET
TEMPS
Types de Planification
Planification conomique (Long Terme)
Planification stratgique (Moyen Terme)
Planification de la production (ordonnancement)
Planification oprationnelle (pour les projets)

LE MANAGEMENT DES DELAIS

Recensement et
Definition squencement des
des objectifs activits
Definition
des Planning
activits
Planification Estimation
des objectifs des dures
Identification
et affectation
des resources
La gestion oprationnelle des dlais

Les sous processus du processus management des
achats MANAGEMENT DES DELAIS
Identification des activits
Dfinition contenu
correctives et actions prventives

Approuves (plan projet ; actions
Demandes modification
(plan de management projet et
Dcoupage projet contenu- liste activit /jalons))
Actifs organisation
(Donnes internes, politiques) Sequencement des activits
Environnement entreprise
(disponibilit ressources) (modification-rseaux)
Choisir fournisseurs(disponibilit) Estimation ressources

Constituer lquipe(disponibilit) (besoins-calendriers)
Estimer les cots activits Estimation des

dures(modification)
Planifier les risques(registre)
Elaboration chancier (rfrentiels,
Rapport davancement ressources, calendriers, ratios,.
management du
projet (Performances))
Maitrise chancier Maitrise des
modification
Clture du projet) Institut Somentic de Management 12
PROCESSUS MANAGEMENT DES DLAIS :
LES TAPES
1 IDENTIFICATION DES ACTIVITES
2 SEQUENCEMENT DES ACTIVITES
3 ESTIMATION DES DUREES DES ACTIVITES
4 ELABORATION DE LECHEANCIER
5 . MAITRISE DE LECHEANCIER

1. IDENTIFICATION DES ACTIVITES
DONNEES DENTREE
Structure de dcoupage du projet
Enonc du contenu
Actif organisationnel
Contraintes
Hypothses
OUTILS ET METHODES
Dcomposition
Modele
Planification par lot ( prcis courte chance et glbal
moyenne chance)
DONNEES DE SORTIE
Liste des activits liste des jalons
attribut des activits (code, description)
Modifications

2 . SEQUENCEMENT DES ACTIVITES
DONNEES DENTREE
nonc du contenu (description produit)
Liste des activits
Description du produit
attribut des activits
liste des jalons
demandes de modification approuves
OUTILS ET METHODES
Dpendance
chevauchement
Mthode de planification :
DONNEES DE SORTIE
Diagramme rseau
Mise jour de la liste des activits
Attributs activits
Modifications demandes
3 . ESTIMATION DES RESSOURCES
DONNEES DENTREE
Plan de management de projet
nonc du contenu (description produit)
Liste des activits
attribut des activits
demandes de modification approuves
Facteur environnement
OUTILS ET METHODES
Dire dexpert
Analyse des alternatives
Donnes destimation publies (normes entreprise ou secteurs)
Logiciel
DONNEES DE SORTIE
Ressources ncessaires
Attributs activits mises jour
Structure dcoupage
Calendriers
Estimation ascendante activit
Modifications demandes
4. ESTIMATION DES DUREES DES ACTIVITES
DONNEES DENTREE
Facteurs environnement
Enonc contenu
Liste des activit
Attributs activits mises jour
Registre des risques
Calendriers
Structure dcoupage
OUTILS ET METHODES
Mthodes dire dexpert
Estimation par analogie, paramtrique
Simulation
DONNEES DE SORTIE
Estimation des dures des activits
Attributs mis jour
Mise jour de la liste des activits

5. ELABORATION DE LECHEANCIER
DONNEES DENTREE
Enonc contenu
Liste des activit
Diagramme
Attributs activits
Registre des risques
Calendriers
Plan de management de projet
OUTILS ET METHODES
Analyse diagramme- mthode chemin critique
Rduction des dures
Simulation
Nivellement des ressources
Logiciels de gestion de projets
DONNEES DE SORTIE
Planning de projet (activit, ressources, calendriers)
attributs activits
Plan de gestion du planning
6. MAITRISE DE LECHEANCIER
DONNEES DENTREE
Plan de management de lchancier
Rfrence de base de lchancier
Rapports davancement
Demandes de modification
OUTILS ET METHODES
Rapport davancement
Systme de matrise des modifications du planning
Mesure des performances
Analyse des carts
Planning additionnel (actions correctives)
Logiciels de gestion de projet
DONNEES DE SORTIE
Planning actualis
modifications
Actions correctives
Retour dexprience
Liste activits mise jour
Plan de management de projet mis jour
La planification de projets
DEFINITION
La planification est le processus qui consiste

organiser les moyens dans le temps en vue
datteindre les finalits assignes dans les dlais
requis et avec les moyens allous.
Planification Compromis (Finalits-

Ressources-Dlais) tant donnes les contraintes
techniques, temporelles et conomiques

Ncessit du dcoupage du projet
Le dcoupage du projet (WBS, OT) du projet

permet de rpondre un certain nombre de
questions :
quoi faire ? Produits attendus (PBS)
comment le faire ? Technologies utilises (ABS)
Quand le faire ? Planning de ralisation

(Outil)
avec quoi le faire ? Ressources ncessaires(RBS)
combien pour faire ? Budget (CBS)
quelle organisation pour Organisation quipe projet

faire ? (OBS)
WBS
( Works breakdown structure)?
On appelle Works breakdown structure (WBS) ou

Organigramme technique ( O.T.) , la dcomposition
exhaustive et ordonne de lensemble dun projet
analysant les taches et les moyens ncessaires pour
raliser un produit fini ( systme, service)
conformment lexpression dune exigence satisfaire
Cette dcomposition peut tre utiliser crer des
modles pour chaque activit de projet.

Pourquoi le dcoupage technique?
Assure la cohrence ( technique, cots, dlais )

Facilite une dfinition exhaustive du projet
Constitue le squelette logique du projet
( support des informations codes )
Rsume et synthtise toute l information par
niveau dintrt ou de dlgation
Sert de base la structure matricielle des
responsabilits
Permet de grer par entits simples
Constitue la mmoire dentreprise ( banque de
donnes )

Par ailleurs, lOT
1. FORCE LE MANAGEMENT du projet :

Etudier Lensemble du projet;
Identifier tous les DETAILS du projet.
2. Aide la mise en place du SYSTEME dINFORMATION
du PROJET.
3. Permet de DEFINIR exactement la nature de chaque
TACHE ou ACTIVITE.
Ncessite pour son laboration

Une bonne CONNAISSANCE de lactivit,
Dassocier toutes PERSONNES impliques dans le projet
Le dcoupage technique du projet :
Un outil de :
Structuration
Communication
Gestion

ORGANIGRAMME TECHNIQUE ( WBS )
Approche SYSTEMATIQUE et DISCIPLINEE pour

SUBDIVISER un projet en ENSEMBLES et SOUS-
ENSEMBLES homognes
On parle galement de SEGMENTATION du projet

Comment segmenter?
Aucune rgle gnrale pour la

construction de lOT,
Des modles peuvent et en facilitent
llaboration
Mais
des cohrences respecter.

CONSTRUIRE LOT
PARTIR du NIVEAU le PLUS ELEVE
( le livrable du projet)
Identifier les principaux ELEMENTS du projet

( Sous Ensembles , Systmes, Produit,...)
DERNIER NIVEAU
ensemble des lments formant un tout
HOMOGENE
Principes de construction
COHERENCES :
TECHNOLOGIQUE (regrouper les tches de mme
nature)
SPATIALE (regrouper les tches par lieu
gographique)
TEMPORELLE (regrouper les tches de la mme
phase)
NIVEAU DE DECOMPOSITION
Sarrter au niveau de la tche lmentaire c.a.d
matrisable du point de vue, cot, dlai,ressources,
etc.
Ne pas dpasser le 6me niveau ( pas plus de 6
niveaux)

CONSTRUIRE LOT
Projet
Niveau
I
Niveau
II
.
.
Niveau
n

EXEMPLE DOT
Niveau I CONSTRUCTION dun IMMEUBLE
A I C F F
r n o i i
c g n n n
h e s i a
i n t t n
t i r i c
II e r u o e
c i c n m
t e t e
u i n
r o t
e n
III Fondation Gros uvre Plomberie Electricit
IV Nivellement Tranche Ferraillage Coffrage Coulage

PLANIFICATION
SELON LES INTERVENANTS
Matre dOuvrage
Ide de projet Lextinction du projet.
Matre duvre
Etudes de faisabilit Mise en exploitation
Engineering
Etudes techniques Rception
Fournisseur
Commandes Livraisons (site)
Entreprises
Dmarrage travaux Rception

Deux approches de la planification
oprationnelle
Planification dure limite
Mthode dans laquelle le respect des dlais prime

les problme de moyens et de cots, on peut y
dpasser le niveau des ressources prvu sil y a
risque de retard de la date dachvement du projet
en faisant appel a la technique de lissage

Types de planification ( suite )
Planification ressources limites
Mthode de planification visant a ne pas

dpasser un certain niveau de ressource, en
faisant appel a la technique de nivellement et
en fixant lordre de priorit que le systme
utilisera en cas de conflit entre plusieurs
activits utilisant les mmes ressources

METHODES DE PLANIFICATION
PLANNING A BARRE ou GANTT- (Gantt Ingnieur

chez Ford 1917)
RESEAUX :
1.CPM (M.R. Walker et J.E. Kelly 1957 ) pour Du Pont de
Nemours
2.PERT (Booz Allen & Hamilton 1958) pour U.S. Navy
3.PDM (SEMA 1959)

TECHNIQUES DE
PLANIFICATION
PLANNING A BARRE METHODES RESEAUX

( GANTT )
ADM PDM
( Arrow Diagram Method) ( Precedence Diagram Method)
ou Potentiel Etapes ou Potentiel Tache
PERT
Program Evaluation Review
Technique
Ou Technique dEtablissement et de
Remise Jour des Programmes
CPM
Critical Path Mthode
Ou Methode du Chemin Critique

Activits ou tches
Une activit est un lment du travail fourni durant le

projet pour produire un livrable ou sous livrable dfini
dans la WBS.
Une activit
- a une dure,
- consomme des ressources,
- a un cot.
Une activit peut avoir une dure nulle ( jalon)

Une activit peut tre segmente en tches

Caractristiques dune tche
Contenu dfini
Dates / Dure / dlai
Prdcesseur / Successeur
Ressources
Cot
Unit duvre,
Responsable,
Contraintes, nature,
Codes,
wbs,
dlivrable,
etc.

Type dactivit
Tche ( Task ) : critique, non critique
Jalons ( Milestone, Flag )
Rcapitulative ( Hammock )
Indpendante ( Indpendant )

Type de liens
1 ) Fin Dbut ( 80% Des Cas ) FD
2 ) Dbut Dbut DD
3 ) Fin Fin FF
4 ) Dbut Fin ( Trs Rare ) DF

Liens avec dlai ( Chevauchement) )
Cest un laps de temps (lag) positif ou ngatif qui traduit

une contrainte technologique en plus du liens de la
relation entre deux tches dpendantes.
Il peut tre exprim en dure ouvrable ou calendaire (

jours, semaine,etc.) ou en pourcentage
davancement.
Exemple 1: Tche (B) DD(A) + 5jrs ou DD(A) + 5%

Exemple 2: Tche (B) FD(A) 7jrs ou FD(A) 20%

LA REPRESENTATION DU PLANNING
LE DIAGRAMME DE GANTT
Reprsentation GRAPHIQUE dordonnancement des

activits permettant :
1. La dcomposition du projet en activits

2. Leur Sequencement chronologique dexcution
3. La dtermination de leur dure
4. Lidentification des activits qui peuvent dmarrer
simultanment
5. Lidentification des activits qui doivent tre
excutes squentiellement
REPRESENTATION
La tche est reprsente par un trait ou une barre

dont la longueur est proportionnelle la dure
( do son nom planning barres ).
En abscisses le temps :
( choisir une chelle en rapport avec la dure du
projet )
En ordonne les activits ou tches:

( dans lordre chronologique dcroissant )

EXEMPLE DE DIAGRAMME DE GANTT
ACTIVITE Mois1 Mois2 Mois 3 .. Mois n
Elaboration des Plans

Mise en place/financements
Creuser les Tranches
Pose du ferraillage
Pose des Coffrages
Couler le Bton
Pose du Ferraillage de la Dalle
Pose du Coffrage de la Dalle
..
..
Rception l immeuble
AVANTAGES DU DIAGRAMME DE
GANTT
1. Permet la REPRESENTATION GRAPHIQUE de la

planification, de l ordonnancement et de
lvolution du projet
2. Instrument simple/efficace montrant lETAT du

projet et facilement COMPREHENSIBLE
En mettant en relief les activits qui sont en

3.
avance ou en retard sur le planning, permet un
MANAGEMENT par EXCEPTION

INCONVENIENTS DU DIAGRAMME DE
GANTT
1. Ne met pas en vidence les INTER RELATIONS

entre les tches et donc ne permet pas dapprcier
les consquences du retard dune activit sur le
reste du projet
2. Nest applicable qu des projets de petite taille car
son laboration demande beaucoup de temps
Ne permet pas de mettre en vidence

3.
suffisamment de dtails et donc limite son
utilisation en tant quinstrument de contrle au
petits projets

AMELIORATION APPORTEE:
AJOUT DE BORNES ET FLECHES
BORNE FLECHE
Indique les
EVENEMENT
RELATIONS
important de la VIE
logiques entre les
dun projet ou
activits du projet
dune activit
Identification des Identification des

tches par des CHEMINS
NUMEROS de bornes
MEILLEUR SUIVI ET
CONTROLE
DIAGRAMME DE GANTT
BORNE ET FLECHE
ACTIVITE Mois1 Mois2 Mois 3 .. Mois n

Elaboration des Plans 1 3
financements
2 4
Creuser les Tranches 5 6
Pose du ferraillage
7 8
9 1
Pose des Coffrages
0
1 1
Couler le Bton
1 2
..
Les logiciels de gestion de projet permettent le rajout de toute

information souhaite
LES METHODES RESEAUX
Les Mthodes Potentiel Etapes ( ADM )

La mthode du CHEMIN CRITIQUE (CPM)
La mthode PERT (CPM + Incertitudes)
La mthode des Potentiel Taches (PDM)

METHODE RESEAUX / LA DEMARCHE
I. Identification des ACTIVITES et PROJETS
II. Prparation du GRAPHE du PROJET
III. Introduction les dures
IV. Calculer les DATES ( dbut, fin, tt tard)
V. Calculer les marges
VI. Dterminer le chemin critique
VII Optimiser le rseau

LES METHODES POTENTIEL ETAPE(CPM ET PERT ):
reprsentation de lactivit
DEBUT FIN
de lactivit de lactivit
Ne peut tre
INTEROMPUE
La LONGUEUR de la flche ne reprsente pas la

DUREE
Les flches sont positionnes pour indiquer la
SEQUENCE LOGIQUE des activits du projet

LOGIQUE DES RESEAUX
( CPM, PERT )
1. Position de la flche = prsance logique de cette

activit sur les autres activits
2. Activit FICTIVE = activit consommant 0
ressources et 0 temps, indiquant la
prsance dune activit sur
d autres
3. Commencement = une activit ne peut commencer
que si toutes les activits
prcdentes sont acheves

EXEMPLE DE RESEAU (PERT ET CPM)
C Activit Fictive
3
Nud de fin
Activit A 8
H K
A B D E I
1 2 4 5 7 9
Nud de Boucle
dpart Activit
A B;D;F;G F J
6
G
Borne Borne

REGLES POUR LELABORATION DU RESEAU
(CPM, PERT)
1. Chaque activit est dlimite par un nud de

dpart et un nud de fin
2. Une seule flche peut tre prsente entre 2
nuds
3. Un rseau doit comporter un seul nud de
dbut et un seul nud de fin
4. Pour chaque activit le numro de fin doit tre
plus lev que le numro de dbut
5. Reprendre sur la flche la description de
lactivit facilite la comprhension du rseau

REGLES POUR L ELABORATION DU RESEAU
6. La chane dactivit principale reprsente par les

activits critiques doit se situer au centre du
rseau
7. Pour des rseaux comprenant des centaines voire
des milliers dactivits, leur dcoupage en sous
rseaux est souhaitable
8. La prsentation du rseau, format et graphique,
doit tre claire, organise et concise pour
permettre lensemble des personnels
oprationnels et managriaux de communiquer
les planning et dviter les erreurs

INTRODUIRE LES DUREES DANS LES RESEAUX
Introduction des dures des activits
Dure de lactivit
TEMPS le plus probable pris pour lachvement dune

activit sous des conditions de ralisation
NORMALES, par une quipe NORMALE utilisant un
niveau de ressources NORMAL
NORMALE = condition qui permettent la

manire la plus ECONOMIQUE dagir

ESTIMATION DES DELAIS
Les DATES au plus TOT et au plus TARD

de DEBUT et FIN de chaque activit
Les DATES au plus TOT et au plus TARD pour chaque nud
Les diffrentes MARGES qui reprsentent le degr de

flexibilit dans la planification des activits

FORMULES DE CALCUL
DD tt A Date de DEBUT au plus tt de

l activit A : Date laquelle lactivit
A peut logiquement commencer au
plus tt .
Date de FIN au plus tt de l activit A:

DF tt A Date laquelle l activit A peut
logiquement se terminer au plus tt
Date de FIN au plus tard lactivit A :

DF tard A date laquelle lactivit A peut se
terminer au plus tard sans augmenter
la dure totale du projet

LES MARGES DANS LA PLANIFICATION
DD tard Date de DEBUT au plus tard de l activit A: Date

A
laquelle l activit A peut logiquement commencer
au plus tard sans augmenter la dure du projet
MT A Marge totale de l activit A ; Quantit de temps

disponible pour planifier l activit A qui est
partage avec les autres activits sur la chane.
Une fois utilise, elle est perdue pour les autres
activits de la chane
Marge Libre de l activit A:Quantit de temps
ML A disponible pour l activit A qui utilise, naffecte
pas les activits suivantes
ML= DD(tt)_tache(n+1)-F(tt)_tache
Institut Somentic de Management
n 59
CALCUL DES DATES DU RESEAU
Les DUREES dans le rseau reprsentent le TEMPS

ECOULE depuis le DEBUT du projet
Calcul des diffrentes dates :
deux types de calcul
Calcul depuis lORIGINE
Calcul REBOURS

CALCUL DES DATES DEPUIS LORIGINE
Permet de calculer:
Les dates au plus tt des NUDS
Les dates de DEBUT au plus tt des
activits
Les dates de FIN au plus tt des activits
REMARQUES:
La date de DEBUT de projet est assimile 0
Chaque activit dmarre ds que
lvnement prcdent ( nud) survient :
toutes les activits aboutissant ce nud se
terminent.
CALCUL A REBOURS DES DATES
Permet de calculer :
Les dates au plus tard des NUDS
Les dates de FIN au plus tard des activits
Les dates de DEBUT au plus tard des activits
Remarques:
La date de FIN de projet est partir du calcul
depuis l origine.
Chaque activit sachve sa date au plus
tard : la date de fin au plus tard du nud
suivant
DETERMINATION DU CHEMIN CRITIQUE
EVENEMENT CRITIQUE ( NUDS ) :

Date au PLUS TOT = Date au PLUS TARD
ACTIVITES CRITIQUES
Date de dbut au PLUS TOT = Date de dbut au PLUS TARD
Date de fin au PLUS TOT = Date de fin au plus tard
CHEMIN CRITIQUE
Chane dactivit qui passe travers les activits critiques et
par les nuds de dbut et de fin du projet

EXEMPLE
Tache Dure [ jr ] Antcdent

A 6 -
B 8 -
C 8 -
D 10 B
E 8 C
F 7 A
G 9 A,D,E

Le graphe squentiel
A F Date de Fin
Date de Dbut 2
6 7 du projet
du projet H
B D G
1 3 5 6
8 10 9
Nud 6
E
C
4
8 4

CALCUL DES DATES ( Dbut et Fin )AU
PLUS TOT

Date de Fin au plus tt ( A) = Date de Dbut au plus tt ( A) plus Dure (
A)
Date de Dbut au plus tt successeur ( B) = Date Fin au plus tt

prdcesseur (A ) + marge
TACHE A
Dure A
TACHE B
tt
D.Dbut
B
tt tt
D.Dbut D. Fin A
A

CALCUL DES DATES ( Dbut et Fin )AU PLUS TOT
Date de Dbut au plus tt successeur ( j ) = Date Fin au plus tt prdcesseur ( i ) + lag
Date de Fin au plus tt ( j ) = Date de Dbut au plus tt ( j ) plus Dure ( j )
Dure D.Dbut D . Fin D.Debut D.Fin

Tache Antcdent
[ jr ] Tt Tt Tard Tard
A 6 - 0 6
B 8 - 0 8
C 8 - 0 8
D 10 B 8 18
E 8 C 8 16
F 7 A 6 13
G 9 A,D,E 18 27
CALCUL DES DATES ( Dbut et Fin )
AU PLUS TARD

Date de Fin au plus TARD ( PROJET ) = Date de Fin au plus TOT (PROJET)
D. de Dbut au plus TARD ( Z ) = D. Fin au plus TARD ( Z ) moins ( - ) Dure ( Z )

D. de Fin au plus TARD prdcesseur( Y) = D. de Fin au plus TARD successeur ( Z ) - lag
tard
tard D. Fin projet
D. Fin Y
=
tot
TACHE Y
D. Fin projet
TACHE Z
Dure Z
tard tt et tard
D.Dbut Z D. Fin Z

TEMPS
CALCUL DES DATES ( Dbut et Fin )AU PLUS TARD
D. Dbut au plus tard successeur ( Z ) = D;. Fin au plus tard ( Z ) - dure ( Z )

D; Fin au plus tt predecesseur ( Y) = D. de Dbut au plustard successeur( Z ) - lag
Dure D.Debut D.Debut D.Fin

Tache Antcdent D . Fin Tt
[ jr ] Tt Tard Tard
A 6 - 0 6 12 18
B 8 - 0 8 0 8
C 8 - 0 8 2 10
D 10 B 8 18 8 18
E 8 C 8 16 10 18
F 7 A 6 13 20 27
G 9 A , D , EInstitut Somentic
18 de Management
27 18 27 72
INTRODUCTION DE LELEMENT TEMPS ( PERT )
Prise en compte du RISQUE dans lvaluation

des DUREES
a: dure optimiste ; si tout se passe de manire

favorable
p : dure la plus probable ; si tout se passe de
manire normale (similaire de D A de CPM)
b : dure pessimiste ; dure maximum dune activit
si tout se passe mal
Dure estime : (a + 6p + b) / 6
LA METHODE DES POTENTIELS PDM
Mthode utilise par les PROGRAMMES
INFORMATIQUES
ESTIMATIONS similaires CPM
Activit identifie par rapport aux activits
IMMEDIATEMENT PRECEDENTES
Activit reprsente par un NUD
LIAISON reprsente par les FLECHES

REPRESENTATION PDM/CPM
PDM CPM
Dbut dbut
A A
B
B
A Dbut fin
A
B
B
B Fin dbut
A
A B
A Fin fin
A
B
B

PRESENTATION DUNE ACTIVITE PDM
Code de l'activit
Description de tt
tt DF
DD l Activit
tard tard
DD MT ML DF
Dure

RESEAU PDM
0 Activit 6 6 Activit 13
A G
2 12 0 18 20 14 14 27
6 7
Dbut Activit 18 Activit 27 27 Fin

0 0 8 8 Activit 18
du B E H du
projet 18 0 0 27 projet
0 0 0 0 8 8 0 0 18 27
8 10 9
Activit Activit
0 8 8 12
C F
6 6 0 14 14 6 6 18
8 4

AUTRES ASPECTS DE LA PLANIFICATION DE PROJET
La planification des activits permet de

dterminer la DATE de FIN du projet
Raccourcir le projet en Raccourcir les

rvisant sa LOGIQUE activits CRITIQUE
Faire dmarrer des activits Allouer plus de ressources

CRITIQUES en parallle ces activit
Disponibilit de RESSOURCES Matrise des COUTS

RELATION RESSOURCES / DUREE
Ressources =Moyens Humains et

Financiers, Equipement, Matriaux,.
LIMITEES :Ncessit de planifier les activits pour

viter un dpassement des ressources disponibles
NIVELLEMENT: volont dviter une fluctuation

ponctuelle des ressources sur la dure du projet
(impliquant des dpenses supplmentaires)
PLANIFICATION DE PROJET A RESSOURCE
DISJONCTIVE
CONFLIT SUR NIVELLEMENT DE

RESSOURCEa LA RESSOURCE

NIVELLEMENT DES RESSOURCES
1. Planifier en premier les ACTIVITES CRITIQUES et celles

disposant dune MARGE REDUITE
2. DEPLACER les activits CONSOMATRICES de
ressources disposant de MARGES IMPORTANTES et les
utiliser comme des BOUCHES TROUS
3. SI, aprs ltape 2, aucune solution nexiste
OBLIGATOIREMENT daugmenter aaaa la dure de certaines
activits
NB : La DUREE du projet peut se trouver AUGMENTEE

PLANIFICATION DE PROJET A RESSOURCE CONSOMMAB
Ressource
consommable Report de certaines tches
indisponible non critiques en premier

PLANIFICATION DE PROJET A RESSOURCE
CONSOMMABLE
Besoins cumuls # Disponibilits cumuls

Matrise des dlais
A partir dune date dvaluation, La matrise des

dlais consiste :
Dterminer les dlais consomms
Dterminer les dlais restants
Calculer, partir des indices de performance
dlais du projet les tendances et les dates de

fin prvisionnelles du projet pour analyse et prise
de dcisions .
La mthodologie de matrise dlai est intgre
la coutenance qui sera dveloppe dans le

processus relatif aux cots.

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Institut Somentic de Management 1

Autorits Autorits Institutions

Institut Somentic de Management 3

QUALITE : FINALITES TECHNIQUES

Institut Somentic de Management 4

Les domaines de connaissances

Contenu Dlais Cots Qualit

Intgration / Coordination de projets

Appros RH Commun Risque

AUX ACTIVITES D UN PROJET EN VUE DE :

DEPASSER LES ATTENTES DES

PARTIES PRENANTES DU PROJET

LES OBJECTIFS ET LES NOTIONS

Planification conomique (Long Terme)

Planification stratgique (Moyen Terme)

Planification de la production (ordonnancement)

Planification oprationnelle (pour les projets)

Institut Somentic de Management 9

Institut Somentic de Management 10

La gestion oprationnelle des dlais

correctives et actions prventives

Choisir fournisseurs(disponibilit) Estimation ressources

Estimer les cots activits Estimation des

1 IDENTIFICATION DES ACTIVITES

2 SEQUENCEMENT DES ACTIVITES

3 ESTIMATION DES DUREES DES ACTIVITES

Institut Somentic de Management 13

Institut Somentic de Management 14

Institut Somentic de Management 17

La planification est le processus qui consiste

Planification Compromis (Finalits-

Institut Somentic de Management 20

Le dcoupage du projet (WBS, OT) du projet

comment le faire ? Technologies utilises (ABS)

Quand le faire ? Planning de ralisation

avec quoi le faire ? Ressources ncessaires(RBS)

combien pour faire ? Budget (CBS)

quelle organisation pour Organisation quipe projet

On appelle Works breakdown structure (WBS) ou

Institut Somentic de Management 22

Assure la cohrence ( technique, cots, dlais )

Institut Somentic de Management 23

1. FORCE LE MANAGEMENT du projet :

Ncessite pour son laboration

Institut Somentic de Management 25

Approche SYSTEMATIQUE et DISCIPLINEE pour

On parle galement de SEGMENTATION du projet

Institut Somentic de Management 26

Aucune rgle gnrale pour la

Institut Somentic de Management 27

Identifier les principaux ELEMENTS du projet

Institut Somentic de Management 29

Institut Somentic de Management 30

Niveau I CONSTRUCTION dun IMMEUBLE

III Fondation Gros uvre Plomberie Electricit

IV Nivellement Tranche Ferraillage Coffrage Coulage

Institut Somentic de Management 31

Institut Somentic de Management 32

Planification dure limite

Mthode dans laquelle le respect des dlais prime

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Planification ressources limites

Mthode de planification visant a ne pas