ORGANIZACIONES INTELIGENTES

1
 Intercambio de Conocimientos.
Propsito del Libro La Quinta
Qu se puede hacer? Logro
Disciplina en la prctica

a)- Se pueden aplicar teoras,

1- Gente que desea aprender,
mtodos y herramientas Desarrollar
especialmente mientras recorre el
aumentando al mismo tiempo gradualmente
frtil terreno de la vida empresarial.
nuestra capacidad. un nuevo tipo
de
organizacin.
2- Gente que desea aumentar la
b)- Podemos encontrar e
eficiencia de su organizacin y
inculcar nuevas ideas rectoras.
concretar sus visiones empresariales.

3- Es para Gerentes-Lderes que

c)- Podemos experimentar
enfrentan problemas que se resisten a Organizacin
introduciendo cambios en la
las maneras comunes de pensar, y que Inteligente
infraestructura de la
desean saber cmo se arreglan las
organizacin.
cosas para siempre.
2
Organizacin que pueda afrontar
los problemas y oportunidades Sus Integrantes estn
de la actualidad, e invertir su empeados en el
capacidad para enfrentar el mejoramiento de sus
futuro. aptitudes colectivas.

Organizacin
Inteligente

Una Organizacin que entiende,

que posee el discernimiento
suficiente para enfrentar
confiadamente el cambio, pues
hace del aprendizaje una prctica
continua.
3
Interrogantes
a resolver. Qu medidas debemos tomar para inculcar
una conciencia sistmica en un equipo?

Cmo podemos integrar nuevas prcticas y

aptitudes con otros factores de mejoramiento,
tales como la calidad total o los equipos de
autogestin?

Cmo superamos las vallas que impiden el

aprendizaje colectivo?

Cmo descubrimos qu tipo de organizacin

deseamos crear?

Nadie tiene las respuestas a estas preguntas , pero hay respuestas. Surgen
de la experiencia colectiva de personas que trabajan para mejorar el
aprendizaje en una amplia variedad de entornos.
4
 LAS CINCO DISCIPLINAS

1- DOMINIO PERSONAL

2- MODELOS MENTALES

3- VISION COMPARTIDA

4- APRENDIZAJE EN EQUIPO

La Creacin de Organizaciones
Inteligentes se basa en Cinco 5- PENSAMIENTO SISTMICO
Disciplinas de Aprendizaje.
5
 1- DOMINIO PERSONAL
Aprender a expandir nuestra capacidad
personal para crear los resultados que
deseamos, y aliente a sus integrantes a
desarrollarse con miras a las metas y
propsitos que escogen.
2- MODELOS MENTALES
Reflexionar, aclarar continuamente y
mejorar nuestra imagen interna del
mundo, viendo como modela nuestros
actos y decisiones.

5- PENSAMIENTO SISTMICO
Un modo de analizar y un lenguaje para
describir y comprender las fuerzas e
interrelaciones que modelan el
comportamiento de los sistemas.

4- APRENDIZAJE EN EQUIPO
La transformacin de las aptitudes
colectivas para el pensamiento y la
comunicacin de forma tal que los
grupos puedan desarrollar sinergia.
3- VISIN COMPARTIDA
Elaboracin de un sentido de
compromiso grupal acerca del futuro
que procuramos crear, y los principios y
lineamientos con los cuales esperamos
lograrlo.
6
 Ideas Estratgicas

Estrategias para la Formacin de

Organizaciones Inteligentes.
7
 1- Habitualmente se 4- Al desarrollar
comienza como un nuevas aptitudes,
grupo de individuos. tambin desarrollan
una nueva
sensibilidad, una
nueva percepcin.

Pasos para 5- Con el tiempo la

2- Hay un Ciclo de gente aprende a ver y
constituir un gran experimentar el
Aprendizaje Profundo
(cambio duradero). Equipo. mundo de otra
manera.

6- Las nuevas
3- Los miembros del creencias comienzan
equipo adquieren a cobrar forma, lo
nuevas aptitudes que cual permite el
alteran sus actos y su desarrollo de nuevas
entendimiento. aptitudes.
8
 La Esencia de la Organizacin Inteligente

El Ciclo de Aprendizaje profundo es un proceso que desarrollan

las organizaciones inteligentes y comprende tres componentes:
1. Nuevas Aptitudes y capacidades.
2. Nueva Conciencia y sensibilidad.
3. Nuevas Actitudes y Creencias.
9
 La Esencia de la Organizacin Inteligente

La gente sufre grandes cambios. Hay un Ciclo de Aprendizaje Profundo. Los

miembros del equipo adquieren nuevas aptitudes que alteran sus actos y su
entendimiento.

Al desarrollar nuevas aptitudes, tambin desarrollan una nueva sensibilidad,

una nueva percepcin.

Con el tiempo, a medida que la gente aprende a ver y experimentar el

mundo de otra manera, las nuevas creencias y premisas comienzan a cobrar
forma, lo cual permite el desarrollo de otras nuevas aptitudes. 10
Las Cinco Disciplinas bsicas del Aprendizaje son los medios
para activar este ciclo.

Para mantenerlo en marcha, se requiere un compromiso

sostenido con estas disciplinas.

Cuando el ciclo se pone en marcha, los cambios resultantes

son profundos y duraderos.
11
 1- Nuevas Aptitudes

Existe un Ciclo de Aprendizaje genuino cuando podemos

hacer cosas que no podamos hacer antes.

Las Aptitudes que caracterizan a las O.I. se clasifican en:

Aptitudes de las
Organizaciones
Inteligentes.

Reflexin y
Aspiracin Conceptualizacin
Conversacin

12
 Clasificacin de las Aptitudes que caracterizan a las
Organizaciones Inteligentes.

Capacidad de los Equipos y Organizaciones para

orientarse hacia sus autnticos intereses, y de
Aspiracin cambiar porque lo desean, no slo porque lo
necesitan.
Dominio Personal y Visin Compartida

Capacidad para reflexionar sobre premisas

Reflexin y profundas y pautas de conducta, tanto individual
como colectivamente.
Conversacin
Modelos Mentales y Aprendizaje en Equipo.

Capacidad de ver los Sistemas y Fuerzas que

estn en juego y de elaborar maneras pblicas y
Conceptualizacin verificables de expresar estas opiniones.
Pensamiento Sistmico.

13
 2- Nueva Conciencia y Sensibilidad.

Al desarrollarse nuestras aptitudes, el mundo que vemos sufre un

cambio literal.
En situaciones donde antes hubiramos culpado a los dems,
ahora sabemos por instinto que existen fuerzas que los han
impulsado a actuar de esa manera.

Asimismo, teniendo presentes nuestros modelos mentales, somos

ms conscientes de los modos en que continuamente construimos
nuestra visin del mundo.

En vez de ver a un cliente como intratable, somos ms

propensos a escucharlo y a reconocer de qu manera sus palabras
activan nuestros modelos mentales.
14
 2- Nueva Conciencia y Sensibilidad.

Cuando un grupo comienza a

avanzar en la prctica del dilogo,
se aprende a escuchar de una
nueva manera.

La gente comienza a escuchar el

todo, y no slo oye lo que dicen
sus interlocutores sino que presta
atencin a sentidos ms
profundos.

A medida que practicamos las disciplinas del dominio personal y la

visin compartida, cobramos mayor conciencia de la presencia o
ausencia de espritu de una empresa.
15
 3- Nuevas Actitudes y Creencias.

Gradualmente, las nuevas percepciones se asimilan a cambios

bsicos en actitudes y creencias.

Estos cambios no se producen rpidamente, pero representan una

profunda modificacin en la cultura de una organizacin.

Las creencias profundas a menudo estn en conflicto con los

valores proclamados. La Organizacin puede proclamar su deseo
de delegar poder en la gente, pero prevalece una actitud de
control.

Pero las creencias profundas pueden cambiar cuando cambia la

experiencia, y entonces si se produce un cambio cultural.
16
 La Arquitectura de las Organizaciones Inteligentes.

Aunque las disciplinas son vitales, en s mismas no constituyen

una gua para emprender el viaje de construir una organizacin
inteligente.

El ciclo de aprendizaje profundo es difcil de iniciar. Las aptitudes

que suponen nuevos modos de pensar e interactuar necesitan
aos para madurar.

Las nuevas sensibilidades y percepciones de nuestro mundo

constituyen un subproducto del crecimiento y el cambio
prolongados. Las creencias profundas no son como interruptores
que pueden encenderse y apagarse.

17
 Caso de Aplicacin

Imaginemos que nos encontramos en el campo, con la visin de

construir un nuevo tipo de escuela, una escuela donde los nios
podran desarrollar continuamente su capacidad innata para el
aprendizaje.

Como arquitectos trabajaramos con tres elementos crticos.

1. Materiales para la construccin.

2. Herramientas con las cuales disearamos y construiramos la
estructura fsica.
3. Nuestras ideas sobre el diseo del edificio.

La arquitectura es el marco dentro del cual se desarrollar el

trabajo. Se requiere de arquitectos capacitados y comprometidos
de realizar la obra. 18
 La Arquitectura de las Organizaciones Inteligentes.

De la misma manera, el trabajo de construir organizaciones

inteligentes es obra del ciclo de aprendizaje profundo, y es el
mbito de todos los que se consagran a la prctica constante de
las disciplinas del aprendizaje.

Pero sucede dentro de un marco, una arquitectura a planificar

dentro de la cual tendramos:

1. Ideas Rectoras
2. Innovaciones en Infraestructura
3. Teora, mtodos y herramientas.

19
La Arquitectura de las Organizaciones Inteligentes.

Ideas Rectoras

ACCION
Arquitectura
Organizacional

Innovaciones en Teora, Mtodos y

Infraestructura Herramientas

20
 La Arquitectura de las Organizaciones Inteligentes.
1- Ideas Rectoras

Ideas Rectoras:
Un principio (o conjunto de principios) que nos parece decisivo
como fuente filosfica de esclarecimiento y direccin.

Las ideas rectoras de las organizaciones inteligentes comienzan

con:

La visin: qu se propone la organizacin?

El propsito: qu desean crear sus integrantes?
Los valores: Toda organizacin se rige por ciertos principios
explcitos sean o no de su creacin.

21
 La Arquitectura de las Organizaciones Inteligentes.
1- Ideas Rectoras
La idea rectora ms perjudicial que ha penetrado en la gestin
empresarial occidental en el ltimo medio siglo es que el
propsito de la empresa consiste en aumentar al mximo el
rendimiento de las inversiones de los accionistas.
Al pensar de esta forma toda idea que se exprese quedar
subordinada al lucro.

En cambio el especialista Ikujiro Nonaka describe la perspectiva

japonesa una compaa no es una mquina sino un organismo
viviente, y, a semejanza del individuo, puede tener un sentido
colectivo de identidad y propsito

El problema es que la mayora de las empresas es que no tienen

buenas ideas.
22
La Arquitectura de las Organizaciones Inteligentes.
1- Ideas Rectoras

Qu es lo que distingue las ideas rectoras valiosas?

1- Ante todo, su profundidad filosfica.

2- Considerar que el proceso es continuo.

23
 1- Profundidad filosfica de la Idea Rectora.

Nuestras organizaciones tradicionales estn

diseadas para atender los tres primeros
niveles de necesidades humanas que describe
la escala jerrquica de Maslow: alimento,
vivienda y pertenencia.

Estos elementos estn hoy disponibles para la

mayora de los miembros de la sociedad
industrial, estas organizaciones no ofrecen
nada singular para conquistar la lealtad y el
compromiso de la gente.

La efervescencia que hoy vemos en el mundo del management

continuar hasta que las organizaciones comiencen a abordar las
necesidades superiores: autoestima y autorrealizacin
24
 Pirmide de Necesidades Bsicas de Maslow

Atencin
Pendiente
de cubrir

Atencin
Tradicional
+ - cubierta

25
1- Profundidad filosfica de la Idea Rectora.

Los cambios en el mundo ofrecen

una nueva oportunidad para que las
organizaciones cumplan con
aspiraciones ms elevadas y puedan
incluir en sus enunciados de visin y
misin el otorgar a la gente las
necesidades de estima y
autorrealizacin.

26
 2- las Ideas Rectoras no son estticas.

Su sentido, y a veces su expresin, evolucionan a medida que la

gente reflexiona y habla sobre ellas, y a medida que se aplican a
las decisiones y la accin.
Esta es la premisa fundamental de la disciplina de la
construccin de visiones compartidas: dichas visiones viven en
nuestros dilogos permanentes sobre lo que se procura crear en
conjunto. 27
 Tres Ideas Rectoras Fundamentales para la
Organizacin Inteligente.

Existen ideas rectoras aplicables a todos los esfuerzos para

construir organizaciones inteligentes?

Las tres ideas son las siguientes:

1- La primaca del todo.

2- La ndole comunitaria del yo.

3- El poder generador del lenguaje.

28
 Primera: La Primaca del Todo.

Sugiere que las relaciones son literalmente ms

fundamentales que las cosas, y que la totalidad es ms
importante que las partes.

En Occidente tendemos a pensar al revs.

Consideramos que las partes son primordiales y en

cierto modo independientes de las totalidades a las que
pertenecen.

La idea rectora de la primaca de la totalidad puede

constituir el primer paso para ayudar a romper este
crculo vicioso.
29
 Segunda: La ndole comunitaria del Yo.

Nos exhorta a ver la red de interrelaciones que existe en nosotros.

As como consideramos (equivocadamente) que las partes son

ms importantes que el todo, consideramos al individuo
(errneamente) ms importante que su comunidad.

No existe una naturaleza humana independiente de su cultura

afirma el antroplogo Clifford Geertz.

Como idea rectora para las organizaciones inteligentes , la

naturaleza comunitaria del yo induce cambios drsticos y
benficos en nuestros valores.

30
 Tercera: El Poder generador del Lenguaje

Ilumina la sutil interdependencia que opera cuando

interactuamos con la realidad e implica un cambio radical en
nuestro modo de ver algunos de estos cambios.

Los filsofos han denominado realismo ingenuo esa visin del

mundo que sostiene posiciones rgidas como la primaca de las
partes y el aislamiento del yo.

Cuando enfrentamos mltiples interpretaciones del mundo real,

la posibilidad que nos queda , en vez de empearnos en
determinar qu es lo correcto, es admitir las interpretaciones
mltiples y buscar las que son ms tiles para un propsito
particular , sabiendo que no existe una interpretacin
inequvocamente correcta.
31
 Tercera: El Poder generador del Lenguaje

En vez de considerar que el lenguaje describe una realidad

independiente, podemos reconocer la capacidad del lenguaje
para renovar nuestra interpretacin de la experiencia, y as
permitirnos suscitar nuevas realidades.

Cuando olvidamos la capacidad generadora del leguaje,

confundimos el mapa con el territorio.

Cuando olvidamos la naturaleza contingente de nuestra

comprensin , nos convertimos en nuestras creencias y opiniones.

Por eso nos defendemos contra un ataque contra nuestras

creencias como si fuera un ataque contra nosotros mismos .
32
La Arquitectura de las Organizaciones Inteligentes.

Ideas Rectoras

ACCION
Arquitectura
Organizacional

Innovaciones en Teora, Mtodos y

Infraestructura Herramientas

33
Teora, Mtodos y Herramientas

Hay muchas herramientas y

mtodos que son vitales
para desarrollar
organizaciones inteligentes.

Todas ellas nos ayudan a

desarrollar las aptitudes
que caracterizan la
organizacin inteligente:
aspiracin, reflexin y
dilogo, conceptualizacin.

34
 Mtodos y Herramientas
Mtodos y Herramientas que ayudan a los individuos, los equipos y las
grandes organizaciones a orientarse hacia aquello que realmente les
interesa (Aspiraciones)
1- Prcticas reflexivas para Expresando una visin
expresar una visin personal personal. Cap. 26

2- Prcticas interactivas para

Visiones compartidas: cmo
desarrollar una visin
comenzar. Cap. 47
compartida.

Mtodos y Herramientas para el dilogo reflexivo.

La columna izquierda. Cap.

1- La columna izquierda
35

Proyector y pantalla y el uso

2- Ejercicios de dilogo.
de vendas. Cap. 55

35
 Mtodos y Herramientas
Mtodos y Herramientas para conceptualizar y comprender temas
complejos e interdependientes.

1- Arquetipos Sistmicos Arquetipos sistmicos. Cap.

17

2- Simuladores basados en
Simuladores de vuelo. Cap.
estructuras genricas como el
85
desarrollo de nuevos productos.

El nfasis en la teora, los mtodos y las herramientas arroja una nueva luz
sobre el significado de las disciplinas para construir organizaciones
inteligentes.

Estas disciplinas representan un conocimiento para la accin constituido

por otras teoras, mtodos y herramientas prcticas derivadas de dichas
teoras.

36
 Teora, Mtodos y Herramientas

Mediante el desarrollo de herramientas y mtodos prcticos, las

teoras se someten a verificaciones prcticas, lo cual permite a la
vez el afinamiento de las teoras.

Este Ciclo continuo (creacin de teoras, desarrollo y aplicacin de

mtodos y herramientas prcticos basados en las teoras,
obtencin de de nuevas perspectivas que mejoran las teoras) es
el motor que impulsa el crecimiento en ciencia y tecnologa.

Las disciplinas del aprendizaje suponen las mismas relaciones

bsicas entre teora, mtodo y herramientas.
En cada una de ellas hay herramientas prcticas que se basan en
una teora y una metodologa.
37
La Arquitectura de las Organizaciones Inteligentes.

Ideas Rectoras

ACCION
Arquitectura
Organizacional

Innovaciones en Teora, Mtodos y

Infraestructura Herramientas

38
 Innovaciones en Infraestructura

La Infraestructura es el medio por el cual una organizacin

obtiene recursos disponibles para respaldar a la gente en su
trabajo.

Los constructores de organizaciones inteligentes deben elaborar y

mejorar mecanismos infraestructurales para que la gente
disponga de los recursos que necesita: tiempo y respaldo
gerencial, dinero, informacin, contacto con los colegas y dems.

39
 Innovaciones en Infraestructura
Las innovaciones infraestructurales abarcan una amplia gama de
cambios de arquitectura social, entre ellos:

Nuevas estructuras empresariales (tales como los grupos de

autogestin)

Nuevos diseos de los procesos laborales.

Nuevos sistemas de remuneracin.

Redes de informacin.

40
 Innovaciones en Infraestructura

A mediados de los aos 80, Planificacin Grupal desarroll una

perspectiva ficticia, que supona una baja repentina del precio
mundial del petrleo, y los ejecutivos de todo el mundo se
adiestraron para afrontar ese cambio.

En consecuencia, Shell aceler el desarrollo de diversas

tecnologas para reducir el costo de la extraccin martima.
Como el aprendizaje esencial para la planificacin, y como la
planificacin es esencial para la gestin, en Shell es imposible
rehuir el aprendizaje.

41
 Innovaciones en Infraestructura

En la divisin Saturn de General Motors, una de las innovaciones

ms importantes fue un laboratorio de aprendizaje contiguo a
la lnea de manufacturacin. Este centro de desarrollo del lugar
de trabajo era un remedio de una cadena de montaje donde los
ingenieros y los integrantes del equipo de trabajo podan probar
juntos nuevos procesos, con cmaras de video, de modo que la
gente pudiera estudiar su propia relacin con la cadena.

42
 Innovaciones en Infraestructura

En AT&T, se crearon foros en distintos niveles de la organizacin

para alentar la reflexin y el dilogo sobre temas que conciernen
la salud y la vitalidad de la empresa. Ello incluye un foro de
estrategia que rene a los 150 gerentes generales de todo el
mundo varias veces por ao, para examinar asuntos de vital
importancia.

43
 Innovaciones en Infraestructura

Las renovaciones en infraestructura permitirn el desarrollo de

aptitudes tales como el pensamiento sistmico y la indagacin
conjunta dentro del contexto laboral.

De nada vale dominar los ejercicios de pensamiento sistmico si

no podemos aplicarlos a mbitos laborales reales. Mientras el
espacio laboral no se convierta en un espacio de aprendizaje,
el aprendizaje seguir siendo una idea atractiva pero perifrica.

44
 Campos de Prctica

Esperamos que la gente aprenda cuando los costes del fracaso

son elevados, cuando la amenaza personal es grande, cuando las
decisiones importantes son irreversibles y cuando no hay modo
de simplificar la complejidad y abreviar las demoras para
comprender mejor las consecuencias de cada acto.

En el MIT se est experimentando con dos tipos de campos de

prctica de gestin. Los proyectos de laboratorio de aprendizaje
se concentran en reas especficas, tales como desarrollo de
nuevos productos y tiempo del ciclo en cadenas de distribucin
complejas.
45
 La Integridad de la Arquitectura

Los dirigentes que se proponen desarrollar organizaciones

inteligentes deben concentrarse en los tres elementos de diseo
arquitectnico, si no estn en los tres, el tringulo se derrumba.

Sin ideas rectoras, no hay pasin, rumbo ni propsito general.

Sin Teora, mtodos y herramientas, la gente no puede desarrollar

las nuevas aptitudes que se requieren para el aprendizaje en
profundidad.

Sin innovaciones en infraestructura, las ideas inspiradoras y las

herramientas eficientes carecen de credibilidad porque la gente
no tiene oportunidades ni recursos para seguir su visin ni para 46
aplicar las herramientas.
 Uniendo Todos los Elementos

El tringulo de la arquitectura organizacional representa la forma

ms tangible de los esfuerzos. En cambio, el crculo representa el
ciclo de aprendizaje basado en las disciplinas.
47
 Uniendo Todos los Elementos

El tringulo de la arquitectura organizacional representa la forma

ms tangible de los esfuerzos. En cambio, el crculo representa el
ciclo de aprendizaje basado en las disciplinas.

La clave de la actividad est en el tringulo.

La causalidad central del cambio est en el crculo.

Ambos ejercen una continua influencia mutua. Juntos

representan los cambios tangibles y sutiles que supone la
construccin de organizaciones inteligentes.
48
 Uniendo Todos los Elementos

En cambio, el ciclo de aprendizaje profundo, que parece tan

evanescente e incierto a primera vista, es duradero.

El primer efecto profundo del ciclo de aprendizaje est destinado

a orientar: nos orientamos hacia un modo de ser que permanece
con nosotros, como una suerte de brjula interior.

49
 Entre el Tringulo y el Crculo

Aunque los cambios en el crculo son los que importan, a menudo

conviene concentrar la atencin en el tringulo de ideas rectoras,
infraestructuras y teora. Mtodos y herramientas.

Los cambios profundos slo se generan sosteniendo el

movimiento de superficie.

Si dejamos de trabajar para articular ideas rectoras, para mejorar

la infraestructura y para aplicar los mtodos y herramientas de las
disciplinas de aprendizaje, el ciclo de aprendizaje profundo se
detendr.
50
 Resultados.

En ltima instancia, el aprendizaje se juzga por los resultados.

Trtese de resultados concernientes a las utilidades, la

distribucin, la lealtad de la clientela u otras medidas convenidas
de eficiencia, el aprendizaje se debe evaluar por la calidad del
desempeo.

El problema es saber cmo y cundo medir los resultados

importantes. Hay dos elementos afines en la evaluacin de los
resultados de los procesos de aprendizaje: paciencia y
cuantificacin.
51
 Resultados.

Necesitamos paciencia precisamente porque el aprendizaje

profundo a menudo tarda en manifestarse de manera tangible.

El momento de la medicin debe ser coherente con el perodo

de gestacin del aprendizaje. Las mediciones que se efectan
prematuramente conducen a conclusiones errneas.

El segundo factor en la evaluacin de resultados es la

cuantificacin. Medir cuantitativamente lo que se puede
cuantificar; medir cualitativamente lo que no se puede
cuantificar.
52