Management

strategic
Management strategic

Procesul
managementului
strategic
Procesul iterativ al managementului strategic

Aplicarea Controlul
strategiei strategiei

Formularea Misiune
strategiei i scopuri

Analiza
situaiei
 Misiune i
scop

Analiza situaiei

Analiza extern Analiza SWOT Analiza intern

Determinarea
oportunitilor i Opiuni Determinarea
punctelor tari i
ameninrilor strategice slabe

Formularea
strategiei
 Formularea
strategiei

Nivele de formulare a strategiei

Nivel Nivelul Nivelul pieei Nivelul

funconal afacerii globale corporaiei

Aplicarea
strategiei
 Aplicarea
strategiei

Presupune

Adaptarea Conducerea
Adaptarea sistemelor de schimbrilor
structurilor control

Conrolul
strategiei

Revizuirea
misiunii i
scopurilor
 Proces politic

Coaliii Micare perpetu

imprevizibile i
instabile

Management
Org. autarhic strategic

Ansamblu
neorganizat Sistem raional

Proces
Birocraie raional/
Proces sforitoare economic
organizatoric Mecanic oarb
 politic

Procesul
Procesul
Procesul
economic

SINDROM
organiza-toric
Ansamblu

Slab
neorganizat Slab

Birocraie sforitoare
Tare
Slab

Coaliii imprevizibile
Slab
Tare
Schema sindroamelor strategice

Organizaie autarhic
Tare

Sistem raional
Slab
Slab

Mecanic oarb
Tare
Tare

Micare perpetu
Slab
Tare

Management
Tare

strategic
Ce este managementul strategic?

Un proces de planificare cuprinztor i permanent (continuu) ce

urmrete formularea i implementarea de strategii prin care
firma s fac fa cu succes competiiei.
Strategia este un anumit model ntr-un lan de decizii
Strategic este orice aspect care are o importan general,
permanent sau vital pentru o anumit organizaie (firm)
Managementul strategic ncerc s rspund la ntrebarea: n
ce direcie trebuie ndreptat firma pentru ca s-i mreasc
sau s-i menin nivelul de competitivitate?
Poziii strategice n cadrul firmei

Manager la nivelul corporaiei

Exercit leadership la nivelul ntregii firme
Gardian al intereselor acionarilor
Decide asupra afacerilor pe care le angajeaz firma i
repartizeaz resursele ntre afaceri
Manager la nivelul unei afaceri
Decide asupra aspectelor ce converg pentru a face ca firma s fie
competitiv ntr-o afacere concret
Manager la nivelul unei funcii
Decid asupra soluiilor de ntrire a forei firmei, n raport cu rivalii
ei, n domeniul funcional specific (cercetare-dezvoltare, producie,
comercial, financiar-contabil ori de personal)
Leadership strategic

Este esenial
pentru a determina coagularea unei viziuni articulate cu privire la
viitorul firmei (sau unei pri a acesteia) i pentru motivarea
celorlali s adopte acea viziune.
Caracteristici principale (ale unui lider bun):
Viziune, elocven i consisten (consecven)
Angajament
Bun informare
Voin de a delega i ncuraja
Utilizare abil a puterii (construiesc consens, evit intele prea
precise, promoveaz ideile una cte una)
Strategia ca un proces spontan

Critica planificrii strategice formale

Caracterul imprevizibil al evoluiilor
Influena aciunii autonome a subalternilor asupra conduitei
strategice i destinului firmei
Modelul lui Henry Mintzberg

Strategie deliberat
Planificare Strategie
strategic realizat

Strategie nerealizat Strategie spontan

Cauze ale eecului n planificarea
strategic formal

Incertitudinea
Cu ct este mai laborios i mai precis planul
strategic cu att mai mari ar putea fi implicaiile
unor evenimente neprevzute
Planificarea din turnul de filde
Pierderea contactului cu realitatea
Modelul de planificare pentru prezent
Neajunsurile procesului decizional
Neajunsuri ale procesului de decizie

Neajunsuri de natur cognitiv

Prejudecata
Escaladarea angajamentului luat
Raionamentul bazat pe analogie
Erori de reprezentativitate
Iluzia controlului
Efectul judecii de grup
Tehnici de mbuntire a procesului
decizional

Avocatul diavolului
Planul elaborat de experi este supus criticilor
unui avocat al diavolului
Confruntarea dialectic
Se confrunt dou planuri strategice tez i
antitez iar planul final se elaboreaz pe baza
sintezei
Management strategic

2. Pri interesate i
misiunea corporaiei
Teme principale

Pri interesate / Stakeholders

Declaraie privind misiunea

Guvernana corporatist

Etica n afaceri
Pri interesate
EXTERNE
Clienti Beneficii

Furnizori
FIRMA
Autoriti publice
Sindicate
Contributii
Comunitati locale
Publicul
Contributii Beneficii

INTERNE
Acionari
Salariai
Conducatori
Administratori
Analiza impactului strategiei asupra prilor
interesate (PI)

Scopul analizei
nu toate PI pot fi satisfcute n egal msur
Etapele analizei
Identificarea PI
Identificarea intereselor i preocuprilor fiecrei PI
Identificarea PI fa de ntreprindere
Identificarea celor mai importante PI din perspectiva ntreprinderii
Identificarea problemelor strategice ce trebuie soluionate
Trei PI eseniale pentru firm
Clienii
Salariaii
Acionarii
Declaraia privind misiunea

Principalele elemente constitutive

Viziunea (ansamblul misiunii)
Intentia strategic
Indica directia
Ajuta alocarea resurselor i luarea deciziilor
Foreaz obinerea de mbuntiri semnificative
Orientarea ctre client i definiia afacerii
Valorile
Scopurile cheie (coerente)
Definiia afacerii
GRUPURI DE CLIENTI

DEFINIIA
AFACERII

NEVOI ALE CLIENILOR COMPETENE ALE FIRMEI

Scopurile firmei:

Principalele caracteristici
Precise i cuantificabile
Probleme importante
mobilizatoare dar realizabile
Orizont de timp clar
Principalele probleme
Armonizarea intereselor
Termen scurt versus termen lung
Guvernana corporatist

Utilizarea companiei pentru satisfacerea unor

scopuri personale
Consum personal la locul de munc
Favorizarea strategiilor de cretere n detrimentul
rentabilitii
Mecanisme de guvernan corporatist
Administratorii
Remunerare din profit
Rscumprarea companiei (takeover & LBO)
Etica n afaceri

Climatul etic al organizaiei

Promovarea pe baz de competen
Respectul DREPTURILOR:
Consumatorilor
Salariailor
Etc.
Responsabilitatea social
Natura avantajului competitiv

Analiza externa
Analiza extern

1. Modelul celor 5 fore

2. Modelul grupurilor strategice n snul unei
industrii
3. Limitele modelelor celor 5 fore i al
grupurilor strategice
4. Schimbri competitive n cursul evoluiei
unei industrii
5. Globalizarea i structura industriei
6. Avantajul competitiv al naiunilor
 1. Modelul Risc de intrare a
unor poteniali
celor 5 fore concureni

Fora de Rivalitate ntre Fora de

negociere a firmele negociere a
furnizorilor existente cumprtorilor

O for competitiv mai

Ameninarea unor puternic este o
produse de
ameninare, iar una mai
substituie
slab o oportunitate
1. Modelul celor 5 fore (continuare1)

Potenialii concureni
Bariere la intrare: cea mai important surs de profit
Loialitatea fa de marc
Avantaje absolute n privina costurilor
Economii de scar
Reglementri legale

Rivalitatea ntre firmele existente

Structura industriei: fragmentat/consolidat
Condiiile cererii
Barierele la ieire
1. Modelul celor 5 fore (continuare2)

Fora de negociere a furnizorilor

Crete dac:
Produsul lor este important pentru firm i are puini nlocuitori
Industria din care face parte firma nu este un cumprtor important pentru
industria furnizorului
Trecerea de la un furnizor la altul este costisitoare pentru firm
Furnizorii reprezint i potenieli concureni (prin integrare vertical n aval), iar
ameninarea reciproc nu poate fi considerat
Fora de negociere a cumprtorilor
Crete dac:
Industria firmei este mai fragmentat dect cea a cumprtorilor
Cnd firma depinde de cumprtori ca debueu
Cnd costul schimbrii furnizorului este mic pentru cumprtor
Cnd cumprtorul poate amenina cu integrarea vertical n amonte
Ameninarea unor produse substituibile
 1. Modelul celor 5 fore (continuare3)

Mediul politic i Mediul

cadrul juridic tehnologic
Risc de intrare a
unor poteniali
concureni

Fora de Rivalitate Fora de

negociere a ntre firmele negociere a
furnizorilor existente cumprtori
lor

Ameninarea
unor produse de
substituie

Mediul Mediul
demografic macroeconomic

Mediul social
2. Modelul grupurilor strategice

Conceptul de grup strategic:

Grup de firme n snul unei industrii care au o
strategie similar i care le difereniaz fa de
alte firme din industria respectiv, acestea
urmnd strategii diferite
Implicaii
Ameninarea direct vine din partea firmelor din
acelai grup
Presiunea celor 5 fore se manifest diferit
Exist bariere la trecerea dintr-un grup n altul
3. Limitele modelelor celor 5 fore i al grupurilor strategice

Caracter static (nu reflect direcia schimbrilor)

Inovarea poate reaeza structura unei industrii
Petrioadele de echilibru se succed cu perioade de
dezechilibru (echilibru punctual)
Cnd frecvena schimbrilor crete foarte mult, n industrii
hipercompetitive, modelele pierd orice semnificaie

Subestimarea diferenelor ntre firme

4. Schimbri competitive n cursul evoluiei unei industrii

Emergent

n cretere n epurare Matur n declin

5. Globalizarea i structura industriei

Dou forme ale globalizrii

Globalizarea produciei
Globalizarea pieelor
Implicaii
Frontierele industriei nu mai sunt definite naional
Intensificarea rivalitii i restructurarea industriilor
Accelerarea ratei inovrii
Oportuniti datorate diferenelor dintre piee
6. Avantajul competitiv al naiunilor

Strategie, structur
i rivalitate

Avantajul Condiiile cererii

nzestrarea cu
competitiv
factori de producie
naional

Industrii nrudite i
de susinere
Natura avantajului competitiv

Analiza intern
Analiza intern

1. Avantajul competitiv
2. Componentele avantajului competitiv
3. Funciile ntreprinderii i lanul valorii
4. Capabiliti, resurse i competene distinctive
5. Durata avantajului competitiv
6. Evitarea eecului n afaceri i meninerea
avantajului competitiv
Avantajul competitiv

Avantaj competitiv = performane (financiare) superioare

Avantajul competitiv durabil = meninerea mai muli ani a
performanelor (financiare) superioare
Dezavantaj competitiv = performane (financiare) inferioare,
inexistente sau negative

Indicatori de msur a performanelor: ROI, ROE, ROK

Crearea de valoare prin

Conferirea unor caracteristici valoroase produsului
Reducerea costurilor
Crearea de valoare

V-P
V = Valoarea atribuit de consumator
P = Preul
P-C
V C = Costul de producie

P V P = Surplusul consumatorului
P C = Marja de profit
C C
 Beneficiul
economic

Marja economic a
vnzrilor (ROS)
Randamentul
Venituri
activelor
economice (ROA)

Viteza de rotaie a
activelor (AT)
Active economice

ROA-Kd(1-t) +
Levier
Dobnd
finan- ROE
Costul datoriei (Kd) ciar

Datoria total
medie Kd net
1-Rata impozitului
(1-t)
Capitalul propriu

mediu
Gradul de
ndatorare (D/E)
VCI

Randamentul fr
risc (Rf)

Rm - Rf
Prima de pia
(Rm-Rf) + Ke

Beta ()
Determinarea costului capitalului
Modelul CAPM (Capital Asset Pricing Model)

E( ROE ) Ke Rf ( Rm Rf )
Unde:
E(ROE) = Expected ROE (rentabilitatea capitalului propriu ateptat de investitor
Ke = Cost of equity (costul capitalului propriu)
Rf = Randamentul unor plasamente lipsite de risc
Rm = Randamentul plasamentelor ntr-un portofoliu diversificat de aciuni
= msoar riscul specific unei ntreprinderi comparativ cu media pieei
Componentele avantajului competitiv

Calitate
superioar

AVANTAJ
Rspuns
COMPETITIV:
superior la
Eficien
Cost sczut cerinele
superioar
clientului
Difereniere

Inovare
superioar
 Lanul valorii
ACTIVITI AUXILIARE

INFRASTRUCTURA COMPANIEI

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

LOGISTICA MATERIALELOR

MARKETING
C&D PRODUCTIE VANZARI SERVICE
 Capabiliti, resurse i competene distinctive

RESURSE

DIFERENIERE
EFICIEN
COMPETENE CALITATE
VALOARE PROFIT
DISTINCTIVE INOVARE SUPERIOAR SUPERIOR
RSPUNS
COST SCZUT

CAPABILITI
Durata avantajului competitiv

Bariere n calea imitrii

Evitarea imitrii resurselor (tangibile i intangibile)
Evitarea imitrii capabilitilor
Angajamentul strategic al concurenilor
Concurenii ar putea reaciona cu ntrziere la inovare datorit
angajamentului lor pe termen lung fa de un anumit mod de a face
afacerea
Dinamismul industriei n cauz
Industriile mai dinamice sunt caracterizate printr-o durat mai scurt
a avantajului competitiv
Evitarea eecului n afaceri

Cauze ale eecului n afaceri

Ineria organizaional
Angajamentele anterioare
Paradosul lui Icar (Danny Miller)
Meteugari, constructori, pionieri, vnztori: modele de eec datorate
comportamentului de tip Icar
Soluii de evitare a eecului
Concentrarea ateniei asupra componentelor avantajului
competitiv
Instituirea de sisteme de perfecionare permanent i nvare
continu
Benchmarking: urmrirea celor mai bune practici i realizri
Depirea ineriilor organizaionale
Tipologia strategiilor
 Gama strategiilor tip
STRATEGIA FIRMEI REZULT DIN COMBINAREA ACESTOR STRATEGII

1. Creare i dominare de pia

2. Difereniere
3. Segmentare
4. Expansiune geografic ANVERGUR DE PIA
5. Mondializare
6. Anvergur de produs
7. Avantaj de costuri
8. Concentrare
9. Specializare STRATEGII DE CRENEL
10. Interstiii
11. Grup de firme DIVERSIFICARE / ALIANE
12. Holding financiar
Strategia de creare i dominare de
pia = first mover strategy

Se bazeaz pe o inovare (indiferent de natura acesteia) cu

efect semnificativ asupra pieei
Necesit resurse investiionale importante pentru acapararea
ntregii piee nc de la nceput
Se bazeaz pe economii de scar semnificative
Se asociaz cu strategii de anvergur (de produs, de pia)
Creeaz bariere la intrare pentru meninerea dominaiei
Se deosebete de strategiile de cretere incremental
Prezint risc de miopie sau prezbitism
Strategia de difereniere
Vizeaz acelai set ideal de trsturi (caracteristici, utiliti) ale
produsului,adic acelai segment
Se deosebete de segmentare, unde configuraia ideal a trsturilor
produsului este diferit de la un segment la altul
Este adoptat
fie pe piee tinere i fragmentate, cnd nu toi productorii au reuit s-i
adapteze n msur suficient produsele la ateptrile i cerinele clientelei
fie pe piee mature dominate, cnd noii intrai pot reorienta n favoarea lor
clientela oferind produse cu caracteristici mult mbuntite
n dinamic, poate determina segmentarea pieei (ntruct, cu ct sunt
mai mult evideniate fiecare dintre caracteristicile unui tip de produs,
cu att clientela tinde s se grupeze potrivit unor preferine diferite)
Este o strategie asociat luptei ntre firme rivale, astfel nct
segmentarea (opus diferenierii) este perceput i ca o soluie de
evitare a concurenei
Strategia de segmentare
Se bazeaz pe identificarea grupurilor de clieni care opereaz
cu criterii de alegere (preferine) diferite
Este o form a strategiilor de anvergur cnd oferta de
produse pentru mai multe segmente de pia conduce la
valorificarea unor competene distinctive unice
Strategia de segmentare se asociaz strategiilor de creare i
dominare de pia:
cnd firma dominant promoveaz aceast strategie pentru a
preveni intrarea pe pia a firmelor rivale
atunci cnd o firm acapareaz dominaia asupra unui segment de
pia (segmentul putnd fi interpretat ca pia)
De cele mai multe ori strategia de segmentare este
incompatibil cu strategia bazat pe economii de scar
Strategia de anvergur de produs

Diversificarea produselor (afacerilor) pentru a valorifica ct mai

complet competenele distinctive de care dispune firma:
Interconexiunile ntre produse din diferite stadii: aprovizionare,
cercetaredezvoltare, fabricaie, distribuie, servicii post-vnzare
etc.
Active intangibile unice i valoroase: drepturi exclusive, informaii
de pia, reputaia firmei i a mrcilor etc.
Genereaz sisteme strategice (ansamblul afacerilor i al
verigilor integrate) similare, aflate n rivalitate (a se vedea
portofoliul i organizarea Coca Cola i a Pepsi Cola, tendina
productorilor de automobile de a produce o gama cat mai
complet de vehicule etc.)
Prezint riscul unor costuri de complexitate prea mari i a
rivalitii interne ntre produse
Strategia avantajelor de costuri

Meninerea costurilor la nivelul RELATIV cel mai

sczut este o component a tuturor strategiilor
Strategiile de COST SCZUT au ca element central
nivelul sczut al costurilor i concurena prin pre
Strategiile de cost sczut sunt specifice produselor
foarte omogene, cnd clienii nu pot distinge ntre
mrci, i situaiilor n care firmele nu pot influena
preul
Se recomand ca firmele s adopte strategii care s
le reduc dependena de concurena prin pre
Concepte importante ale dinamicii
costurilor

Economiile de scar
Economiile de nvare
Economiile de anvergur
Economiile de reea
Costuri de tranzacie i costuri de complexitate
Costuri irecuperabile
Costuri de substituire
Costuri de cretere
Strategiile de crenel

Sunt adoptate de ntreprinderi mai noi sau mai mici care

exploateaz segmente nguste (particulare) ale cererii, n
mprejurri, piee sau industrii unde avantajele de scar sau
cele de anvergur sunt nesemnificative
Tipuri de strategii de crenel
Strategia de CONCENTRARE se exploateaz un segment
ngust al clientelei care nu este corespunztor servit de firmele
mari i nu prezint interes pentru acelea, evitndu-se concurena
Strategia de SPECIALIZARE sunt atacate i nlturate de pe un
segment al pieei firmele generaliste prin introducerea unor soluii
mai eficace de servire a acelui segment specific
Strategia de INTERSTIII caracteristic pieelor fragmentate
unde micile firme servesc anumite clientele fr s intre n
concuren cu firme mari
Implementarea strategiei
Implementarea strategiei

Proiectarea structurii (organizatorice)

Proiectarea sistemelor de control

Implementarea schimbarii
Proiectarea structurii

Procesul vertical de diferentiere

Procesul orizontal de diferentiere

Mecanisme integratoare (de coordonare)

Rolul structurii
O buna proiectare
a structurii

Economii la Crete abilitatea

costurile de companiei de a
complexitate crea valoare

Avantaj competitiv Avantaj competitiv

bazat pe costuri bazat pe
difereniere

Creterea profitului
Delegarea de autoritate

Ponderea ierarhic/intervalul de control

Principiul economiei de niveluri ierarhice
Reducerea numrului de conductori de nivel
intermediar
ntrirea motivrii
mbuntirea coordonrii
Creterea eficientei sistemului informational
Descentralizarea
Diviziunea muncii
Funcional

Avantaje
Gruparea oamenilor cu aceeai specializare
Economie de niveluri ierarhice
Dezavantaje
Orientarea funcional a comunicaiilor
Masurare dificil a contribuiei la rezultatele
companiei
n cazul unitatilor dispersate
Diviziunea muncii
Pe divizii / Afaceri

Avantaje
ntrirea controlului financiar
ntrirea planificrii strategice
Favorizeaz creterea
Dezavantaje
Relatia dintre autoritatea la nivelul corporaiei si cea la
nivelul diviziei
Distorsionarea informaiei
Competiia pentru resurse
Stabilirea preurilor de transfer ntre divizii
Orientarea pe termen scurt a cercetrii-dezvoltrii
Costuri birocratice
Mecanisme integratoare

Contacte directe
Roluri de legtur ntre compartimente
Echipe temporare sau comitete ad hoc
Echipe permanente
Coordonatori
Compartimente cu rol de coordonare
Proiectarea sistemelor de control

Definiia controlului

Controlul echilibrat asupra componentelor

avantajului competitiv; tabloul de bord

Controlul prin cultura organizaiei

Feluri de schimbare strategic

Reingineria
Accent pe procesul vital afacerii (business
proces) n opoziie cu organizarea funcional
Restructurarea
Restrngere
Schimbri n ponderea compartimentelor
Inovarea
Introducerea noilor tehnologii
Conducerea schimbrii
Conducerea schimbrii

Schimbarea: consideraii generale

Tipologia schimbrilor
Procesul schimbrii
Modelarea schimbrii
Modelul cmpului de fore
Schimbarea i dinamica de grup
Schimbarea: consideraii generale
Integrarea economic
Evoluia tehnologic Maturizarea pieelor
internaional

Schimbri globale, concuren, exigen sporit a pieelor

Ameninri Oportuniti
Concuren sporit pe piaa intern Piee mai largi
Viteza sporit a schimbrilor Bariere mai sczute
Concuren internaional sporit Piee mai diversificate

Schimbri de mai mare amploare afecteaz organizaiile

Reproiectarea Fuziuni,societi mixte, consorii
Organizarea orizonatal Echipe globale
Introducerea programelor de asigurarea calitii Schimbare strategic
Introducerea de noi tehnologii i produse Schimbri culturale
Schimbare gradual versus schimbare
radical
Schimbare gradual
Inaintare continu
Meninerea echilibrului
Afecteaz (cte) o parte a
organizaiei
Se realizeaz prin
intermediul struturii i
procesului de conducere
existente
Presupune nnoirea
tehnologiei
Presupune mbuntirea
produsului
Schimbarea radical
Ruptur cu situaia
anterioar
Realizeaz un echilbru
diferit
Transform ntreaga
organizaie
Introduce o structur nou
i o conducere nou
Tehnologii de strpungere
Produse noi care
genereaz piee noi
Tipuri de schimbare strategic
Schimbarea tehnologiei
Organic versus mecanicist, abordarea ambidextr
Tehnici de ncurajare:
Modificarea structurilor
Departamente de creativitate
Echipe de proiect
ntreprinztorul corporatist (ideea champions: management, technical/product)
Schimbarea produselor sau serviciilor
Cauzele succesului noilor produse
nelegerea nevoilor clienilor
Recurgerea la tehnologii i consultan din afar
Susinerea schimbrii la nivelul cel mai nalt
Modelul legturilor orizontale
Specializare
Legturi orizontale
Lrgirea frontierelor (tehnic, nevoile clientilor)
Schimbarea strategiei i structurii
Abordarea Dual-core (a dublului nucleu) administrativ i tehnic
Schimbarea oamenilor i culturii organizaiei
La nivel individual mbogirea muncii, ... n special indivizii cu nevoia de autorealizare
Interpersonale (grup)
Anchete
ntlniri n afara sediului
Construcie de echip
Activti ale mai multor grupuri
Strategii de implementarea schimbrii

Tipuri de strategii
Prin for
Prin educare
Prin evidenierea propriului interes (negociat)
Evaluarea strategiilor
Bariere n calea schimbrii

Accent excesiv asupra costurilor

Eecul de a percepe beneficiile
Lipsa coordonrii i cooperri
Evitarea necunoscutului i a riscului
Teama de a pierde
Conducerea procesului schimbrii

Identificarea unei nevoi reale de schimbare

Gsirea unei idei care se potrivete nevoii
Obinerea sprijinului la vrful organizatiei
Proiectarea schimbrilor necesare
Elaborarea unor planuri pentru depirea barierelor
Punerea de acord a nevoilor cu interesele utilizatorilor
Comunicare i instruire
Participare/implicare
Recurgerea la for i constrngere
Crearea de echipe ale schimbrii
Scoaterea n eviden a campionilor schimbrii
Controlul strategiei
Controlul

Definiie

Diagrama general

Cerinele unui control eficient

Tipuri de control
Definiia controlului

Controlul este acel atribut al conducerii care

asigur cunoaterea strii sistemului,
evaluarea nivelului real al parametrilor
funcionali n raport cu cel prevzut,
aprecierea sensului, amplorii i consecinelor
previzibile ale abterilor.
Controlul permite luarea de msuri corective
n raport cu situaia real.
Diagrama general a procesului de
control Stabilirea obiectivelor
controlului

Performan Msurarea/evaluarea Performan

performanelor
planificat realizat

Comparare

Msuri corective

Revizuirea Sporirea
obiectivelor performanei
Cerinele unui control eficient

Un bun sistem informaional

Flexibilitate
Simplitate
Eficien economic
Oportunitate temporal
Accent pe excepii
Tipuri de control

Controlul preventiv
Prentmpin abaterile prin anticiparea problemelor care pot
aprea i nlturarea condiiilor care le favorizeaz
Stabilirea unor reguli de comportament
Simularea
Evaluarea capacitii profesionale
Controlul ulterior, de feedback
Feedback cu autocorecie, ca un servo-mecanism
Feedback care presupune aciune corectiv deliberat