Estrategia de Operaciones

Estrategia de Operaciones
Estrategia de Operaciones para

obtener una ventaja
competitiva.
1
Estrategia de Operaciones
Un esfuerzo efectivo de la
Organizacin debe tener una
META MISIN para saber a
dnde va y una ESTRATEGIA
para saber cmo llegar.
2
META o MISIN
Definimos META de la Organizacin, su
finalidad, lo que aporta a la sociedad.
La META expresa la primera razn de
ser de la Organizacin.
La META determina los lmites y el
enfoque de la Organizacin
Es el concepto alrededor del cual la
Organizacin va a caminar.
3
La META de la Organizacin
4
Ejemplo de META
Empresa de servicios
Nuestra meta consiste en:
Satisfacer las necesidades y los deseos
inmediatos de nuestros Clientes,
ofreciendo una amplia gama de bienes y
servicios en diferentes localizaciones,
con costos adecuados, que nos
permitan ofrecer buenos precios a
nuestros Clientes y oportunidades de
beneficios a nuestros accionistas.
5
Ejemplo de meta : Merck
El objetivo de Merck es proporcionar a
la sociedad productos y servicios
inmejorables (innovaciones y
soluciones que mejoren la calidad de
vida de nuestros clientes y satisfagan
sus necesidades), proporcionar a
nuestros empleados una tarea llena de
sentido, con oportunidades de
progreso, y dar a los inversores una
tasa de beneficio inmejorable.
6
Nuestro Credo - J & J
Creemos que nuestro primer compromiso lo constituyen
los mdicos, enfermeras y pacientes, las madres, padres
y todos cuantos hacen uso de nuestros productos y
servicios.
Todo cuanto hagamos para satisfacer sus necesidades
debe ser de alta calidad.
Debemos siempre tratar de reducir nuestros costos a fin
de mantener unos precios razonables.
Los pedidos de nuestros clientes deben ser despachados
con rapidez y precisin.
Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la
oportunidad de obtener una ganancia razonable.
7
Estamos comprometidos con nuestros empleados, los
hombres y mujeres que trabajan con nosotros en todo el
mundo.
Cada uno debe ser considerado individualmente.
Debemos respetar su dignidad y reconocer su mrito.
Deben disfrutar del sentido de seguridad en sus empleos.
La compensacin debe ser justa y adecuada, y las
condiciones de trabajo limpias, ordenadas y seguras.
Debemos estar conscientes de las maneras en las cuales
podamos ayudar a nuestros empleados a cumplir con sus
deberes familiares.
Los empleados deben disponer de libertad para hacer
sugerencias y presentar quejas.
Debe prevalecer la igualdad de oportunidad de empleo,
desarrollo y progreso para los que estn capacitados.
Debemos proveer una gerencia competente, y su gestin
debe ser justa y tica. 8
Estamos comprometidos con las comunidades en que
vivimos y trabajamos, al igual que con la comunidad
internacional.
Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar obras de bien
comun y de caridad y hacernos cargo de nuestra justa
porcin de impuestos.
Debemos fomentar proyectos de mejoras cvicas, de
salud y de educacin.
Debemos conservar en buen estado los bienes que
tenemos el privilegio de utilizar, protegiendo el medio
ambiente y los recursos naturales.
9
Nuestro ltimo compromiso lo constituyen nuestros
accionistas.
Los negocios deben generar una ganancia slida.
Debemos experimentar con nuevas ideas, dar curso a la
investigacin, desarrollar programas innovadores y pagar
por los errores.
Debemos adquirir nuevos equipos, proporcionar nuevas
instalaciones y lanzar al mercado nuevos productos.
Deben crearse reservas para ser utilizadas en tiempos
adversos.
Cuando obremos de acuerdo con estos principios, los

accionistas recibirn justos dividendos. 10
Factores que influyen en la
META o MISIN
Filosofa y
valores
Rentabilidad
Entorno y crecimiento
Meta
Clientes Imagen pblica

Beneficios
Beneficio para la
para la
sociedad
Sociedad
11
META o MISION
Filosofa y Valores
Los valores propios de una
Organizacin son las motivaciones y
las necesidades de sus directivos del
mas alto nivel posible o de otro tipo de
directivos que participen activamente
en la definicin de las estrategias a
elegir.
12
META o MISION
Entorno
Cada organizacin se mueve en su
sector industrial y en sectores
industriales potencialmente
competitivos (sustitutos)
Este entorno tiene
OPORTUNIDADES y AMENAZAS
para la Organizacin que constituyen
beneficios potenciales y riesgos
inherentes al sector, respectivamente.
13
META o MISION
Rentabilidad y Crecimiento
El objetivo final de toda Organizacin
es la rentabilidad y sta no puede
sostenerse en el tiempo sin
crecimiento.
La estrategia debe analizar las
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
internas de la Organizacin cuando se
fija estos objetivos.
14
META o MISION
Imagen Pblica
Puede ser considerado como un
elemento primordial en cierto tipo de
Organizaciones, si bien esta Imagen
Pblica debe ser considerada en toda
META o MISION.
15
El Propsito de la
Organizacin
16
Algunas Preguntas Bsicas
Quin es Nuestro Cliente?
Qu Compra?
Qu es Valioso para l?
17
META o MISIN
Filosofa y
valores
Rentabilidad
Entorno y crecimiento
Meta
Clientes Imagen pblica

Beneficios
Beneficio para la
para la
sociedad
Sociedad
18
The Green Valley Inc.
Nuestra misin es
aumentar la productividad del campo
Debemos tener el mejor departamento de I & D
y contratar los mejores profesionales
Para sostener esto debemos aumentar
nuestras utilidades
Para aumentar nuestras utilidades, debemos
bajar nuestros costos.
Para aumentar nuestras utilidades debemos
aumentar nuestras ventas
Para aumentar nuestras ventas, debemos
ganar mas participacin de mercado
19
META Y ESTRATEGIA
Meta: hacia dnde se va.
Estrategia: cmo llegar a la meta.
20
Proceso de la Estrategia
Fijada la Meta, se fija la
Estrategia y su ejecucin
Es un plan diseado para
alcanzar la Meta
Se asignan Metas a cada rea
funcional, de tal manera de
cumplir la Meta global.
21
ESTRATEGIA
Plan diseado para
alcanzar la meta.
Muestra cmo se
alcanzar la meta.
Todas las empresas
tienen una estrategia
de mercado.
Cada rea funcional tiene 1995 Corel Corp.
su estrategia.
22
Estrategia Corporativa
Definir la Misin o Negocio
Distinguir nuestras
Debilidades y Fortalezas
Detectar, en el entorno,
Amenazas y Oportunidades
Posicionar,
en funcin de esas
conclusiones, a la Organizacin
23
Anlisis FODA para
desarrollar una estrategia
Meta
Fortalezas Oportunidades
Internas Externas
Estrategia
Debilidades Amenazas
Internas Externas
Ventaja
Ventaja
Competitiva
Competitiva
24
Proceso del anlisis FODA
Anlisis del Entorno:
Fortalezas y Debilidades, Oportunidades y Amenazas
Entender el Entorno, los Clientes y los Competidores
Determinar la META de la Organizacin

Establecer la razn de ser
y el Valor que se desea generar
Elaborar la Estrategia
25
Diseo y Anlisis de la
Cartera de Negocios
Matriz de Crecimiento - Participacin
Crecimiento de mercado
INCGNITAS ESTRELLAS
PERROS VACAS LECHERAS
Participacin en el mercado
26
Diseo y Anlisis de la
Cartera de Negocios
Matriz de Mercado - Producto
Productos Productos
Existentes Nuevos
Mercados Penetracin Desarrollo

Existentes de Mercado de Producto
Mercados Desarrollo
Nuevos Diversificacin
de Mercado
27
Estrategia Operativa
Competir por Costo

Competir por Calidad
Competir por Flexibilidad
Competir por Velocidad
28
Competir por Costo:
Implica alcanzar la mayor ventaja
competitiva, en el mercado elegido,
minimizando costos. Esta decisin
no implica valor bajo o mala calidad.
29
Competir por Calidad:
competitiva, en el mercado elegido,
maximizando la calidad. Esta
decisin implica, en muchos casos,
costos superiores y en
consecuencia, precios superiores.
30
Competir por Flexibilidad:
competitiva, en el mercado
elegido, personalizando los
productos ofrecidos. A mayor
variedad, mayor ventaja. Se puede
analizar como Singularizacin.
31
Competir por Velocidad:
competitiva, en el mercado
elegido, atendiendo en forma
rpida y fiable los pedidos de los
clientes. Se puede analizar como
Capacidad de Respuesta.
32
Ventajas Competitivas
La Singularizacin.
La primaca del costo.
Una respuesta rpida
33
Competir en la
Singularizacin
Singularidad:
Es algo que va ms all de las
caractersticas fsicas, abarcando
cualquier aspecto del producto o
servicio que influya en el valor que
los clientes le atribuyen.
Diferenciacin
34
Competir en el Costo
La primaca del bajo costo: la
mayor ventaja desde el punto de
vista del cliente.
Una estrategia de bajo costo no
implica un valor bajo o una mala
calidad.
35
Competir en la Respuesta
Flexible.
Fiable.
Rpida.
Requiere la institucionalizacin
en la Organizacin de la
capacidad de responder.
36
Definiendo la Estrategia
ESTRATEGIA
DE NEGOCIOS
COSTOS
CALIDAD
VELOCIDAD
FLEXIBILIDAD
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
37
Proceso de la estrategia
La Estrategia:
Saca provecho de oportunidades y
recursos
Neutraliza peligros y evitan puntos
dbiles
38
Proceso de la estrategia
Meta de la Organizacin
Estrategia de Mercado
Estrategias de cada rea
funcional
Decisiones de Marketing
Decisiones de Operaciones
Decisiones de Finanzas
39
Fuerzas Competitivas
Michael E. Porter, Estrategia
Competitiva
Rivalidad entre Competidores

Productos Sustitutivos
Nuevos Entrantes Potenciales
Poder de negociacin de Proveedores
Poder de negociacin de Compradores
Productos
Sustitutivos
Poder Rivalidad Poder

de los entre de los
Proveedores Competidores Compradores
Nuevos
Entrantes
Potenciales
41
Competitiva
Tiende a intensificarse cuando:
Aumenta el nmero de competidores
Los competidores alcanzan uniformidad
de tamao y capacidad
La demanda crece con lentitud
Mercados saturados
Los precios bajan
Competitiva

Aparecen acciones agresivas para ganar
posiciones de mercado
Aparecen movimientos estratgicos
exitosos de alguno de los competidores
Competitiva
Rivalidadentre
Competidores
Las barreras de salida son altas
Los productos o servicios ofrecidos
carecen de diferenciacin
Los costos fijos son altos
Los productos son perecederos
Competitiva
Rivalidadentre
Competidores
Los competidores son diferentes en
origen, personalidad y empleo de
estrategias
Competitiva
Productos Sustitutivos
Su amenaza es fuerte cuando:
Los precios son atractivos
El costo por el cambio para el
comprador es bajo
Los compradores creen que los
sustitutos son iguales o mejores
Competitiva
Nuevos Entrantes
Potenciales
Esta amenaza depende de:
Las barreras de entrada
La reaccin de las organizaciones ya
existentes
Competitiva

Economa de escala
Tecnologa y know how
Curva de experiencia
Requerimientos de capital
Leyes y decretos nacionales
Competitiva

Desventajas en costos
Acceso a canales de distribucin
Preferencias y lealtades (marcas)
Aranceles y restricciones comerciales e
internacionales
49
Competitiva
Poder de negociacin de
Proveedores
Los Proveedores son fuertes cuando:
El mercado est dominado por pocos
Sus productos son nicos o estn bien
diferenciados
Han logrado generar costos altos para el
cambio de sus clientes 50
Competitiva
Proveedores
Los Proveedores son fuertes cuando:
Existela amenaza de integrarse hacia
delante
La Empresa a la que abastecen no es lo
suficientemente importante
Existen diferencias significativas entre
Proveedor y Cliente
51
Competitiva
Compradores
Los Compradores son fuertes
cuando:
Estn agrupados
Compran grandes volmenes
Compran productos estndar o poco
diferenciados
Existe oferta de productos sustitutivos
52
Competitiva
Compradores los Compradores son
fuertes cuando:
Son sensibles a los precios
Sus costos de cambio son bajos
Sus productos no se ven afectados por la
calidad
Existe la amenaza de integrarse hacia
atrs
53
Productos
Sustitutivos
Poder Rivalidad Poder

de los entre de los
Proveedores Competidores Compradores
Nuevos
Entrantes
Potenciales
54
Administracin de
Operaciones
Decisiones
Toma permanente de decisiones en 5 reas,
como mnimo:
Procesos
Capacidad
Inventarios
Mano de Obra
Calidad
55
Administracin de
Operaciones
Decisiones - Procesos
Determinacin del proceso fsico o
instalacin a utilizar en la produccin
del bien o del servicio
Equipo y Tecnologa
Flujo de Proceso
Lay out de plantas y depsitos
56
Administracin de
Operaciones
Decisiones - Capacidad
Suministro de la capacidad en cantidad,
lugar y momento correcto
Largo plazo: Inversiones o Ventas de
mquinas e instalaciones. Toma o
despidos de personal.
Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos
extra, eliminacin de turnos,
acortamiento de la jornada laboral
57
Administracin de
Operaciones
Decisiones - Inventario
Que, cuanto, cuando comprar o
fabricar. Administracin del flujo de
materiales.
Materias primas
Materiales de empaque
Graneles
Semi-elaborados
Productos terminados
Otras
58
Administracin de
Operaciones
Decisiones - Mano de Obra
Las mas importantes de las decisiones
a tomar. Coordinacin con RRHH.
Seleccin
Contratacin
Despidos
Capacitacin
Supervisin
Compensaciones
Incentivos
59
Administracin de
Operaciones
Decisiones - Calidad
Los ADO son los responsables finales
de la calidad de bienes y servicios
producidos.
Es fundamental el respaldo de la
Organizacin en todos sus niveles.
Estndares - Especificaciones
Diseos
Mtodos - Procedimientos
Capacitacin
Inspecciones
60
10 decisiones estratgicas
Planificacin de bienes y servicios.
Calidad.
Planificacin del proceso y de la
capacidad.
Localizacin.
Organizacin.
Recursos humanos y diseo del trabajo.
Compras.
Inventario.
Programacin.
Mantenimiento. 61
Contribucin
Decisiones
de OM a la estrategia
sobre Estrategia especfica Ventaja
operaciones Ejemplos empleada competitiva
Producto FLEXIBILIDAD:
Innovacin constante de los nuevos productos Sony Diseo
Calidad Capacidad de Compaq Computer para seguir en el
mercado de computadores personales Volumen
Proceso
Servicio sin elementos superfluos de
Southwest Airlines BAJO COSTE
Localizacin ENTREGA:
Singularizacin
Organizacin Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos Rapidez (mejor)
El efectiva y totalmente a tiempo de Federal Express Formalidad
Recursos humanos
CALIDAD:
Respuesta
Sistema de encendido de los productos automotores Primaca del (ms rpida)
Compras
de Motorola Conformidad coste (ms
Inventario Localizadores de Motorola Buen Resultado barato)
Servicio postventa de IBM para computadores

Programacin centrales SERVICIO POSTVENTA
Amplia gama de fondos de inversin mobiliaria
Mantenimiento de Fidelity Security AMPLIA GAMA DE PRODUCTO
62
Decisiones Bienes Servicios
de
operaciones
Diseo de Normalmente el El producto no es tangible.
bienes y producto es tangible.
servicios
Gestin de la Muchos estndares Muchos estndares de
calidad de calidad objetivos. calidad subjetivos.
Estrategia de El cliente no est El cliente puede estar

proceso implicado en la mayor directamente implicado en
parte del proceso. el proceso. La capacidad
debe adecuarse a la
demanda para evitar
prdida de ventas. 63
Decisiones de Bienes Servicios
operaciones
Estrategias de Puede ser necesario Puede ser necesario estar
localizacin estar cerca de las cerca del cliente.
materias primas o de la
mano de obra.
Estrategias de La organizacin puede Puede mejorar el
organizacin mejorar la eficiencia. producto y la produccin.
Recursos Mano de obra centrada La mano de obra directa
humanos en habilidades tcnicas. necesita normalmente
Los estndares de trabajo poder relacionarse con el
pueden ser constantes. cliente. Los estndares de
Posible sistema salarial trabajo varan segn las
basado en resultados. exigencias del cliente. 64
10 decisiones de estratgicas
operaciones
Gestin de Las relaciones de Las relaciones de
abastecimiento compras son muy compras son importantes,
importantes para el pero no vitales.
producto final.
Gestin de Las materias primas, La mayor parte de los
inventario los productos servicios no se pueden
semiacabados y los almacenar.
acabados pueden
inventariarse.
Programacin La capacidad de Tiene que ver en primer
inventariar puede lugar con satisfacer el
permitir nivelar la tasa plan inmediato del cliente.
de produccin. 65
operaciones
El mantenimiento es El mantenimiento es
Mantenimiento habitualmente normalmente una
preventivo, y se da en reparacin, que se realiza
el lugar de en el lugar donde est el
produccin. cliente.
66
Planificacin del proceso
Personalizacin a gran
escala.
Alta Atencin al proceso
Personalizacin con
Lugares de trabajo mucha cantidad
(Taller de impresin, taller
(PC de Dell Computers )
de mquinas, restaurante
Enfoque repetitivo
Variedad de productos
alto nivel)
(modular)
Cadena de montaje
Moderada (Coches, electrodomsticos,
televisores, restaurantes
de comida rpida) Atencin al producto
Continuo
(Acero, cerveza,
papel, pan)
Baja
Poca Moderada Grande
Cantidad
67
Matriz Hayes- Wheelwright
Continuo Estrategia
Inadecuada
Variedad
Modular
Estrategia
Inadecuada Intermitente
Enfocado Enfocado Enfocado

al Producto a la Repeticin al Proceso
Volumen 68
Cambios en la Estrategia
Cambios en la organizacin.
Fases del ciclo de vida del
producto.
Cambios en el entorno.
69
Ciclo de vida del producto
Introduccin
Ritmo de crecimiento
Crecimiento
Madurez
Declive
70
Estrategia durante el ciclo
de vida del producto
Introduccin Crecimiento Madurez Declive
Mejor periodo para
Mejor periodo para Buen
Buen momento
momentopara para Mal momento para cambiar la Es
Es vital
vital controlar
controlar el
aumentar
aumentar lala cuota
cuota de cambiar
de cambiarelel precio
precio oo lala imagen, el precio o la calidad. coste.
Estrategia de la compaa / cuestiones
mercado. el coste
mercado. imagen de calidad.
imagen de calidad. Los costes competitivos son
Es
Es vital
vital planear
planear la
la II+D
+ D. Fortalecer ahora muy importantes.
Fortalecerelel segmento
segmento
de
delmercado.
mercado. Defender la posicin en el
mercado. Faxes
Faxes.
Impresoras a color Discos
Discos blandos
blandos 3
CD-ROM Restaurantes para de 31/2
1/2
Restaurantes para
comer en el coche.
Ventas Internet
comer en el coche
Furgoneta
Internet Cassette
Impresoras de
color
DVD
La planificacin y desarrollo Muy

Muy importante
importante la
la previsin.
previsin. Estandarizacin. Poca singularizacin del
del producto sonyvitales. Standardization Little product
La planificacin desarrollo del Fiabilidad producto.
Fiabilidad del producto yy
del producto Cambios de producto menos
Estrategia de OM / cuestiones
producto son vitales. Less rapid product differentiation

Cambios frecuentes en proceso.
proceso. rpidos; menos cambios Minimizacin de costes.
changesde
anuales - more minor
modelo.
planificacin del producto
Cambios frecuentes en y Posibilidades changes Cost minimization
proceso.
planificacin del producto y Posibilidades yy mejoras
mejoras del
del Sobrecapacidad en la
producto competitivas.
producto competitivas. Capacidad ptima. Overcapacity in the
proceso. Optimum capacity industria.
Lotes de produccin Aumento
Aumento dede la
la capacidad.
capacidad. Estabilidad creciente del industry
pequeos.
Lotes de produccin pequeos. Increasing
proceso destability of
produccin. Eliminacin de productos
Cambio
Cambio de
de tendencia
tendencia para
para process Prune line to eliminate
centrarse que no proporcionan un
Altos costes de produccin. centrarse en
en elel producto.
producto. Grandes lotes de produccin. items not returning good
Long production runs margen aceptable.
Nmero de modelos limitado. Atencin
Atencin aa la
la distribucin.
distribucin. margin
Mejora del producto y
Product improvement
reduccin de costes. and Reduccin de capacidad.
Atencin a la calidad. cost cutting Reduce capacity
71
Estrategia durante el ciclo de vida
del producto
Introduccin
Estrategia Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.
y
La planificacin y desarrollo del producto son vitales.
cuestiones Cambios frecuentes en planificacin del producto y
de la proceso.
empresa Aumento de la capacidad.
Lotes de produccin pequeos.
Trabajo de alta calidad.
Altos costes de produccin.
Nmero de modelos limitado.
Estrategia Atencin a la calidad.
y Eliminacin rpida de los defectos de la planificacin.
cuestiones
de OM 72
del producto
Crecimiento
Buen momento para cambiar el precio o la
Estrategia y imagen de calidad.
cuestiones Fortalecer el segmento de mercado.
de la
empresa Muy importante la previsin.
Fiabilidad del producto y proceso.
Posibilidades y mejoras del producto
Estrategia y competitivas.
cuestiones Cambio de tendencia para centrarse en el
de OM producto.
Atencin a la distribucin.
73
del producto
Madurez
Estrategia y Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.
cuestiones Los costes competitivos son ahora muy importantes.
de la Defender la posicin en el mercado con un nuevo enfoque de la
organizacin y de la distribucin.
empresa
Estandarizacin.
Cambios de producto menos rpidos; menos cambios anuales de
modelo.
Capacidad ptima.
Estabilidad creciente del proceso de produccin.
Estrategia y Trabajo de baja calidad.
cuestiones Grandes lotes de produccin.
de OM Mejora del producto y reduccin de costes.
Atencin a la necesidad de compromisos de planificacin.
74
del producto
Declive
Estrategia y Es vital controlar el coste.
cuestiones de la
empresa
Poca singularizacin del producto.
Estrategia y Minimizacin de los costes.
cuestiones de Sobrecapacidad de la industria.
OM Eliminacin de productos que no proporcionan un
margen aceptable.
Reduccin de capacidad.
75
Determinar factores bsicos
Marketing Finanzas/Contabilidad Produccin/Operaciones
Servicio Relacin deudas/capital
Distribucin Coste de capital
Promocin Capital circulante
Precio Deudores
Canales de distribucin Acreedores
Posicionamiento del Control financiero
producto Lneas de crdito
(imagen, funciones)
Decisiones Ejemplos de opciones

Producto Personalizado o estandarizado
Calidad Definir expectativas de los clientes y cmo satisfacerlas
Proceso Tamao de las instalaciones, tecnologa
Localizacin Cerca del proveedor o cerca del cliente
Organizacin Clulas de trabajo o cadenas de montaje
Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores
Aprovisionamiento Fuente de suministro nica o mltiple
Inventario Cundo volver a pedir, cunto tener disponible
Programacin Ritmo de produccin constante o variable
Mantenimiento Reparacin segn necesidad o mantenimiento preventivo
76
Factores fundamentales para el
xito de Microsoft y Compaq
Se centra en un solo negocio.
Piensa en trminos globales.
Su alta direccin est comprometida
activamente en la definicin y mejora del
proceso de desarrollo del producto.
Contrata y conserva a los mejores
profesionales de cada rea.
Comprende que adelantarse al mercado
refuerza la calidad del producto.
77
Southwest Airlines
Anlisis de un
caso
78
Southwest Airlines
Servicio de
pasajeros educado,
pero limitado.
Pocos Viajes de corto
empleados, recorrido, sin escalas,
pero normalmente a
productivos. Ventaja competitiva: aeropuertos
bajo coste secundarios.
Aprovechamiento Vuelos regulares

del avin al frecuentes y fiables.
mximo. Flota estandarizada
de aviones Boeing
737.
79
Southwest Airlines
Servicio de
pasajeros
educado, pero
limitado.
Asientos no asignados.
Sin traslado de equipaje.
Mquinas expendedoras de
billetes.
No hay comidas.
80
Southwest Airlines
Menores gastos de
embarque en Viajes de corto
aeropuertos recorrido, sin escalas,
secundarios. normalmente a
aeropuertos
El mayor nmero de secundarios.
vuelos reduce tiempos
muertos del empleado
entre vuelos.
81
Southwest Airlines
El mayor nmero de vuelos reduce

tiempos muertos del empleado
entre vuelos.
Saturar de vuelos cada ciudad,
reduciendo as en la misma los
costes administrativos.
Vuelos regulares
frecuentes y fiables
82
Southwest Airlines
Se exige que el piloto se entrene
slo en un tipo de avin.
Se requiere un menor inventario
de mantenimiento, porque slo
hay un tipo de avin.
Las excelentes relaciones de
suministro con Boeing han
ayudado a la financiacin.
Flota estandarizada de
aviones Boeing 737
83
Southwest Airlines
La flexibilidad de los empleados y

los planes estndar ayudan a la
programacin.
Contratos sindicales flexibles.
Personal de mantenimiento
especializado en un tipo de avin.
Aprovechamiento 20 minutos de carga y descarga.
del avin al mximo
84
Southwest Airlines
Pocos empleados,
pero productivos.
Propiedad de gran cantidad de
acciones.
Contrato segn actitud; luego
entrenamiento.
Alta indemnizacin a empleados.
Empleados con poderes delegados.
Mquinas expendedoras de billetes.
85
Southwest Airlines
Servicio de
pasajeros educado,
pero limitado.
Pocos Viajes de corto recorrido,
empleados, pero sin escalas, normalmente a
productivos. aeropuertos secundarios.
Ventaja competitiva:
bajo coste.
Aprovechamiento Vuelos regulares,
del avin al frecuentes y
mximo. Flota estandarizada
fiables.
de aviones Boeing
737.
86

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Estrategia de Operaciones para

Cuando obremos de acuerdo con estos principios, los

Clientes Imagen pblica

Quin es Nuestro Cliente?

Clientes Imagen pblica

Meta: hacia dnde se va.

Estrategia: cmo llegar a la meta.

Determinar la META de la Organizacin

PERROS VACAS LECHERAS

Mercados Penetracin Desarrollo

Competir por Costo

La primaca del costo.

Una respuesta rpida

Rivalidad entre Competidores

Poder Rivalidad Poder

Rivalidad entre Competidores

Las barreras de entrada

Las barreras de entrada

Poder Rivalidad Poder

Lay out de plantas y depsitos

Servicio postventa de IBM para computadores

Estrategia de El cliente no est El cliente puede estar

Enfocado Enfocado Enfocado

La planificacin y desarrollo Muy

producto son vitales. Less rapid product differentiation

Decisiones Ejemplos de opciones

Aprovechamiento Vuelos regulares

El mayor nmero de vuelos reduce

La flexibilidad de los empleados y

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