ASIGNATURA:

CALIDAD INDUSTRIAL II

ASESOR EVALUADOR:

ING. WILLIAM RUBER VELAZQUEZ

Es una herramienta bsica para una
propiedad inherente de cualquier cosa que
permite que la misma sea comparada con
cualquier otra de su misma especie. La
palabra calidad tiene mltiples significados.
De forma bsica, se refiere al conjunto de
propiedades inherentes a un objeto que le
confieren capacidad para satisfacer
necesidades implcitas o explcitas
 Seis Sigma
y sus
Herramientas
Introduccin

DEFINICIN

Es una metodologa de calidad que utiliza herramientas para

mejorar los procesos de produccin en cadena. Reduciendo el
nmero de unidades defectuosas y el tiempo del ciclo y con
ello generando una mayor confianza por parte de los clientes.

Se basa en la curva de la distribucin normal (para conocer el

nivel de variacin de cualquier actividad), que consiste en
elaborar una serie de pasos para el control de calidad y
optimizacin de procesos industriales

4
 Introduccin

PROBLEMAS ACCIONES
Definir procesos y
cuellos de botella situaciones a mejorar

Productos defectuosos Analizar informacin

recolectada

Perdidas Controlar procesos

Etapas crticas Incorporar mejoras

5
 Historia

Se inicia en los 80s para mejorar la calidad y en definitiva como una

estrategia de negocio.

Fue Motorola la primera en usar este tipo de perspectiva, que ahora

han adoptado empresas como Black & Decker, Toshiba, Ford y NASA
entre otras.

Su aplicacin requiere el uso de herramientas y metodologas, con la

finalidad de eliminar la variabilidad de los procesos y con ello obtener
el mnimo nmero de defectos y mayor satisfaccin del cliente

6
Misin

Proporcionar INFORMACIN adecuada para ayudar a la

implementacin de la MXIMA CALIDAD del producto o
servicio en cualquier actividad, as como crear CONFIANZA
y COMUNICACIN entre todos los participantes

7
 Niveles de Seis Sigma
OPERACIONAL
Se utilizan herramientas
estadsticas para elaborar la
medicin de variables de los
procesos industriales con el
fin de detectar los defectos (el
6 tiene un rango de 3.4
defectos por cada milln)
GERENCIAL
Analiza los procesos utilizados
por los empleados para
aumentar la calidad de los
productos, procesos y
servicios.
8
Componentes Bsicos

2. Identificar los
requisitos de los
1. Definir el
clientes
producto o servicio

3. Comparar los
requisitos con
los productos
6. Medir la calidad y
producto
4. Describir el
proceso

5. Implementar el
proceso 9
 Herramientas de Mejora de Calidad

Con el cual se conocen las

DIAGRAMA DE FLUJO DE
etapas del proceso por medio
PROCESOS de una secuencia de pasos,
as como las etapas crticas

Es utilizado como lluvia de

DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO ideas para detectar las causas
y consecuencias de los
problemas en el proceso

Se aplica para identificar las

DIAGRAMA DE PARETO causas principales de los
problemas en proceso de
mayor a menor y con ello
reducir o eliminar de una en
una (empezando con la mayor
y despus con las posteriores
10
o con la que sea ms
accesible)
 Herramientas de Mejora de
Calidad

Con el cual se observan los datos (defectos y

HISTOGRAMA fallas) y se agrupan en forma gausiana
conteniendo los lmites inferior y superior y
una tendencia central.
Provee la forma de distribucin de los datos. La
tendencia central y la variabilidad se pueden
estimar fcilmente y los limites de
especificacin (inferior y superior), se pueden
sobreponer para estimar la capacidad del
proceso.

Es utilizada para representar datos grficamente con

GRFICA DE respecto a un tiempo, para detectar cambios
CORRIDA significativos en el proceso
Utilizado para mostrar tendencias en los datos a
travs del tiempo. Se observa el seguimiento de
los defectos en un proceso. 11
 Herramientas de Mejora de
Calidad
Con el cual se pueden relacionar dos
DIAGRAMA DE variables y obtener un estimado usual
DISPERSIN del coeficiente de correlacin Permite
hacer estimaciones a primera vista e
Identifica puntos extraordinarios

Identifica causas especiales que afectan el

GRFICA DE CONTROL promedio o la variacin.
Ayuda a determinar que tipo de accin se
debe tomar.

Es utilizado para generar un modelo de

MODELO DE relacin entre una respuesta y una
REGRESIN variable de entrada. Permite la
prediccin de respuestas en niveles
12
fuera de donde se colectan datos.
Herramientas que utiliza
PROCESO DE Tecnologa que permite alcanzar la
MEJORA CONTINUA estabilidad de los procesos
productivos y administrativos.
Busca que cada elemento tenga
un Procedimiento Estndar

DISEO DE Define la misin del servicio

PROCESOS Identifica a los clientes y sus
necesidades
Identifica procesos estratgicos,
claves y de soporte
Establece el Plan de Anlisis de
datos 13

Analiza y mejora el proceso

 Herramientas que utiliza

ANLISIS DE Es una tcnica estadstica de

VARIANZA contraste de hiptesis. Con esta
tcnica se manejan ms de 2
variables y se complica la frmula
matemtica segn el nmero de
estas variables.

CUADRO DE MANDO Ayuda tanto en la formulacin como

INTEGRAL en la implantacin de la
estrategia en una empresa

14
 Herramientas que utiliza

LA VOZ DEL CLIENTE Consiste en escuchar lo que nos

(VOC) demanda el cliente. Quien
entiende al cliente, entiende su
negocio. Habr que incorporar un
Sistema de Administracin de
Quejas del Cliente (SAQ)

DISEO DE Son modelos estadsticos clsicos

EXPERIMENTOS cuyo objetivo es averiguar si uno
determinados factores influyen en
la variable de inters y, si existe
influencia de algn factor,
15
cuantificarla.
 Herramientas que utiliza

Aborda la cotidianidad de la
GERENCIA DE LOS empresa, implica el control de la
PROCESOS rutina de trabajo. Su propsito es
garantizar el establecimiento,
mantenimiento y mejora de los
procesos repetitivos de una
empresa.

Es la herramienta ms extendida
CONTROL para medir, controlar y disminuir
ESTADSTICO DE la variabilidad en el proceso.
PROCESOS (SPC) Identifica las causas de la
variabilidad.
16
 Elementos claves
Los soportes de Seis Sigma son:

Identificacin de los elementos Crticos para la Calidad (CTQ), de los

clientes Externos e Internos

Realizacin de los anlisis de los modos y efectos de las fallas

(FMEA)

Utilizacin del Diseo de Experimentos (DoE), para la identificacin de

variables crticas

Hacer Benchmarking permanentemente y establecer los objetivos a

17
alcanzar, sin ambigedades
Calidad Tradicional Vs. Seis Sigma
CALIDAD
TRADICIONAL
Est centralizada. Su estructura
es rgida y de enfoque reactivo.
No hay una aplicacin
estructurada de las herramientas
de mejora.
No se tiene soporte en la
aplicacin de las herramientas de
mejora.
La toma de decisiones se efecta
sobre la base de presentimientos
y datos vagos
SEIS SIGMA
Est descentralizada en una
estructura constituda para la
deteccin y solucin de los
problemas.
Uso estructurado de las
herramientas de mejora y de las
tcnicas estadsticas
Se provee toda una estructura de
apoyo y capacitacin al personal,
para el empleo de las
herramientas de mejora
La toma de decisiones se basa en
datos precisos y objetivos: "Slo
en Dios creo, los dems traigan
18
datos
 Calidad Tradicional Vs. Seis Sigma
CALIDAD TRADICIONAL
Se aplican remedios
provisionales o parches. Slo se
corrige en vez de prevenir.
No se establecen planes
estructurados de formacin y
capacitacin para la aplicacin de
las tcnicas estadsticas
requeridas
Se enfoca solamente en la
inspeccin para la deteccin de
los defectos (variables clave de
salida del proceso). Post-Mortem
SEIS SIGMA
Se va a la causa raz para
implementar soluciones slidas y
efectivas y as prevenir la
recurrencia de los problemas
Se establecen planes de
entrenamiento estructurados
para la aplicacin de las tcnicas
estadsticas requeridas
Se enfoca hacia el control de las
variables clave de entrada al
proceso, las cuales generan la
salida o producto deseado del
proceso
19
 5. Capacidad de procesos
La capacidad de un proceso consiste en analizar que tan bien sus variables de
salida satisfacen los requerimientos o especificaciones previstas.

Para la medicin de estas variables de salida se utilizan los INDICES DE

CAPACIDAD.

ndices de medicin del proceso

Proceso con doble especificaciones

Los ndices CP y CPk ayudan a enfatizar la necesidad de mejoras
para reducir la variabilidad del proceso, tambin facilitan la
comparacin de desempeo de distintos proveedores o procesos y
proporcionan una idea aproximada del porcentaje de artculos que no
cumplen con las especificaciones
Ejemplo; Una caracterstica importante de los sacos de fertilizantes es que su peso debe
ser de 50 Kg, teniendo una tolerancia de 1 Kg por encima o por debajo, la desviacin
estndar del proceso es de 0,51 con una media de 49,76 Determine los ndices CP y CPk

CP= (51- 49)/ 6*(0,51) = 0,65

El proceso de envasado es incapaz de cumplir con las

especificaciones, requiere de modificaciones muy serias

MC= mnimo (51- 49,76) : (49,76 49) = 0,76

CPk= 0,76/ 3*(0,51) = 0,497, CPk < CP, proceso descentrado

Aunque es menos comn, es posible que en
determinados procesos al medir las
caractersticas de calidad se precise que
"entre ms grande mejor" o "entre ms
pequeo mejor", o simplemente que no sea
menor o mayor a determinada
especificacin. Para estos casos existen los
llamados ndices de especificacin nica.
 Proceso con una sola especificacin

Existen productos que tienen una o varias caractersticas de calidad que cuentan
con una sola especificacin, ya sea superior o inferior

ndice de capacidad superior (CPS) ndice de capacidad inferior (CPI)

CPS = (ES ) / 3 CPI = ( - EI) / 3

El valor mnimo de los ndices CPS y CPI para que el proceso sea capaz de
cumplir con las respectivas especificaciones es de 1,25. Si la caracterstica de
calidad es crtica entonces debe ser de 1,45.

Como se puede ver los ndices CPS y CPI coinciden con el ndice CPk
Tabla de % de productos fuera de especificaciones segn los ndices CP
Proceso con doble especificacin Proceso con una sola
especificacin
Valor del % Fuera de Partes por % Fuera de Partes por
ndice especificaciones milln fuera especificaciones milln fuera
0,25 45,33 453.225 22,66 226.628
0,50 13,36 133.614 6,68 66.807
0,60 7,19 71.861 3,59 35.931
0,70 3,57 35.729 1,79 17.865
0,80 1,64 16.395 0,82 8.198
0,90 0,69 6.934 0,35 3.467
1,00 0,27 2.700 0,135 1.350
1,10 0,097 967 0,048 484
1,20 0,032 318 0,016 159
1,30 0,010 96 0,005 48
1,40 0,003 27 0,0014 14
1,50 0,0007 7 0,0004 4
1,60 0,0002 2 0,0001 1
 Ejemplo 2
En una ensambladora de carros, en el rea de pintado, una
caracterstica de calidad es el espesor de la capa antipiedra en el
guardafango trasero, que debe tener un espesor mnimo de 100 micras,
para asegurar el cumplimiento de esta se lleva una tabla de control, en
la que se mide el espesor de tres productos consecutivos de manera
peridica. De acuerdo a la informacin suministrada por esta carta, el
proceso esta en control estadstico, y se tiene que =105 y = 6,5.
Determine si el proceso es capaz de cumplir las especificaciones.

La especificacin dada es inferior (EI=100)

Entonces CPI = ( - EI) / 3
CPI= (105-100) / 3*6,5 = 0,256
El proceso es incapaz de cumplir las especificaciones y puede
haber un porcentaje mayor a 22,56% que salga fuera de las
especificaciones
 Estratificacin
Es un mtodo que permite hallar el origen de un
problema estudiando por separado cada uno de los
componentes de un conjunto.

Es la aplicacin a esta tcnica del principio romano

divide y vencers y del principio de Management
que dice: Un gran problema no es nunca un
problema nico, sino la suma de varios pequeos
problemas.
PASOS PARA CONSTRUIR
UN
DIAGRAMA DE PARETO

32
 EL DIAGRAMA DE PARETO

El Diagrama de Pareto constituye un sencillo mtodo

grfico de anlisis, que permite discriminar entre las
causas ms importantes de un problema (los pocos y
vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales).
Vilfredo Federico Samoso Marques de Pareto
Joseph Juran y Alan Lakelin 80-20
1. Ejemplo: El 80% del valor de un inventario de artculos se
debe al 20% de estos artculos.
2. El 80% del total de tiempo de trabajo se consume con el
20% de las actividades diarias.

33
 QU ES UN DIAGRAMA DE PARETO?

Es un diagrama que se utiliza para determinar el impacto,

influencia o efecto que tienen determinados elementos sobre
un aspecto.
Consiste en un grafico de barras similar al histograma que
se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que
representa en forma descendente el grado de importancia o
peso que tienen los diferentes factores que afectan a un
proceso, operacin o resultado.
Para la correcta identificacin de los Pocos Vitales, es
necesario que los datos recolectados para elaborar el
diagrama de pareto estn en cantidad adecuada, sean
verdaderos y en un periodo de tiempo determinado.

34
ESTRUCTURA DEL DIAGRAMA DE PARETO.

EJE HORIZONTAL

EJE VERTICAL IZQUIERDO

EJE VERTICAL DERECHO

35
36
COMO CONSTRUIR UN DIAGRAMA DE
PARETO?
Paso 1: Identificar el Problema
Identificar el problema o rea de mejora en la que se va a trabajar.

Paso 2: Identificar los factores

Elaborar una lista de los factores que pueden estar incidiendo en el
problema, por ejemplo, tipos de fallas, caractersticas de
comportamiento, tiempos de entrega.

Paso 3: Definir el periodo de recoleccin

Establecer el periodo de tiempo dentro del cual se recolectaran los
datos: das, semanas, meses.

37
 PASO 4
Recoleccin de Datos

Causas Frecuencia
Interrupciones de la energa 48
elctrica
Manejo incorrecto del 22
operador
Programa inadecuado 7
Falta de mantenimiento 35
Virus en el sistema 4
Otros 2 38
PASO 5
Ordenar los datos
Causas Frecuencia

Interrupciones de la energa 48
elctrica

Falta de mantenimiento 35

Manejo incorrecto del 22

operador

Programa inadecuado 7

Virus en el sistema 4

Otros 2
39
 PASO 6
Calcular los porcentajes

Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor, con

respecto a un total:

Porcentaje relativo = Frecuencia de la causa

Total de Frecuencias

La suma de todos los porcentajes debe ser igual

al 100%
40
 REGISTRO DE LAS FRECUENCIAS
DE PARALIZACION DEL TRABAJO

CAUSAS FALLAS FRECUENCIA % RELATIVO

Interrupcion de la
energia electrica 48 40,67%
Falta de
Mantenimiento 35 29,66%
Manejo incorrecto
Del operador 22 18,64%
Programa
Inadecuado 7 5,93%
Virus en el
Sistema 4 3,38%
Otros 2 1,69%
41
PASO 7
Calcular Los Porcentajes Acumulados

Calcular el porcentaje relativo acumulado, sumando en

forma consecutiva los porcentajes de cada factor. Con esta
informacin se seala el porcentaje de veces que se
presenta el problema y que se eliminara si se realizan
acciones efectivas que supriman las causas principales del
problema.

42
 REGISTRO DE LAS FRECUENCIAS
DE PARALIZACION DEL TRABAJO

%
CAUSAS FALLAS FRECUENCIA RELATIVO % RELATIVO
ACUMULADO
Interrupcin de la
energa elctrica 48 40,67% 40,67%
Falta de
Mantenimiento 35 29,66% 70,33%
Manejo incorrecto
Del operador 22 18,64% 88,97%
Programa
Inadecuado 7 5,93% 94,90%
Virus en el
Sistema 4 3,38% 98,28%
43

Otros 2 1,69% 99,97%

PASO 8

1. IDENTIFICAR LOS EJES: en el eje horizontal se

anotan los factores de izquierda a derecha , en orden
decreciente en cuanto a su frecuencia. El eje vertical
izquierdo se grada de forma tal que sirva para
mostrar el numero de datos observados (la
frecuencia de cada factor), el eje vertical derecho
mostrara el porcentaje relativo acumulado.
Es importante tener en cuenta, que el diagrama sea
mas bien cuadrado, es decir que la longitud del eje
horizontal sea igual que la del vertical.
44
45
2. DIBUJAR LAS BARRAS:

Trazar la barras o rectngulos correspondientes a los distintos factores.

La altura de las barras representa el numero de veces que se presento
el factor, se dibujan con la misma amplitud, unas tras otras.

46
47
 3.GRAFICAR LOS PORCENTAJES:

Colocar los puntos que representan el

porcentaje relativo acumulado, tomando en
cuenta la graduacin de la barra vertical
derecha; los puntos se colocan partiendo
desde el origen y despus en la posicin que
corresponde al extremo derecho de cada
barra, y se traza una curva que una dichos
puntos. En esta forma queda graficada la
curva del porcentaje relativo.

48
49
4. DECIDIR LOS FACTORES A CONSIDERAR:

Decidir si se va a atacar la barra de mayor tamao, o bien trazar una

lnea hasta la curva que muestra los porcentajes acumulados, y de all
bajar una lnea hasta el eje horizontal, para identificar los pocos
vitales.

50
RECOMENDACIONES PARA EL USO
EFECTIVO DEL DIAGRAMA DE PARETO
1. Debido a que se tiene que ser ms productivos con
recursos limitados, se debe tratar de enfocar los
esfuerzos a reducir una barra de los pocos vitales a la
mitad, que intentar reducir una barra de los muchos
triviales a cero.
2. El diagrama de Pareto es el primer paso para la
realizacin de mejoras, pues posee la flexibilidad de
representar en su eje vertical ya sea, cantidades
numricas o cantidades monetarias, dependiendo el caso
que se tenga.
51
ANLISIS DE PARETO
En algunas ocasiones, una vez que se realiza el diagrama de Pareto
para seleccionar un problema o para priorizar causas se observa que
es muy general debido a una muy diversa cantidad de factores en
dicho problema. Una solucin a esto es realizar otro Pareto de los
problemas o causas principales que muestran el diagrama inicial.

52
Hojas de Verificacin.
Se utiliza para reunir datos basados
en la observacin del
comportamiento de un proceso con
el fin de detectar tendencias, por
medio de la captura, anlisis y
control de informacin relativa al
proceso. Bsicamente es un formato
que facilita que una persona pueda
tomar datos en una forma ordenada
y de acuerdo al estndar requerido
en el anlisis que se est realizando.
Las hojas de verificacin tambin
conocidas como de comprobacin o
de chequeo organizan los datos de
manera que puedan usarse con
facilidad ms adelante.
Definicin.

Una Hoja de Verificacin (tambin

llamada "de Control" o "de Chequeo") es
un impreso con formato de tabla o
diagrama, destinado a registrar y compilar
datos mediante un mtodo sencillo y
sistemtico, como la anotacin de marcas
asociadas a la ocurrencia de determinados
sucesos. Esta tcnica de recogida de datos
se prepara de manera que su uso sea fcil
e interfiera lo menos posible con la
actividad de quien realiza el registro.
Ventajas.

Supone un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que son

obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a
cualquier rea de la organizacin.
Las Hojas de Verificacin reflejan rpidamente las tendencias y patrones
subyacentes en los datos.
Para que se usa.

En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los sntomas de

un problema, como en la investigacin de las causas o en la recogida y
anlisis de datos para probar alguna hiptesis.
Tambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras
herramientas, como por ejemplo los Grficos de Control.
 Consejos.

1. Asegrese de que las observaciones sean

representativas.
2. Asegrese de que el proceso de observacin es
eficiente de manera que las personas tengan tiempo
suficiente para hacerlo.
3. La poblacin (universo) muestreada debe ser
homognea, en caso contrario, el primer paso es utilizar
la estratificacin (agrupacin) para el anlisis de las
muestras/observaciones las cuales se llevarn a cabo en
forma individual.
Elaboracin.

1. Determinar claramente el proceso sujeto a observacin. Los

integrantes deben enfocar su atencin hacia el anlisis de las
caractersticas del proceso.
2. Definir el perodo de tiempo durante el cul sern
recolectados los datos. Esto puede variar de horas a semanas.
3. Disear una forma que sea clara y fcil de usar. Asegrese de
que todas las columnas estn claramente descritas y de que
haya suficiente espacio para registrar los datos.
4. Obtener los datos de una manera consistente y honesta.
Asegrese de que se dedique el tiempo necesario para esta
actividad.
Ejemplo 1:
En este ejemplo se clasifican las clases de reclamaciones existentes en 4
meses diferentes con la finalidad de determinar la ocurrencia de cada uno
y as poder atacar la causa raz del problema.
Ejemplo 2:
En esta hoja de verificacin se observan las computadoras que estaban
en uso, aquellas que no se usan y el motivo por el cual no lo estn, nos
muestra las cantidades y el porcentaje que representan estas
caractersticas.
Ejemplo 3:

Ejemplo que se puede utilizar para diferentes actividades y diferentes

personas o grupos, determinando el porcentaje por cada actividad que
realiza..
DIAGRAMA DE ISHIKAWA /ESPINA DE
PESCADO/ CAUSA-EFECTO
 DEFINICIN DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA /
DE PESCADO/ CAUSA-EFECTO

El Diagrama de Ishikawa, es una de las herramientas

graficas ms eficaces y ms utilizadas en acciones de
mejoramiento y control de calidad en las
organizaciones, ya que permite, de una forma sencilla,
agrupar y visualizar las razones que han de estar en el
origen de un cualquier problema o resultando que se
pretenda mejorar.
Fue creado por l Gur de la Calidad, l El Profesor Dr.
Kaoru Ishikawa en el ao 1953.
 VENTAJAS GENERALES DEL USO DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA
(DI):

El DI sirve de guia objetiva para la discusion y la

motiva.
Las causas del problema se buscan activamente y los
resultados quedan plasmados en el diagrama.
Un DI sirve para sealar todas las posibles causas de un
problema y como se relacionan entre si , con lo cual la
solucion de un problema se vuelve un reto y se motiva asi
el trabajo por la calidad.

Para iniciar la busqueda de la solucion de un problema

en general, y para obtener la informacion para construir
un DI en particular , a menudo se utiliza una sesion de
lluvia de ideas.
 METODOS PARA LA CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA DE
ISHIKAWA
Existen tres mtodos para construir un Diagrama de
Ishikawa.Ellos son : 6M , Flujo del Proceso y
Estratificacion.
METODO DE 6M

Este es el mtodo de construccin ms comn y ,

consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas
principales: metodos de trabajo, mano de obra,
materiales, maquinaria,medicin y medio ambiente.
Estos seis elementos definen de manera global todo
proceso, y cada uno aporta parte de la variabilidad ( y
de la calidad) final del producto o servicio.Por lo que es
natural enfocar los esfuerzos de mejora hacia cada uno
de estos elementos de un proceso.
 Diagrama de Ishikawa: TIPO 6M

Mano de Mtodos de
Materiales
Obra Trabajo
No estandarizado
Operario Inadecuado. Fuera de
Supervisin
especs.
Capacitacin
Chasis
Equipo Presencia de
inadecuado polvos
Mntto.
deficiente Equipo no
adecuado.

Maquinaria Medio Medicin

Ambiente
 VENTAJAS
Obliga a considerar una gran cantidad de elementos
asociados con el problema .
Puede ser usado cuando el proceso no se conoce a
detalle.
Se concentra en el proceso y no en el producto.

DESVENTAJAS
En una sola rama se identifican demasiadas causas
potenciales.
Tiende a concentrarse en pequeos detalles del proceso.
El mtodo no es ilustrativo para quienes desconocen el
proceso.
 METODO DE FLUJO DE PROCESO

Con este mtodo de construccin , la lnea principal del

Diagrama de Ishikawa sigue la secuencia normal del
proceso de produccin o de administracin. Los factores
que pueden afectar la caracteristica de calidad se
agregan en el orden que les corresponde, segun el
proceso.
Para ir agregando , en el orden del proceso, las
causas potenciales , se puede realizar la siguiente
pregunta : la variabilidad en esta parte del proceso
afecta en esta parte del proceso afecta el problema
especificado.
Este metodo permite explorar formas alternativas de
trabajo, detectar cuellos de botella, descubrir problemas
ocultos,etc.
 Diagrama de Ishikawa: Tipo Flujo de Proceso

Movimiento Individual
Impurezas Rolado Aflojamiento
Cadas Movimiento en
banda
Ensanchamiento
Amontonamiento En grupo
Colocacin
Cicatri-
ces en
Materia Hechura Correcion Aplana- Prueba Remover Inspeccin tubos
Prima de tubo miento de agua cordon de
acero

Rolado Peso
Pulimento
Colocacion
Diferencia Rolado
Movimientos
Amontonamiento
Movimiento
Pulimento

Vlvula Pintura
Superficial
Peso
 VENTAJAS
Obliga a preparar el diagrama de flujo de proceso.
Se pueden llegar a descubrir otros problemas no
consideramos inicialmente.
Permite que las personas que desconocen el proceso se
familiaricen con l.

DESVENTAJAS
Es fcil no detectar las causas potenciales , puesto que
la gente puede estar muy familiarizada con el proceso
hacindosele todo normal.
Es difcil usarlo por mucho tiempo , sobre todo en
procesos complejos.
Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas
veces.
 METODO DE ESTRATIFICCION O ENUMERACION DE
CAUSAS

La idea de este mtodo de construccin de Diagrama de

Ishikawa es ir directamente a las principales causas
potenciales de un problema.
La seleccin de estas causas muchas veces se hace a
travs de una sesin de lluvia de ideas. Es importante
preguntarse al menos cinco veces , el porqu del
problema.
Con esto se construir el Diagrama de Ishikwa ,
partiendo de ste anlisis previo, con lo que el
abanico de bsqueda ser ms reducido y los
resultados ms positivos.
METODO DE ESTRATIFICCION O ENUMERACION DE
CAUSAS

El mtodo de estratificacin contrasta con el

mtodo 6M , ya que en ste se va de lo muy
general a lo particular, mientras que en el
mtodo de estratificacin se va
directamente a causas potenciales del
problema.
Esta manera de construir el Diagrama de
Ishikawa es natural cuando las categoras de
las causas potenciales pueden subdividirse
,por ejemplo un producto terminado puede
dividirse fcilmente en sus subensambles.
 Diagrama de Ishikawa:TIPO Estratificacin

Calidad de la
Mantenimiento
pintura

Vehculo Frecuencia

Pigmento Encerado

Porcentaje de
Temperatura conservacin
Acabado
Exposicin al sol

Impresin Contaminacin

Tiempo de Mtodo de
Atmsfera
exposicin. pintado
 VENTAJAS
Proporciona un agrupamiento claro de las causas
potenciales del problema, lo que permite centrarse
directamente en el anlisis del mismo.
Este diagrama es por lo general menos complejo que los
obtenidos mediante los otros procedimientos.

DESVENTAJAS
Se puede dejar de contemplar algunas causas
potenciales importantes.
Se requiere un mayor conocimiento del producto o el
proceso.
Puede ser difcil definir subdivisiones principales.
 PASOS EN LA CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA DE
ISHIKAWA ( DI ):

1. Elegir el aspecto de calidad que se quiere mejorar , lo cual

se puede hacer con la ayuda de un Diagrama de Pareto, un
histograma o alguna accin preventiva/correctiva que deba
realizarse.
2. Escribir de manera clara y concreta el aspecto de calidad a
la derecha del diagrama. Trazar una flecha ancha de
izquierda a derecha , y decidir que tipo de DI se va a
emplear ( 6M , Flujo o Estratificacin).
3. Buscar todas las causas probables , lo mas concretas
posibles, que pueden afectar a la caracterstica de calidad.
Generalmente esto se hace a travs de una lluvia de ideas.
4. Representar en el DI las ideas obtenidas y, analizando el
diagrama , preguntarse si faltan algunas otras causas an
no consideradas.; si existen entonces agregarlas.
5. Decidir cules son las causas ms importantes , a travs
de un consenso o votacin, o bien si se tienen disponibles
empleando datos.
6.Decidir sobre cules causas se va a actuar. Para ello se
toma en consideracin el punto anterior y lo factible que
resulta corregir cada una de las causas.
7.Preparar un plan de accin para cada una de las causas
a ser investigadas o corregidas.