UNIDAD II: DISEO DE CADENAS DE

SUMINISTRO.

2.1 METODOLOGA PARA EL DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO.

2.2 REINGENIERA Y LOGSTICA.

2.3 PLANEACIN DE REQUERIMIENTO DE COMPRAS.

2.4 TCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS.

2.5 MEDICIN DEL DESEMPEO DE LA CADENA.

 Cadena de suministro:
Logstica y cadena de suministros es un conjunto de actividades funcionales
(transporte, fabricacin, distribucin, control de inventarios, etc.) que se repiten varias
veces a lo largo del canal de flujo, mediante las cuales la materia prima se convierte en
productos terminados y se aade valor para el consumidor.

Una cadena de suministro est formada por todas aquellas partes involucradas
de manera directa o indirecta en la satisfaccin de una solicitud de un cliente. La cadena
de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino tambin a los
transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos
Libro: Administracin de la cadena de suministro, 3ra Edicin.
Autor: Sunil Chopra.
clientes. Pagina: 3
Libro: Logstica. Administracin de la cadena de suministro, 5ta
Edicin,
Autor: Ronald H. Ballou.
Pagina: 7
 Una cadena de suministro es dinmica e implica un flujo constante de
informacin, productos o servicio y fondos entre las diferentes etapas.

Libro: Administracin de la cadena de suministro, 3ra Edicin.

Autor: Sunil Chopra.
Pagina: 4
 Por ejemplo, Wal-Mart proporciona al cliente el producto, como tambin el precio
y la informacin de disponibilidad del producto. El cliente transfiere los fondos a Wal-
Mart, que despus transmite la informacin al punto de venta como tambin las ordenes
de reabastecimiento de regreso al almacn o al distribuidor, quien a su vez transfiere el
pedido de reabastecimiento de regreso a la tienda va camiones.

Wal-Mart transfiere los fondos al distribuidor despus de que se ha llevado a

cabo el reabastecimiento. El distribuidor proporciona informacin sobre los precios y
enva programas de entrega a Wal-Mart. La tienda podra enviar de regreso el material
de empaque para que sea reciclado. Flujos similares de informacin, material y fondos
toman lugar a lo largo de toda la cadena de suministro.
Libro: Administracin de la cadena de suministro,
3ra Edicin.
Autor: Sunil Chopra.
Pagina: 4
 La seleccin del diseo adecuado de canal afecta en gran medida la eficiencia y

efectividad de la cadena de suministros. Fundamentalmente existen dos estrategias

importantes: el suministro para almacenamiento y el suministro para pedido. Estos son
los puntos terminales en una mezcla de estrategias alternativas combinadas para
cumplir con la variedad de caractersticas del producto y de la demanda.

Libro: Administracin de la cadena de suministro, 3ra Edicin.

Autor: Sunil Chopra.
Pagina: 4
 2.1 METODOLOGA PARA EL DISEO DE
CADENA DE SUMINISTRO.
Entre las decisiones relativas al diseo de la red de una cadena
de suministro estn la asignacin del papel de las instalaciones, la
ubicacin de las instalaciones de fabricacin, almacenaje o
relacionadas con la transportacin y la asignacin de la capacidad y
mercados a cada instalacin.

Libro: Administracin de la cadena de suministro, 3ra

Edicin.
Autor: Sunil Chopra.
Pagina: 114
Las decisiones de diseo se clasifican de la siguiente manera:

1. Papel de las instalaciones: Qu funcin debe desempear cada una? Qu

procesos se realizan en cada instalacin?

2. Ubicacin de las instalaciones: Dnde deben estar ubicadas?

3. Asignacin de la capacidad: Cunta capacidad debe asignarse a cada

instalacin?

4. Asignacin del mercado y la oferta: Qu mercados debe atender cada

instalacin? Qu fuentes de suministro deben alimentar a cada una?

Libro: Administracin de la cadena de suministro, 3ra Edicin,

Autor: Sunil Chopra.
Pagina:114
FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS DECISIONES SOBRE EL DISEO DE
LA RED
FACTORES ESTRATGICOS:
La estrategia competitiva tiene un impacto significativo en las decisiones acerca del
diseo de la red dentro de la cadena de suministro. Las compaas que se enfocan en el
liderazgo de costos tienden a encontrar la ubicacin de menor costo para sus
instalaciones de fabricacin, incluso si eso significa ubicarse muy lejos de los mercados
que atienden.

Libro: Administracin de la cadena de suministro, 3ra Edicin,

Autor: Sunil Chopra.
Pagina: 115
 Las compaas que se enfocan en la capacidad de respuesta tienden a ubicar sus
instalaciones cerca del mercado, por lo que pueden seleccionar una ubicacin de costo
alto si les permite reaccionar con rapidez a las necesidades cambiantes del mercado.

Es importante para una compaa identificar la misin o el papel estratgico de cada

instalacin al disear su red global. Kasra Ferdows (1997) propone la siguiente
clasificacin de los posibles papeles estratgicos de varias instalaciones en una red de
cadena de suministro global.

Libro: Administracin de la cadena de suministro, 3ra Edicin.

Autorr: Sunil Chopra.
Pagina: 116
 1. Instalacin en el exterior (offshore): instalacin de bajo costo para
produccin de exportacin.
Una instalacin en el exterior desempea el papel de ser una fuente de suministro de
bajo costo para mercados ubicados fuera del pas donde se encuentra ubicada. La
ubicacin seleccionada para las instalaciones en el exterior debe ofrecer costos bajos
tanto en mano de obra como de otro tipo para facilitar la produccin de bajo costo.
2. Instalacin de origen: instalacin de bajo costo para produccin global.
La instalacin de origen es, con frecuencia, la fuente principal del producto para
toda la red global. Estas instalaciones tienden a estar ubicadas en lugares donde los
costos de produccin son relativamente bajos, la infraestructura est bien desarrollada y
se puede conseguir mano de obra calificada. Las buenas instalaciones en el exterior
tienden a convertirse, con el tiempo, en instalaciones de origen.
 3. Instalacin servidora: instalacin de produccin regional.
El objetivo de una instalacin servidora es abastecer el mercado
donde est situada. Se construye debido a los incentivos fiscales, la
necesidad de contenido local, las barreras arancelarias o los altos
costos logsticos de abastecer a la regin desde otro lugar.

4. Instalacin contribuidora: instalacin de produccin

regional con habilidades de desarrollo.
Una instalacin contribuidora atiende el mercado donde est
ubicada, pero tambin asume la responsabilidad por la personalizacin
del producto, las mejoras del proceso, las modificaciones al producto o
el desarrollo del mismo. Las instalaciones servidoras bien
administradas se convierten en instalaciones contribuidoras con el
tiempo.
5. Instalacin de avanzada: instalacin de produccin regional que se construye
para obtener habilidades locales.

Una instalacin de avanzada se ubica sobre todo para obtener acceso al

conocimiento o habilidades que puedan existir dentro de cierta regin. Dada su
ubicacin, tambin desempea el papel de instalacin servidora. El principal objetivo
sigue siendo constituir la fuente de conocimiento y habilidades para toda la red.

6. Instalacin lder: instalacin que est a la cabeza en las tecnologas de

desarrollo y proceso.

Una instalacin lder crea nuevos productos, procesos y tecnologas para toda la red.
En general, se ubican en reas con buen acceso a mano de obra calificada y a los
recursos tecnolgicos.
 FACTORES TECNOLGICOS

Las caractersticas de las tecnologas de produccin disponibles tienen un

impacto significativo en las decisiones sobre el diseo de la red. Si la tecnologa de
produccin muestra economas de escala significativas, lo ms eficaz es contar con
pocas instalaciones de alta capacidad.

La flexibilidad de la tecnologa de produccin afecta el grado de consolidacin

que se puede lograr en la red.

Libro: Administracin de la cadena de suministro, 3ra Edicin,

Autor: Sunil Chopra.
Pagina: 117
 FACTORES MACROECONMICOS

Los factores macroeconmicos incluyen impuestos, aranceles, tipos de cambio

de divisas y otros factores econmicos que no dependen del control interno de cada
compaa. Como el comercio global se ha incrementado, los factores econmicos han
tenido una influencia significativa en el xito o fracaso de las redes de la cadena de
suministro. Por ello, es imperativo que la compaa tenga en consideracin estos
factores cuando tome las decisiones sobre el diseo de la red.

Libro: Administracin de la cadena de suministro, 3ra Edicin,

Autor: Sunil Chopra.
Pagina: 117
 FACTORES POLTICOS
La estabilidad poltica del pas en consideracin desempea un papel significativo en la
eleccin de la ubicacin. Las compaas prefieren ubicar las instalaciones en pases
polticamente estables donde las reglas del comercio y la propiedad estn bien
definidas.

Libro: Administracin de la cadena de suministro, 3ra Edicin,

Autor: Sunil Chopra.
Pagina: 118
 FACTORES COMPETITIVOS

Las compaas deben considerar la estrategia, tamao y ubicacin de los

competidores al disear la red de su cadena de suministro. Una decisin fundamental
que deben tomar es si ubicar sus instalaciones cerca de los competidores o lejos de
ellos. La forma de la competencia y los factores como la disponibilidad de materias
primas y mano de obra influyen en la decisin.

Libro: Administracin de la cadena de suministro, 3ra Edicin.

Autor: Sunil Chopra.
Pagina: 118
 FACTORES DE INFRAESTRUCTURA

La disponibilidad de una buena infraestructura es un prerrequisito importantsimo

para ubicar una instalacin en un rea especfica. Una infraestructura deficiente se
agrega al costo de hacer negocios desde una ubicacin dada.

Libro: Administracin de la cadena de suministro, 3ra Edicin.

Autor: Sunil Chopra.
Pagina: 118
FASE I: DEFINIR LA ESTRATEGIA Y DISEO DE
LA CADENA DE SUMINISTRO.
Definir de manera general el diseo de la cadena de suministro.
Especificar las capacidades que debe tener la cadena para apoyar la
estrategia competitiva.
Los gerentes deben pronosticar la evolucin probable de la competencia
global.
Identificar restricciones sobre el capital disponible.
Crecimiento mediante adquisicin de instalaciones existentes o nuevas.
Hacer uso de la estrategia competitiva.
 FASE II: DEFINIR LA CONFIGURACION REGIONAL DE LAS
INSTALACIONES.

Identificar las regiones donde se ubicarn las instalaciones, funciones y capacidad.

Pronstico de la demanda por pas. Identificar si los requerimientos del cliente es

homognea o heterognea.

Identificar si las economas de escala o alcance pueden desempear un papel

significativo en la reduccin de costos.

Identificar los riesgos de la demanda y el tipo de cambio y el riesgo poltico asociado

con cada mercado regional.

Identificar los competidores de cada regin.

 FASE III: SELECCIONAR UN GRUPO DE SITIOS
POTENCIALMENTE DESEABLES DE UBICACION.
Seleccionar un grupo de sitios deseables dentro de cada regin, para ubicar
las instalaciones con base en un anlisis de disponibilidad de
infraestructura.
Requerimientos de infraestructura dura: disponibilidad de los proveedores,
los servicios de transporte, la comunicacin, los servicios en general y la
infraestructura de almacenaje.
Requerimientos de infraestructura suave: son la disponibilidad de mano de
obra especializada, la rotacin de mano de obra y la receptividad de la
comunidad al negocio y la industria.
 FASE IV: OPCIONES DE UBICACIN.
Seleccionar la ubicacin y la asignacin de capacidad precisas para cada instalacin.

La atencin se limita a los sitios seleccionados en la fase III.

La red se disea para maximizar las utilidades totales tomando en consideracin el

margen esperado y la demanda en cada mercado, los diversos costos de logstica e
instalacin y los impuestos y aranceles en cada instalacin.
 CUATRO CRITERIOS PARA DISEAR UNA CADENA DE
SUMINISTROS COMPETITIVA.
1. IDENTIFIQUE LAS MTRICAS (RITMO) DE LA CADENA DE SUMINISTRO QUE
SEAN ESENCIALES PARA LA EMPRESA.

2. DESARROLLE E IMPLEMENTE REFERENCIAS INTERNAS Y EXTERNAS.

3. CONFIGURAR LOS PROCESOS EMPRESARIALES EN LA SUPERVISIN DE LA

CADENA DE SUMINISTRO.

4. CNTRESE EN LOS RESULTADOS.

 1.- Identifique las mtricas (ritmos) de la cadena de
suministro competitiva.
Las mtricas de la cadena de suministro estratgicas puede que no sean las
primeras medidas que le vienen a la cabeza. La mayora de las compaas
comienzan con mtricas de bajo nivel como los turnos de inventario, pero esto no da
una imagen clara del rendimiento, afirma Colin Snow, vicepresidente de la
administracin de rendimiento de la cadena de suministro de Ventana Research, con
sede en San Mateo, California.
 Snow recomienda que las compaas de cualquier tamao comiencen con
mtricas de niveles ms elevados relacionados con el rendimiento empresarial. Las
organiza en cuatro categoras:

Precisin de la previsin de demanda. Esta mtrica mide la diferencia entre la

demanda prevista y los pedidos reales. Es un indicador destacado, porque las
compaas que son buenas en las previsiones de demanda tienden a obtener buenos
resultados en otras reas claves.

ndice de pedidos perfectos. Un pedido perfecto est completo, es exacto, llega a

tiempo y est intacto. Esta mtrica indica en que medida la compaa ejecuta los
pedidos de manera mas eficaz que lo hacen en comparacin a las mtricas como el
de la velocidad de reposicin.
 Tiempo de ciclo de efectivo a efectivo. Mtricas que abarca das por pagar y das
de ventas pendientes y que mide el tiempo entre lo que se gasta de efectivo
comprando bienes o materiales y los pagos que recibe de los clientes.

Costos de administracin de la cadena de suministro. Esta mtrica analiza los

gastos operativos asociados con la compra directa, fabricacin, almacenamiento,
transporte y servicio al cliente. Estas son medidas importantes de efectividad y
eficiencia interna.
 2.- DESARROLLE E IMPLEMENTE REFERENCIAS
INTERNAS Y EXTERNAS.

Se necesita lneas de bases con las cuales comparar las mtricas para
conocer si se est a la altura de la competencia y si la venta mejora o empeora.

Mientras que las consultoras ofrecen datos referenciales a tarifas

considerables, se puede disponer de informacin til de fuentes mas econmicas.
 3.- CONFIGURAR LOS PROCESOS EMPRESARIALES EN LA
SUPERVISIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO.

La supervisin de la cadena de suministro no se inicia con la tecnologa sino con los

procesos empresariales. Aqu es donde las compaas se equivocan, afirma Snow. La
tecnologa garantizar la supervisin, pero la metodologa garantizar que participe y mejore la
empresa.
Establecer procesos que capturen las medidas a travs de las operaciones, necesita
equipos integrados por miembros especializados en diferentes reas cuyo papel sea conseguir y
compartir datos relevantes, afirma Nigel Montgomery, director de investigaciones europeas para
AMR Research con sede en Surrey, Inglaterra. Donde las compaas el error es en no
sincronizar los datos de rendimiento global.
 4.- CNTRESE EN LOS RESULTADOS.

Recuerde que el hecho de medir no significa necesariamente que est

alcanzando los objetivos. Los resultados deben estar alineados a los objetivos
corporativos para reducir costos, aumentar las ventas o mejorar la satisfaccin del
cliente.

La identificacin e implementacin de las mtricas, las referencias y los procesos,

nos permiten transformar la supervisin de la cadena de suministro en una mejora
empresarial; estos deben ser los objetivos de todo directivo de la cadena de suministro.
Entonces estar evaluando verdaderamente las prioridades.
2.2 REINGENIERIA Y LOGISTICA.
 CONCEPTO.

Reingeniera, es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de

rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Reingeniera, Michael Hammer & James

Champy, Grupo Editorial Norma.
Pagina: 34
 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERIA.

La reingeniera se refiere a lograr un mejoramiento significativo en los

procesos de manera que se cumpla con los requerimientos contemporneos del
cliente en lo que concierne a calidad, rapidez, innovacin, ajuste a sus
necesidades y servicio. Hammer propone siete principios o reglas para la
reingeniera y la integracin.

Administracin de operaciones,
produccin y cadena de suministro.
RICHARD B. CHASE, F. ROBERT JACOBS. 2009,
Pagina: 462
 Regla 1. Organizarse por resultados, no por tareas.

Varias tareas especializadas, desempeadas antes por diferentes personas, se

deben combinar en una sola labor. Ese trabajo lo puede desempear un
trabajador de caso individual o un equipo de caso. La nueva actividad creada
debe incluir todos los pasos en un proceso que genere un resultado bien definido.

La organizacin por resultados elimina la necesidad de delegar, lo que resulta en

rapidez, productividad y actitud de respuesta hacia el cliente; asimismo, le
proporciona un solo punto de contacto experto.
Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso
desempeen el proceso.

En otras palabras, el trabajo se debe llevar a cabo en donde sea ms

prudente hacerlo. Esto permite que las personas ms cercanas al proceso
desempeen realmente el trabajo, lo que cambia la labor tanto dentro como fuera de
la empresa. Por ejemplo, los empleados se encargan de una parte de sus propias
compras sin pasar por el departamento de adquisiciones, los clientes efectan ellos
mismos algunas reparaciones sencillas y se pide a los proveedores que administren
el inventario de piezas. El trabajo reubicado de esta manera elimina la necesidad de
coordinar a los encargados y los usuarios del proceso.
 Regla 3. Combinar el trabajo de procesamiento de la
informacin con el trabajo real que produce la informacin.

Esto quiere decir que las personas que recopilan la informacin tambin deben
ser responsables de su procesamiento. Eso reduce la necesidad de que otro grupo
concilie y procese esa informacin, as como, en gran medida, los errores al disminuir el
nmero de puntos de contacto externos para un proceso. Un ejemplo de un caso as es
el departamento comn de cuentas por pagar que concilia las rdenes de compra, y
recibe notificaciones y facturas del proveedor. Al eliminar la necesidad de facturas al
procesar las rdenes y recibir la informacin en lnea, es innecesaria gran parte del
trabajo en la funcin tradicional de cuentas por pagar.
 Regla 4. Tratar los recursos geogrficamente dispersos
como si estuvieran centralizados.

La tecnologa de la informacin hizo realidad el concepto de operaciones

hbridas centralizadas/descentralizadas. Facilita el procesamiento paralelo del trabajo
mediante unidades organizacionales separadas que desempean el mismo trabajo y
al mismo tiempo mejora el control total de la empresa. Por ejemplo, las bases de
datos y las redes de telecomunicacin centralizadas ahora permiten que las
compaas se eslabonen con unidades separadas o con el personal de campo
individual, lo que brinda economas de escala y mantiene al mismo tiempo su
flexibilidad individual y su actitud de respuesta hacia el cliente.
Regla 5. Vincular las actividades paralelas en vez de integrar
sus resultados.

El concepto de integrar solo los resultados de actividades paralelas que a la

larga se deben unir es la causa principal de duplicacin de funciones, costos
elevados y demoras en el resultado final del proceso total. Esas actividades paralelas
se deben vincular y coordinar continuamente durante el proceso.
Regla 6. Situar la toma de decisiones en donde se desempea
el trabajo e incluir el control en el proceso.

La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeado. Hoy da esto
es posible con una forma de trabajo ms educada y conocedora, adems de la
tecnologa para ayudar en las decisiones. Los controles ahora forman parte del
proceso. La compresin vertical que resulta produce organizaciones ms planas y
con ms capacidad de respuesta.
Regla 7. Capturar la informacin una sola vez, en la fuente.

La informacin se debe recopilar y capturar en el sistema de informacin en

lnea de la compaa solo una vez, en donde se cre. Este enfoque evita ingresos de
datos errneos y costosos reingresos.
 BENEFICIOS DE LA REINGENIERA.

Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar.

Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones, trabajos
que no agregan valor, retrabajos y errores, reduccin del ciclo de los procesos.
Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor desempeo en las
reas crticas y estratgicas del negocio.
Mejor imagen de la empresa ante el mercado.
Oportunidades de aumentar ventas.
Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y
autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del
mayor involucramiento entre la administracin y la fuerza de trabajo.
2.3 PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE
RECURSOS.
 PLANEACIN AGREGADA
La planeacin agregada (tambin llamada (programacin agregada) busca
determinar la cantidad y los tiempos de produccin necesarios para el futuro intermedio,
a menudo con un adelanto de 3 a 18 meses.

Los administradores de operaciones tratan de determinar la mejor forma de

satisfacer la demanda pronosticada ajustando los ndices de produccin, los niveles de
mano de obra, los niveles de inventario, el trabajo en tiempo extra, las tasas de
subcontratacin, y otras variables controlables. Por lo general, el objetivo de la
planeacin agregada es minimizar los costos para el periodo de planeacin.
JAY HEIZER, B. R. (2009). PRINCIPIOS DE
ADMINSITRACIN DE OPERACIONES. MXICO:
PEARSON EDUCACIN
 PROGRAMA DE PRODUCCIN MAESTRO

El programa de produccin maestro (MPS, Master

Production Schedule) especifica qu debe hacerse (es decir, el
nmero de productos o artculos terminados) y cundo. Este
programa debe estar en concordancia con el plan de produccin.

JAY HEIZER, B. R. (2009). PRINCIPIOS DE ADMINSITRACIN DE

OPERACIONES. MXICO: PEARSON EDUCACIN
 PLANEACIN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES DE
CICLO CERRADO
Se llama MRP de ciclo cerrado cuando el sistema de planeacin de
requerimiento de materiales tiene informacin de retroalimentacin de sus mdulos de
salida. El ciclo cerrado significa que preguntas y datos de salida se reintegran al sistema
para que se verifiquen y, si fuera necesario, se modifiquen.

El MRP de ciclo cerrado se define como Sistema creado alrededor de las

necesidades de material que incluye las funciones adicionales de planeacin de ventas
y operaciones (planeacin de produccin, programa maestro de produccin y
planeacin de necesidades de capacidad).
 PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS (MRP).

MRP es un mtodo lgico y fcil de entender para abordar el problema de

determinar el numero de piezas, componentes y materiales necesarios para producir
cada pieza final. MRP tambin, proporciona un programa para especificar cuando hay
que producir o pedir estos materiales, piezas y componentes.
 As, el MRP es un sistema denominado push, ya que su mecnica bsica define
programas de produccin (o compras) que deben ser empujadas en la lnea de
produccin (o al proveedor) en base a la demanda de productos terminados.

La lgica MRP es simple, aunque su complejidad est en la cantidad de artculos

a administrar y los niveles de explosin de materiales con que se cuente. El MRP
trabaja en base a dos parmetros bsicos del control de produccin: tiempos y
cantidades. El sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades a fabricar de
productos terminados, de los componentes necesarios y de las materias primas a
comprar, para satisfacer la demanda independiente.
 Beneficios del MRP.

Satisfaccin del cliente.

Disminucin del Stock.

Reduccin de las horas extras en el trabajo.

Menores costos, lo cual aumenta los beneficios.

Incremento de la rapidez de la entrega.

Coordinacin en la programacin de produccin e inventarios.

Rapidez de deteccin de dificultades en el cumplimiento de la programacin.

Posibilidad de conocer rpidamente las consecuencias financieras de nuestra

planificacin.
 Objetivos del MRP.

Controlar los niveles de inventario.

Asignar a los bienes prioridades en las operaciones.

Planear las actividades de manufactura .

As pues, el MRP consiste esencialmente en un calculo de las necesidades de los

artculos (productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) que
se han de ocupar para fabricar los productos finales y el momento en que sern
precisamente requeridos.
 PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS
Un proceso empresarial es un proceso que abarca a toda la
compaa y afecta a todas las reas funcionales, unidades de
negocios, regiones geogrficas y lneas de productos. Los
sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP) son
sistemas de informacin grandes e integrados que sustentan a
muchos procesos empresariales y satisfacen las necesidades de
almacenamiento de datos.
 En la actualidad, los sistemas ERP se usan en las
organizaciones tradicionales, que tienen instalaciones fsicas,
como las empresas manufactureras, restaurantes, lneas de
aviacin, hospitales y hoteles, as como por compaas de
Internet que dependen en gran medida de la conectividad
Web para enlazarse con sus clientes y proveedores.
QU HACE UN SISTEMA ERP

En virtud de que los sistemas ERP integran las reas

funcionales de la empresa, permiten a la organizacin visualizar
sus operaciones como un todo, en vez de tener que compilar los
fragmentos de informacin producidos por cada funcin y
divisin.
Ventajas:

1.Proporciona integracin entre la cadena de suministro,

produccin y el proceso administrativo.
2. Crea bases de datos compartidas.
3. Puede incorporar procesos mejorados, rediseados, o los
mejores procesos.
4. Aumenta la comunicacin y colaboracin entre sitios y unidades
de negocios.
5. Tiene una base de datos de software con cdigo comercial.
6. Puede proporcionar una ventaja estratgica sobre los
competidores.
 Desventajas:

1. Su compra es muy costosa y su personalizacin an ms.

2. Su implementacin puede requerir cambios importantes en la compaa y
sus procesos.
3. Es tan complejo que muchas compaas no logran adaptarse a l.
4. Su implementacin implica un proceso continuo, que tal vez nunca termine.
5. La experiencia en ERP es limitada y asignarle personal representa un
problema constante.
2.4 TCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRA.

Gestin logstica y comercial, Juan Miguel

Gmez Aparicio, 2013, McGraw-Hill,
Paginas: 56-60
 La funcin de aprovisionamiento est compuesta por aquellas actividades
que se ejecutan con la finalidad de seleccionar, adquirir y almacenar las materias
primas necesarias en el proceso productivo.
MINIMIZAR COSTOS MAXIMIZAR EL SERVICIO
 FUNCIN DE COMPRAS.

La realizacin de las compras en la empresa se inserta dentro de la funcin mas

amplia de aprovisionamiento.

La funcin de compras es la responsable del proceso de adquisicin de insumos

y materiales, en la cantidad necesaria, con la calidad adecuada y a un precio
conveniente, puestos a disposicin de la empresa en el momento requerido.
La funcin de compras tiene que tomar en cuenta tres
aspectos:

Calidad

Precio

Plazo
 El departamento de compras es el encargado de recibir las
solicitudes de los materiales necesarios, de buscar los proveedores
adecuados y de realizar las gestiones oportunas para que lleguen a los
inventarios de la empresa.
El beneficio se gestiona siempre con una buena compra. Esta es
la primera operacin del proceso de produccin, y en ella est el
origen del control de costos y calidad.
 Requerimientos de una orden de compra:

Es calculada con el EOQ correcto.

Es comunicada automticamente al proveedor.
Tiene el producto disponible.
Est en el tiempo exigido.
Tiene todas las condiciones de calidad requeridas.
Cuenta con la documentacin correcta.
Es pagada de acuerdo con los trminos establecidos.
 Objetivo de la funcin de compras.
La funcin de compras tiene fijados los siguientes objetivos:

o Dar continuidad en el abastecimiento.

o Asegurar la calidad y cantidad de los suministros.

o Definir el nivel de inventarios, evitando roturas de stocks y mermas por

obsolescencia y deterioro.

o Estudiar nuevas fuentes de suministros.

o Mantener los costos de adquisicin y mantenimiento de stocks a niveles adecuados.

 Para alcanzar los objetivos anteriores es necesario que se tomen
decisiones respecto a:

Las especificaciones de los productos a adquirir. Si los productos son estndar debern
existir reglas claras preestablecidas; si no lo son, se deber designar a las personas
encargadas de realizar las descripciones necesarias para su adquisicin.
Los detalles sobre las autorizaciones de solicitudes y ordenes de compra, y la colocacin de
las mismas con el proveedor seleccionado.
Las polticas de control de calidad en las que se fijan estndares, se evala la capacidad de
los proveedores y se verifica el cumplimiento de la calidad requerida de los suministros, de
forma que el mejor proveedor no solo debe dar un buen precio, sino tambin satisfacer los
estndares de calidad, as como la entrega en el tiempo oportuno.
 De manera resumida, la funcin de compras tiene estas
actividades:
Estudio de las fuentes de suministro.

Bsqueda, seleccin y evaluacin de proveedores.

Control de las especificaciones de calidad requeridas.

Administracin de negociacin: incluye precios, condiciones de pago y plazos de

entrega.

Seguimiento de las operaciones realizadas en todos los acuerdos y condiciones

establecidas con el proveedor.

Realizacin de pedidos, determinando los volmenes y fechas de lanzamiento

previstos.

Recepcin del pedido y su control de calidad.

 PRODUCTOS APALANCADOS

Son aquellos de los que existe una alta oferta en el mercado, por lo que siempre
existir una alternativa de proveedor. El precio es el parmetro esencial a la hora de la
eleccin del articulo. Su importancia en el desarrollo del producto o servicio que ofrece
la empresa es elevada.
 MATERIALES ESTRATEGICOS.

Son aquellos que hay que planear con mayor detenimiento, ya que tienen tanta o
mas importancia que los anteriores como componente de los productos de la empresa,
pero existe poca oferta en el mercado. Es por ello que, una vez seleccionado el
proveedor, se generan acuerdo a largo plazo para lograr un abastecimiento seguro.
 PRODUCTOS RUTINARIOS.

Son aquellos que combinan un bajo impacto econmico y un bajo riesgo de

suministro. La estrategia empresarial en este tipo de producto pasa por la simplificacin
de los procesos administrativos, la estandarizacin y reduccin de referencias, la
reduccin en el numero de proveedores y la bsqueda de sistemas de contratacin que
agilicen el proceso.
 MATERIALES CUELLO DE BOTELLA.

En realidad, estos insumos no tienen mayor impacto financiero en el producto

total, pero su ausencia genera un estrangulamiento en la elaboracin de los productos.
Suelen ser pequeas piezas de dimensiones especiales, etiquetas con informacin
particular, todos ellos sin un valor elevado. Pero sin ellos el producto no podra ser
terminado o despachado. Para estos casos, la estrategia se orienta hacia el
abastecimiento en volumen, asumiendo que se incurre en ciertos costos de
almacenamiento, pero su reducido tamao y su bajo valor monetario supondrn que no
tengan un impacto significativo sobre dichos costos.
2.5 MEDICIN DEL DESEMPEO DE LA
CADENA.
 Una de las perspectivas sobre la cadena de suministro se centra en la posicin de los
inventarios en el sistema.

El inventario sirve como amortiguador, permitiendo que cada paso funcione de

manera independiente de los dems.

La eficiencia de la cadena de suministro se puede medir con base en el tamao de la

inversin en inventario en la cadena. La inversin en inventario se mide en relacin
con el costo total de los bienes que se suministran en toda la cadena.

Dos medidas comunes para evaluar la eficiencia de la cadena de suministro son

rotacin de inventario y semanas de suministro.
 ROTACIN DE INVENTARIO
La rotacin de inventario se mide con la siguiente formula:

El ventas anuales que una compaa tiene que absorber para producir los bienes
o servicios ofrecidos a los clientes; en ocasiones, se conoce como costo del
ingreso. ste no incluye los gastos de ventas ni administrativos de la empresa.
El valor promedio del inventario agregado es el valor total de todos los artculos
mantenidos en el inventario con base en su costo. Incluye la materia prima, el
trabajo en proceso, los bienes terminados y el inventario de distribucin que se
consideran propiedad de la empresa.
 SEMANAS DE SUMINISTRO

En muchas situaciones, sobre todo cuando el inventario de

distribucin es el dominante, la medida preferida es en semanas
de suministro. Es una medida del valor del inventario en
semanas que se encuentra en el sistema en un momento en
particular.
 CLASIFICACION DE LAS MEDIDAS DE DESEMPEO

El tipo de mediciones que permiten evaluar el desempeo general de las empresas, tpicamente se
clasifican en dos grupos:

FINANCIERAS: Comprende los indicadores definidos a partir de relaciones

econmico-financieras.

NO FINANCIERAS: considera a los indicadores que se refiere mas a aspectos de

carcter operativo.
Ambas son complementarias, la medicin del desempeo financiero es mas importante para las
decisiones estratgicas y para el control diario de las operaciones de fabricacin y distribucin son mejor
comprendidas por medio de mediciones no financieras (operativas).
CLASIFICACION DE INDICADORES CLAVE DE DESEMPEO
La finalidad de ordenar los indicadores de desempeo, obedece bsicamente a buscar el mejor y mas
apropiado nivel de gestionen la toma de decisiones .

A travs de los indicadores se identifican las reas dbiles de la cadena, para luego, a travs del empleo
de orto indicador , pueda tenerse una mayor visin en el establecimiento de polticas dirigidas al logro de
los objetivos de mejoramiento del desempeo empresarial.
El Instituto Aragons de fomento, por medio de su Programa de Innovacin Logstica (PILOT), presenta
una seleccin de los indicadores mas utilizados para la evaluacin del desempeo de la cadena de
suministro, clasificados segn el rea funcional en la que impactan de manera mas importante. Por
supuesto, dependiendo de la industria, del tipo de negocio y posicin estratgica en la que se encuentre
una empresa, se tomaran las decisiones concretas acerca de los indicadores que desea medir y controlar.
 INDICADOR
Relacin de productos aadidos
Relacin de productos suprimidos
Porcentaje de Inversin en I+D sobre los ingresos Gasto en I+D/Ingresos
Porcentaje de productos estandarizados
Tiempo en le mercado
Porcentaje de los ingresos de nuevos productos
METODO DE CALCULO
Nmero de productos aadidos x 100/Nmero de
productos existentes al inicio del periodo
Nmero de productos suprimidos x 100/Nmero
de productos existentes al inicio del periodo
Nmero de productos estndares x 100/Nmero
total de productos
Nmero de das pasados desde la concepcin al
lanzamiento del producto
Ingresos e nuevos productos/Ingresos totales

INDICADORES DE DESARROLLO DE PRODUCTOS

Incluye las medidas financieras y no financieras. Por las primeras, destaca la participacin de los nuevos
productos en los ingresos y en su inversin; por las segundas, los indicadores enfatizan la participacin de
los productos en el nivel del inventario, principalmente.
DESARROLLO DE PRODUCTOS
 INDICADORES DE DESEMPEO DE LA PLANIFICACIN DE LA CADENA DE

SUMINISTRO
En general, dichos indicadores estn orientados a la gestin de la demanda, y
prcticamente, buscan describir el desempeo del nivel de las existencias con relacin a
la demanda.
PLANIFICACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Indicador Mtodo de clculo
Errores de previsin de Valor absoluto de la diferencia entre la previsin de
demanda demanda y la demanda real / Demanda real
Costo de los productos vendidos (material, mano de
Rotacin del inventario de
obra y overhead) / Existencias (Stock) media de
producto terminado
producto terminado.
Roturas de existencias (stock) Tiempo de paradas de produccin no planificadas
de materias primas no debido a roturas de existencias (stock) de materias
planificadas primas.
 INDICADORES DE APROVISIONAMIENTO
Por la funcin que desempea esta rea funcional, es evidente que la mayor parte de los indicadores
sean de tipo econmico-financiero, basados principalmente en el costo de las materias primas adquiridas.

Indicador Mtodo de clculo

Costo medio de orden de compra
Rotacin de inventario de materias
primas
Plazo medio de aprovisionamiento (lead
time)
Costo medio de materias primas sobre el
total de ventas
Cumplimiento de plazos
Plazo medio de pago
Pedido perfecto
Costo total de aprovisionamiento / Nmero de rdenes de compra Nmero
de errores en facturas
Costo total de aprovisionamiento / Nmero de rdenes de compra
Costo de productos vendidos (material, mano de obra y overhead) /stock
medio de materias primas
Costo de productos vendidos (material, mano de obra y overhead) / stock
medio de materias primas
Media de la diferencia existente entre la fecha de recepcin del pedido y la
fecha de emisin del pedido al proveedor
Gasto en materias primas x 100 / Ventas
Nmero de pedidos recibidos en el plazo previsto x 100 / Nmero de
pedidos totales
Suma del nmero de das pasados desde que se emite la factura hasta el
pago / Nmero total de facturas
 INDICADORES DE FABRICACION
Pertenecen a una de las reas con mayor desarrollo en los sistemas de medicin, y por lo tanto, con el
mayor numero de indicadores de desempeo. En general, los indicadores econmico-financieros de esta
rea, se refieren al desempeo en trminos del costo de produccin, mientras los indicadores no
financieros, estn mas orientados al cumplimento de los programas de produccin.
 INDICADOR METODO DE CALCULO
Costo unitario de fabricacin Costo de fabricacin/Numero de unidades fabricadas
Cumplimiento de la planificacin Nmero de rdenes de produccin completadas segn el plan/Nmero total
de ordenes de produccin
Plazo medio de fabricacin Media de la diferencia entre la hora de finalizacin y de inicio de cada orden
de produccin
Rotacin de inventario del trabajo en proceso (WIP: Costo de los productos vendidos/Costo de las existencias promedio de los
Work In Process) productos en proceso
Utilizacin de la capacidad de fabricacin Tiempo de utilizacin por maquina/Tiempo disponible por maquina

Existencias promedio de producto en proceso por Costo de las existencias en proceso/Nmero de semanas consideradas
semana
Devoluciones defectuosas Nmero de evoluciones defectuosas/Nmero total de devoluciones

Eficiencia de la lnea de produccin Nmero de unidades producidas por lnea de produccin/(Horas disponibles
de lnea de produccin X ndice de produccin por lnea)

Costo medio de mano de obra por hora Costo total de mano de obra/Horas totales
Eficacia de los equipos Tiempo disponible consumido X ndice de desempeo X calidad
Relacin del tiempo de parada no planificada sobre Tiempo de parada no planificado/Tiempo de produccion planificado
el tiempo de produccin planificado
Tamao del lote FABRICACION
Nmero total de unidades producidas por orden de produccion
Tiempo de parada planificada Tiempo total de parada planificada/Horas disponibles de produccion
I NDICADORES DE DISTRIBUCIN
Como se puede observar en dicha tabla, regularmente los
indicadores buscan mejorar el uso de las instalaciones, es decir,
optimizar las maniobras involucradas en la distribucin, las
cuales se vean reflejadas, en la productividad empresarial y en
consecuencia en los costos de gestin.
SERVICIO AL CLIENTE(GESTIN DE PEDIDOS)

Debido a las fuertes presiones derivadas de la competitividad empresarial,

exigieron el diseo detallado de indicadores de medicin sobre el nivel de
servicio. Al respecto, este parmetro se ha convertido en la actualidad, en
uno de las mediciones ms significativas para las empresas, pues les permite
conocer si estn en el camino correcto.
En general, se puede observar que los tres
indicadores de nivel de servicio que se
presentan, buscan medir la cantidad de
pedidos atendidos correctamente y el nivel
de los costos de transaccin.
Finalmente, en el siguiente cuadro se presenta un
conjunto de indicadores globales de desempeo de la
cadena de suministro. En dicho cuadro se observa la
combinacin de indicadores financieros y no
financieros, aplicables a cada uno de los eslabones de
la cadena(proveedores, fabricantes, mayoristas y
detallistas.
 Indicador
Costo de productos sobre facturacin
Return on Assets (rentabilidad sobre
activos)
ROE(return on equity/rentabilidad
sobre recursos propios).
Costo total unitario de productos
Costo de ventas, gastos de admn. Y
generales sobre facturacin
Rotacin total de inventario
Costo total de inventarios
Tiempo promedio de pedido
Entrega de pedidos correctos
Porcentaje de devoluciones sobre
ventas
Mtodo de Clculo
Costo de productos vendidos(material, mano de obra y direccin)/ingresos
Beneficios antes de impuestos e intereses/valor medio de activos
Beneficio neto/valor de la accin
(costo de los productos[(material, mano de obra y direccin)]+costos de
distribucin+costos de transporte)/Nmero de unidades vendidas
(costo ventas+ costo gastos de admn. Y generales)/ingresos
Costo de los productos(material, mano de obra y direccin)/valor de stock medio
Costo de inventario/valor medio de las existencias. El costo de inventario normalmente
incluye el costo financiero, de seguros, de obsolescencia, de almacenaje, etc.
Tiempo total invertido en los pedidos/ nmero total de pedidos.
Media del valor de tiempo pasado desde que un cliente emite un pedido hasta que lo
recibe.
Nmero de pedidos entregados correctamente(en cantidad y tiempo)/Nmero total de
pedidos
(Devoluciones + Bonificaciones)/ventas
como se puede apreciar, la mayora de los
indicadores buscan determinar los beneficios
econmicos, derivados del menor costo de los
productos entregados.