Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management
Plan
I Les mutations des marchs.
1.1 Priode de la demande unifie.
1.2 Priode de la demande diversifie.
1.3 Priode de la demande personnalise.
1.4 Dfinition LAROUSSE.
La concurrence sorganise
Le producteur propose des gammes de produits
Le march se segmente et devient un march
de renouvellement
Les produits sont dfinis par le marketing et
pousss par les commerciaux
La taille des sries diminue
Lorganisation de la production reste taylorienne
mais sautomatise
La complexit est prise en charge par
linformatique avec les systmes MRP
La priode de la demande personnalise
La concurrence sinternationalise
La dure de vie des produits diminue
Les conditions de commercialisation changent
Le nombre de rfrences et de marques se multiplie
Les alas de vente sont importants et les prvisions
deviennent difficiles faire
Les systmes de planification de type pousse
fonctionnent mal
Les conomies dchelle tombent et les prix de revient
augmentent
Made in Monde
Dfinition
La LOGISTIQUE
Dictionnaire
1. Ensemble des oprations ayant pour but de permettre aux armes de vivre, de se dplacer,
de combattre et d'assurer les vacuations et le traitement mdical du personnel.
2. Ensemble des mthodes et des moyens relatifs l'organisation d'un service, d'une entreprise, etc.,
et comprenant les manutentions, les transports, les conditionnements et, parfois, les approvisionnements.
Orient
Rduire les
standardisation
Oprations cots de
& sries de
production
production
Orient
Rduire les
standardisation
Distribution cots de
& massification des
Distribution
transports
Priode de la logistique intgre
Choc ptrolier de 73 : prise de conscience
Emergence de la fonction logistique dans les
annes 80 autour de deux ples :
processus de gestion des approvisionnements et
de la production
processus de distribution physique
Vision gestion des flux dcloisonne &
processus valeur ajoute : quoi bon
mesurer quand on peut supprimer
VISION PROCESSUS : CONCEPT DU PIPELINE LOGISTIQUE
Informations
FOURNISSEURS
Matires
Average Time:
66 Weeks
Pipeline inventory
management
Information sharing
Joint planning
Infrastructure
Activits principales
Dans cette optique processus,
on retiendra la dfinition de la logistique donne
par le Council of Logistics Management (USA) :
Le processus permettant de planifier, mettre en uvre et
contrler un flux et un stockage efficaces & efficients de
matires premires, den-cours, de produits finis et
dinformations, du point dorigine au point de consom-
mation, dans le but de se conformer aux exigences du
client .
Partage de linformation
=> Vision densemble des besoins & contraintes
Contraintes Perturbations
Consigne
commande
Pilote Systme
Mesure
Mtiers (fonctions)
Achats Marketing Distribution
Production Ventes Etc.
Mission
Mission de distribution
de distribution gammegamme
A A
processus
Organisation base sur les prvisions de vente Organisation base sur le rapprovisionnement
Vision squentielle acteur par acteur Vision globale oriente sur le rsultat
Calcul squentiel des cots logistiques Calcul bas sur la mesure de la valeur ajoute
fonctionnels logistique dans le prix de vente final
Le stock est important et localis. Il matrialise Le stock est faible et diffus sur lensemble de la
le risque face aux volutions de la demande chane de valeur logistique
Re-ingnierie centre sur les processus et le Re-ingnierie centre sur les besoins des
systme clients
Sources dconomie :
Sources dconomie :
Stabilit de la demande en volume et
Forte rotation des stocks
saisonnalit.
Taux de service optimum
Fidlit des intermdiaires logistiques
Source : Stratgies logistiques, Luc Drapier, Economica
IDENTIFIER LES METIERS DE
LENTREPRISE
concevoir
Soutien Vendre
Processus
Appro-
Fabriquer
visionner
Livrer
IV Les facteurs structurants de
la logistique
Glissement du flux physique vers la
gestion du flux dinformation
Facteurs structurants de la logistique
Flux dinformation
Principe :
changer une ressource
inflationniste par une ressource
dflationniste.
dlocalisation au plus tard
diffrenciation retarde
pilotage logistique, moins de
push, plus de pull
traabilit
Flux physique
Flux physiques / Flux dinformation
Source : Cleveland Consulting Associates
PRESTATAIRE
FOURNISSEUR DISTRIBUTEUR P.O.S.
LOGISTIQUE
Systme Push
Flux physiques / Flux dinformation
Source : Cleveland Consulting Associates
FLUX DE LA DEMANDE
Pr-ECR
PRESTATAIRE
Supply FOURNISSEUR
LOGISTIQUE
DISTRIBUTEUR E.P.O.S.
Chain
FLUX DES PRODUITS
ECR
Supply FOURNISSEUR PRESTATAIRE
LOGISTIQUE
DISTRIBUTEUR E.P.O.S.
Chain
FLUX LISSE, CONTINU & REPONDANT A LA DEMANDE
Flux physiques / Flux dinformation
Vendor
Mthodes Managed
EOQ Planifi
de rassort Inventory
(VMI ~ GPA)
Strat
Stratgique Ann
Annes
Optimisation du rseau logistique
APS
FOURNISSEURS
CLIENTS
Tactique
ERP Jour
Op
Oprationnel
Gestion des CAO Gestion des Gestion des
achats stocks stocks
Temps
Ex
Excution rel
Gestion
WMS
transports
Demande Livraison
Quand, comment,
Disponibilit des Quand, combien
Attentes combien les
ressources devront-ils
des clients SKU devront
pour produire tre livrs
tre fabriqus
Donn
Donnes :
Donn
Donnes : Donn
Donnes : Donn
Donnes :
- Stock de produits
-Historique ventes - Stock disponible - Planif.
Planif. industrielle
- Lots exp
expdi
dis
- Promotions - Stock interm
intermdiaire - Niveau de capacit
capacit
- Dlai de livraison
- Dlais de livraison - Contraintes
- Planning livraisons
- Stock de s
scurit
curit - Quantit
Quantits optimales
- Contraintes chargement
Intgration simultane du niveau
de cot & service
Facteurs structurants de la logistique
Flux dinformation
Niveau de
service et
cot
Principe :
Service :
la logistique productrice de service
le service implique dtre dirig par le client
(interne ou externe)
rponse par famille logistique
Cot :
logistique activit dchelle et de volume
Niveau de
service ou Synthse :
cot
Flux physique dmarche doptimisation
quilibre global / local
Tendances actuelles de la logistique, remarque
Penser LOGISTIQUE
Entreprise tendue
Logistique partenariale globale
Nouveau produit
R&D
FOURNISSEURS ENTREPRISE CLIENTS
SOCIETE DE SERVICE
Information sur la
commande
Fiabilit des
livraisons
Ractivit
Flexibilit
Disponibilit des
produits
Principe :
grande volutivit des solutions logistiques
(technologie, commerce, march amont, etc.)
limportance des services tudes
lvolution ou la cration des mtiers
dinterface (achats/ventes)
Niveau de
Gestion
service ou
cot
Flux physique
chelle de risques
TEMPS, RISQUE & COT DE LINNOVATION
chelle de cots
Le risque
diminue
Ide Maquette Prototype Pr-Srie Produit
Ventes
Zone de pertes
cumul
cumules
Rsultats
Conseil
4 PS = fourth
leve
party services
Intgration de
modules SCM :
4 PL = non
asset company
3 PL = Third
Faible party logistics
Modules
SCM
Transporteur
Physique versus
logistique
Niveau Optimisation Repli Pilotage Re-
oprationnel oprations Dploiement logistique engineering
mergence grandissante de la
rtrologistique
Facteurs structurants de la logistique
Flux dinformation
Niveau de
Conception service et
cot
Flux &
retroflux Externalisation
Principe :
Interne intgrer les flux sur
Flux lensemble de la chane
descendant dapprovisionnement
reverse logistics
Niveau de notamment dans le cadre
service ou du dveloppement
Gestion durable
cot
Flux physique
V Problmatiques de base de
la logistique de distribution
Gestion des capillarits &
cardinalit
B to B B to C C to B
Le client final partenaire de la chane logistique
mme si leur comportement est volatile : la
somme des besoins & dcisions micro-
conomiques
Usine
Distributeur
Le Beer Game
simule une chane
Flux logistique simplifie
physiques Flux allant du producteur
logiques
au consommateur
Dtaillant Client
Grossiste
Consquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises
Beer Game
LE JEU
8
1 2 3 4 5 6 semaines 50
Input :
Demande
Client
100
80
Nombre dordres
60
40
20
Semaines
120
Equipe 2
100
80
60
Beer Game
Rsultats 40
20
0
Consquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises
Bullwhip effect - Effet Forester
100
80
Nombre dordres
60
40
20
SI
Semaines
120
Equipe 2
100
80
60
Beer Game
Rsultats 40
20
0
BULLWHIP EFFECT
Dlai de production
Appros Emboutis-
Emboutis- Galvani-
Galvani- Condition-
Condition-
Peinture Livraison
tle brut sage tle sation nement
Dlai client
Flux pouss
pousss Flux tir
tirs
stocks
Gestion des inter-oprations
Oprations = valeur ajoute ~ 1,5%du temps total
A B C D E
Livraison
au client
A B C D E
POS
100%
% cumul
cumul
des
commandes
en jours
PUSH PULL
30%
3%
Rtro planning
J
Le cas ZARA
VI Distribution physique &
commerce
Dfinition de la distribution
physique
La distribution physique se dfinit
comme lensemble des activits qui
sexerce depuis le moment o le
produit sous sa forme commerciale
entre dans le stock disponible
jusquau moment ou le
consommateur en prend livraison
La DP est un sous systme qui se
caractrise par lensemble des
moyens techniques & des
processus de gestion des flux de
produits depuis lusine jusquau
point de vente
Activits concernes :
quipements quipements
& utilisation & utilisation
Entreprise Concurrent
Lavantage concurrentiel
Source : Ohmae, K., The mind of the strategist, Penguin Books, 1983
Logistique & avantage concurrentiel
lev
le service le service et
les cots
Faible
Faible lev
Avantage cots
Linvestissement dans lexcellence des
processus gnre des bnfices suprieurs
100
Excellence du produit (%)
Objectif
rvis
Objectif
actuel
100
Excellence du processus (%)
Perception de bnfices
Valeur client =
Cot total de possession
Qualit x service
Valeur client = Cot x temps
Qualit x service
Valeur client = Cot x temps
Ventes
moyennes
-3 -2 - 2 3
68,3%
95,4%
99,7%
Niveau de service & distribution normale
Ventes
moyennes
2 3
84 %
98 %
99,7%
Niveau de stock Niveau de service
x 50 %
x+ 84 %
x + 2 98 %
x + 3 99,9%
Dcalage des cots de service
Cots de service
A
A dvelopper
A A
B dvelopper conserver
Produits
C A examiner
A B C
Clients
Toutes les entreprises sont dpendantes dun
petit nombre de clients qui achtent les produits
les plus profitables
Force de vente
Produit
Conditionnement
Politique tarifaire
Moyens daction
Canaux de distribution
Publicit
Promotion des ventes
Communication industrielle
Mercatique de distribution = Trade marketing
Composition de lassortiment
Adaptation de la logistique aux exigences de lenseigne (flux
tendus, JAT, etc.)
Conseil en gestion de linaires
TRADE MARKETING
Gamme
Positionnement
Services attachs au produit
Le Prix : conditions tarifaires & promotions
La Force de vente & distribution
Rmunration
Effectif
Moyens
Choix du circuit & des distributeurs
La communication publicitaire & promotionnelle
Le rseau de distribution
Grands magasins (> 5000m2) Ample, large et profond 50 000 300 000
Grandes surfaces de bricolage rfrences
fonction de proximit
fonction de choix (assortiment)
fonction de lot (fragmentation)
fonction de customisation (adaptation aux besoins ou
normes locales)
fonction de service et de garantie
Circuit de distribution
PRODUCTEUR
Groupement
Grossiste Cash & Carry Centrale dachat
dachat
Chane
Semi-grossiste
volontaire
On distingue :
Le circuit direct (march agricole)
Le circuit court (ventes de chaussures)
Le circuit long (cafs, htels, restaurants,
boulangeries)
Le circuit de la grande distribution (GMS)
Mapping canaux de distribution
Usine A Usine B Usine C
Shampoings Savons parfums
60 pm 275 pm 50 pm
18 pm 8 pm
260 pm 295 pm 235 pm
PF 1 PF 2
cap. 550pal mois cap. 200pal mois
Plateformes CD CD CD
distributeurs Magasins Proxi. professionnels Luxe
Produit
Mix Marketing
Marketing
Prix mix Promotion
Rseau de points de
vente / Niveau de
service client
clientle
Mix Logistique
Co
Cots
Co
Cots de
intrins
intrinsques
transport
des stocks
Logistique
mix
Co
Cots de Co
Cots
traitement des
commandes dentreposage
Co
Cots de
production
dfinis par lot Source :adapte de Douglas M. Lambert / The
development of an Inventory costing methodology
Co
Cots de financement des Investissement en stock
investissements en stocks
( capital costs )
Co
Cots associ
associs la tenue Taxes
de stock (
( inventory
service costs ) Assurances
Entrepts dusine
Co associs lespace
Cots associ Entrepts publics
de stockage (
( storage
Co
Cot intrins
intrinsque des
space costs ) Entrepts lous
stocks (
( inventory
carrying costs )
Entrept proprit de
lentreprise
Obsolescence
Co
Cots associ
associs aux Dgts
risques sur stock
( inventory risk costs ) Dperditions
(vols & pertes)
Transbordement ou
Source : Douglas M. Lambert, the Development of an Inventory Costing Methodology transfert interne
Co
Cots de
Co
Cots
financement des
investissements
= dopportunit
opportunit de x Valeur du stock
largent
en stock
ou
Rotation des
stocks
0 +
Post manufacturing
Point de pntration
de la commande
Fabrication Fabrication la
prvisionnelle commande
A
B
Produits
Semi Petites C
Grandes sries de grande
finis sries
D varit
Usine Stocks de faible Usine ou n
varit entrept
Temps
Trade
End-
End-of-
of-use returns
Collection
Reuse
Redistribution
Remanu-
Selection Reverse
facturing
Logistics
Recycling
Disposal
Exemple de cartographie des flux grande distribution
(x N)
CD
rgionaux Producteurs
(x N)
locaux
2,5
Cots de transport
2 au kilomtre
1,5
0,5
Nombre de
0 palettes
10 20 30 40
Variation des cots en fonction des
kilomtres parcourus
Cot au Source : TRR
kilomtre
Cots de transport
25 au kilomtre
20
15
10
5
Nombre de
kilomtres
parcourus
0
100 200 300 400 500
Systme de multi-entrepts
12 000
Cot annuel (en milliers
10 000
8 000
d'euros)
6 000
4 000
2 000
0
1 2 3 4 5
Nombre d'entrepts
Cots de transports
Cots de
transports sur
vente
Cots de
transports sur
achats Localisation optimale
LOCALISATION LOCALISATION
AMONT AVALE
A
C
E F
ILLUSTRATION DE LA METHODE DU BARYCENTRE
100 Km
300 Km
600 Km
Zone D 700 Km
Vers B
250 Km x 2 600 Km x 2 300 Km x 2
Vers C
700 Km x 12 600 Km x 12 650 Km x 12
Vers D
100 Km x 4 300 Km x 4 650 Km x 4
Milieu 10 5 8 9 7 10
Pondration = 10
Machine 5 8 8 8 7 7
Pondration = 30
Men 10 10 6 9 9 8
Pondration = 10
Money 9 8 9 8 9 9
Pondration = 20
Mthodes 5 7 9 9 8 9
Pondration = 5
Cumul
555 limin limin 625 590 615
pondr
Notes liminatoires : 6< en critres Milieu et 7< en critres Men & Money
Matrice de flexibilit des diffrentes solutions
volutivit
Barycentre Localisation
615 A
Localisation555
C
625
Rigidit critique
Localisation
D
590
Rversibilit
0 +
Matrice de risque des diffrentes solutions
Gravit
+
Localisation
Barycentre
D
615
590
Risques critiques
Localisation
C
625
Localisation
A
555 Probabilit
0 +
Matrice dengagement risque / flexibilit
Flexibilit
+
Localisation
A
555
Localisation
C Barycentre
625 615
Risque
- +
Localisation
D
590
-
Cots
Cots fixes
Sites variables par
annuels
unit
C1 200 000 48
C2 400 000 28
C3 600 000 16
C4 600 000 28
Co
Cots fixes Co
Cots variables Co
Cots totaux
Sites
annuels pour 25 000 unit
units pour 25 000 unit
units
48 x 25 000
C 1 200 000 1 400 000
= 1 200 000
28 x 25 000
C 2 400 000 1 100 000
= 700 000
16 x 25 000
C 3 600 000 1 000 000
= 400 000
28 x 25 000
C 4 600 000 1 300 000
= 700 000
Cot annuel
en M Point mort
1400
C1
C4
1200
Points morts
C2
1000 C3
800
600
400
Courbe Isoco
Isocot
Courbe Isod
Isodlai
Structure variable du cot de revient pour un SKU livr un point donn
selon le site de distribution
Entrept Co
Cot revient
industriel Co
Cots livraison terminale LTL
dusine A
usine A
Co
Cot revient Transport Co
Cots
Plateforme 1 industriel dappros de Co
Cots livraison terminale LTL
usine A en TL rupture
Co
Cot revient Co
Cots Co
Cots
Plateforme 2 industriel dappros de Co
Cots livraison terminale LTL
usine B en TL rupture
Co
Cot revient Transport
Co
Cots de Co
Cots livraison terminale
Entrept industriel dappros
rupture LTL
usine B en TL
Etc.
Plate-
Plate-forme de Bruxelles
Approvisionnement Plate-
forme de Lille en TL Usine de
Valence
Livraisons clients en LTL
Plate-
Plate-forme de Bruxelles
x?
1000 km
Approvisionnement Plate-
forme de Lille en TL Usine de
Valence
Livraisons clients en LTL
Dlimitation de la zone de chalandise entre
Valence & Bruxelles
Cot
Approvisionnements en TL
y = 0,30 x distance
y = 0,58 x distance
Rupture charge
5
cot fixe = 5
co
5
0,30 (1000)
Valence x? Bruxelles
1000km
x 1000 - x
Dlimitation de la zone de chalandise entre
Valence & Bruxelles
Cot
Approvisionnements en TL
46,50
y = 0,30 x distance
Rupture charge
co 5
cot fixe = 5
35
30 Rupture charge
Appros en TL
1000km
802km 198km
Reprsentation graphique dune tourne de n clients
2 3
1
4
d1
dn+1
dn+1
n -1 n -2
Dfinition de lcartement
A
A
O O
B
Fourche et boucle
O
Hypothse 1 :
e(A,F) = OA + OF AF = 16 + 26 18 = 24
O F
C
A
B
Distancier
Tonnes O A B C D E F
2,0 A 16 - 27 43 34 24 18
0,8 B 15 - 18 17 27 40
1,6 C 29 - 16 35 53
2,5 D 18 - 19 41
0,8 E 15 - 23
1,4 F 26 -
Hypothse 1
D E
C O F
B A
C O F
B A
C O F
B A
QUAND ?
Priodicit fixe T Sur point de commande S
Politique Politique
Quantit fixe Q
T,Q S,Q
COMBIEN ?
Optimum
Cot de
stockage
Cot de
passation
Quantits
Principe d'un stock
Capteur d entre
Flux
Flux entrants Capteur de sortie
Actionneur dentre Actionneur de sortie
Stock
GESTION
Situation
Historique
Modles
Info actions
Info sur
Figure 2.1 flux et niveaux
Flux sortants
Zone Zone
Cots complet
Zone Nancy Strasbo Zone Lyon Marseill
dpart
urg e
b y a x a x a x a x
DUSSELDORF 20 200 km
MILAN 10 200 km
La centralisation des stocks est dpendante des facteurs
suivants :
concentration gographique des points de distribution
La centralisation des stocks est dpendante
des facteurs suivants :
Luxe automobile
mdicaments
Crales
Pondreux
- lectronique
+ ou volumineux
Textile
Matriaux
-
Matrice des cardinalits
Clients
Problme de cardinalit
+
Fournisseurs
un Grand nombre
+