ANTECEDENTES Y CARACTERISTICAS

DEL SEIS SIGMA

Qu es Seis Sigma?
Estrategia de mejora continua del
negocio enfocada al cliente que busca
encontrar y eliminar las causas de
errores, defectos y retrasos en los
procesos.
 ANTECEDENTES Y CARACTERISTICAS
DEL SEIS SIGMA

Liderazgo de arriba hacia abajo

Liderazgo y convencimiento de SS que

va desde los niveles mas altos de la
direccin de la organizacin hacia todos
los niveles inferiores.
Metodologa DMAMC
Es el procedimiento que se sigue en
forma rigurosa para realizar proyectos
SS y consiste en
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Metodologa Seis Sigma
 Qu es Seis Sigma?

Enfoque cuantitativo de la calidad, impulsado

por el ahorro en costos y el mejoramiento
sustancial del desempeo. El trmino Seis Sigma
fue asimilado por Motorota en los aos 80 para ser
frente a la competencia de empresas japonesas y
conseguir mejorar su nivel de calidad, mejorando el
desempeo de sus procesos. El nombre de Seis
Sigma proviene de la letra griega sigma que se
utiliza en estadstica para la desviacin estndar.
 Qu es Seis Sigma?

El concepto de Seis Sigma representa un

estndar de desempeo de 3.4 defectos por
milln de oportunidades, con un nivel de
calidad del 99,9997 % . Es decir, el concepto
seis sigma es una medicin tcnica del
nmero de clientes insatisfechos por milln
de oportunidades.
 Estrategia Seis Sigma
La estrategia Seis Sigma reconoce que existe una correlacin
directa entre el nmero de productos defectuosos, las prdidas
operacionales y el nivel de satisfaccin de los clientes. En este
contexto, Seis Sigma es entonces:

Una filosofa de gestin dirigidos por personas especializadas

logrando bajar los costos. que aplica una metodologa
estructurada para el mejoramiento de la calidad, basada en
proyectos especficos para la eliminacin de prdidas, realizados
y

Un estndar de desempeo de clase mundial que ha desafiado

las ideas sobre la calidad, al medir los defectos por milln de
oportunidades y apuntar al logro de la casi perfeccin.
 Beneficios y Orgenes del Seis Sigma

Beneficios de Seis Sigma

Simplifica Procesos
Mejora la Calidad
Elimina Defectos
Elimina Reprocesos
Aumenta la Rentabilidad en las Empresas
 Beneficios y Orgenes del Seis Sigma
Origen de Seis Sigma

El ingeniero Mikel Harry de Motorola (1987), comenz a estudiar varios

procesos crticos de la empresa
Los resultados que Motorola consigui la dcada de los 80 fueron
impresionantes
Aumento en cinco veces de las ventas.
Utilidades alrededor del 20% por ao. Ahorros cercanos a los US$14.000
millones. Ganancias en el precio de la accin a una tasa anual de 21.3%.
En Chile hay varias empresas que estn aplicando iniciativas Seis Sigma. La
mayora de ellas son empresas internacionales que cuentan con una filial aqu.
Entre ellas, Minera Escondida, 3M, Coca-Cola, etc. Es importante que las
empresas chilenas analicen la conveniencia de la aplicacin de esta
metodologa, de modo que no se queden atrs en cuanto a competitividad,
considerando que , de acuerdo a la informacin existente, no hay ninguna
otra iniciativa asociada a la calidad que haya logrado los impresionantes
resultados de Seis Sigma.
 Relacin entre el nmero de defectos
y el Costo de Calidad
Relacin entre el nivel sigma, el nmero de defectos por
milln de oportunidades y el costo de calidad asociado al nivel
de desempeo.
El Costo de Calidad y Seis Sigma
Nivel Sigma Defectos por milln Costo de la Calidad
2 308.537 (no 30 a 40% de las ventas.
competitiva)
3 66.807 20 a 30% de las ventas

4 6.210 (promedio 15 a 20% de las ventas

industria)
5 233 5 a15% de las ventas
6 3.4 (Clase mundial) Menos de 5% de las
ventas
 Calidad Tradicional v/s Seis Sigma

Calidad Tradicional Seis Sigma

Centralizada Descentralizada
Estructura rgida y enfoque reactivo Estructura para la deteccin y
solucin de los problemas y
enfoque proactivo

No hay una aplicacin estructurada Uso estructurado de las

de las herramientas, uso localizado herramientas de mejora
y aislado
Se toman decisiones con poca Toma de decisiones sobre datos
informacin y mucha intuicin. precisos y objetivos
Slo se corrige en vez de prevenir Se observa la causa raz del
problema para llegar a soluciones
slidas y prevenir repeticin.
 Implementacin Seis Sigma

La metodologa 6 Sigma cre un esquema muy particular que se basa en el

ranking del judo y que define las siguientes posiciones:

Campeones para cada proyecto, cuya labor incluye ser responsables del xito
del proyecto, conseguir y asignar los recursos necesarios, ayudar a romper las
fronteras organizacionales y generar incentivos para el equipo del proyecto.

Cinturn negro maestro (Master Black Belts), son personas altamente

experimentadas en la realizacin de proyectos de mejoramiento y que
participan como asesores para los equipos de proyectos dentro de la
organizacin. Su funcin es identificar y priorizar proyectos, identificar a los
miembros de los equipos para los proyectos, dar soporte a Black Belts y a los
equipos.
 Implementacin Seis Sigma
La metodologa 6 Sigma cre un esquema muy
particular que se basa en el ranking del judo y que
define las siguientes posiciones:

Campeones para cada proyecto, cuya labor incluye

ser responsables del xito del proyecto, conseguir
y asignar los recursos necesarios, ayudar a romper
las fronteras organizacionales y generar incentivos
para el equipo del proyecto.
 Implementacin Seis Sigma

Cinturn verde (Green Belts), son personas que

provienen de distintos departamentos y participan
activamente en los proyectos, recogen los datos e
informaciones, disean el proceso de trabajo a ser
analizado, identifican las causas y plantean
soluciones, implementan las soluciones y el
proyecto, monitorea el nuevo proceso y hace
correcciones, aplica los conceptos en el da a da
de trabajo.
 Metodologa Seis Sigma
En el esquema de Seis Sigma, los equipos de mejoramiento de
proceso usan un proceso de cinco pasos para atacar los
problemas, que son los siguientes:

Definir: definir el problema y lo que los clientes requieren.

Medir: medir los defectos y la operacin actual del proceso.
Analizar: analizar los datos para descubrir las causas del
problema y proponer una solucin para resolverlo.
Mejorar: implementar la solucin para mejorar el proceso
removiendo las causas de los defectos.
Controlar: controlar para asegurar el logro de los resultados
deseados y que los defectos no sean recurrentes en el futuro.

En cada una de estas etapas, se hace uso de las diferentes

herramientas de la calidad as como otras que sean de utilidad
para su realizacin.
Esquema de Mejoramiento de Proceso
Definir

Caracterizacin Medir
del proceso

Analizar

Mejorar
Optimizacin
del proceso
Controlar
 Herramientas Bsicas para Anlisis de
Procesos
Diagrama de Pareto
Permite cuantificar y graficar la frecuencia de causas de
reclamos o fallas, en orden de mayor a menor importancia.
 Diagrama Causa-Efecto
El diagrama causa-efecto muestra la relacin entre la
caracterstica o efecto de calidad y sus factores o causas. El
procedimiento es el siguiente:

Primero describa el efecto o caracterstica de calidad al lado

derecho de la hoja, y encierre en un cuadrado. Enseguida escriba
las causas primarias (huesos grandes) que afectan a la
caracterstica de calidad, tambin encerradas en un cuadrado.

Escriba las causas secundarias que afectan a las primarias

(huesos grandes), y a continuacin escriba las causas terciarias
que afectan a los huesos mediamos como huesos pequeos.

Asigne la importancia de cada factor, y marque los factores

importantes que tienen un efecto significativo sobre la
caracterstica de calidad.
 Diagrama Causa-Efecto

Motivacin Estrategia

Mercado
Espritu
de Lucha
Compostura Reglamentacin

Baja en la Calidad
de la Atencin

Procedimientos Internos Cooperacin

Responsabilidades Conocimientos

Procedimientos Apoyo Tcnico

 Histograma

Histograma: Permite
cuantificar el comportamiento
de una variable, agrupando
observaciones de ella, de
acuerdo a su valor. Muchas
veces tales observaciones
corresponden a diferentes
perodos de tiempo. Se obtiene
un grfico de la distribucin
de la variable.
 Tendencia

Grfico de Lnea o
Tendencia:
Describe grficamente los
valores de una variable al
transcurrir el tiempo. Su
objetivo principal es
determinar la existencia de
tendencias.
 Diagrama de Dispersin
Permite analizar si existe
relacin lineal entre dos
variables cuantitativas. La
relacin lineal se verifica a
travs del coeficiente de
correlacin (r). Si r es
cercano a 1, la relacin es
fuerte directa, en cambio,
si es cercano a -1 la relacin
es fuerte e inversa.
 Carta de control
Carta de Control: Permite
determinar si los procesos se
encuentran bajo control (si
estn dentro de ciertos
lmites), es decir, si son
estables, un punto fuera de
estos lmites, es una
indicacin de la existencia de
algn problema en el proceso
que debe ser corregida.

Carta de Control Atributo:

Nmero de Defectos
LSC = np + np(1 p)

LC = np

LIC = np - np(1 p)
 Carta de Control para Variables :
Variabilidad Promedio Dimetro Piezas.

LSC= X +A 2 R

LC= X

LIC= X +A 2 R
Capacidad o Rendimiento del Proceso bajo
Normalidad (CCP)
Proceso centrado en su valor nominal (Target)
LSE LIE
CCP= 6

LSE: Lmite superior de especificacin

LIE: Lmite inferior de especificacin
R
es la desviacin estndar del proceso = d2

Proceso no centrado en su valor nominal

Se elige el valor mnimo entre las cantidades
LIE LSE
CCP= Min{ 3
; 3
} , donde X
 Interpretacin del CCP
CCP 1.33 Satisfactorio
1.00 CCP <1.33 Adecuado
CCP<1.00 Inadecuado
Tipo de Proceso Especificaciones Especificaciones
Bilaterales Unilaterales

Proceso Existente 1.33 1.25

Proceso Nuevo 1.50 1.45
Seguridad, 1.50 1.45
resistencia,
parmetro crtico
 Factor tcnico

Factor
Factor Humano Administrativo
GESTIN DE LA CALIDAD
Mejora continua
ASEGURAMIENTO Liderazgo
CONTROL DE CALIDAD DE LA CALIDAD Motivacin de
Control de procesos Poltica de personal
Inspeccin calidad Competencias
Control del equipo de Compras Costos de calidad
pruebas Evaluacin de Medio Ambiente
Identificacin de proveedores Seguridad
productos Control de Sociedad
Registros de calidad documentos
Auditoras
 6 S
REORDENAR LA CASA
Al finalizar el tema el participante
revalorar los hbitos necesarios que le
permitan prepara en su propia rea los
cimientos del sistema de gestin de la
IES bajo una filosofa basada en
disciplina. rea socioafectiva
Japons Espaol Descripcin
Separar todo aquello que es necesario de lo innecesario.
Deshacerse de lo que no se necesita.
SEIRI ARREGLAR
Seguir siempre con las reglas establecidas.
Arreglar o componer los pequeos desperfectos.
Investigar el lugar y la manera de colocar las cosas de
manera que se satisfagan los requerimientos de seguridad,
calidad y eficiencia.
SEITON ORDENAR
Ordenar, de tal manera, que se evite el maltrato y sea
disponible fcilmente cuando sea necesario.
Sealizacin y distribucin que permita un control visual.
Limpiar correctamente. Nada de basura, nada de polvo.
Recoger y colocar en su lugar las cosas tiradas.
SEISOU LIMPIAR
Descubrir y seleccionar desperfectos.
Limpieza personal.
Mantener o perseverar el estado de la situacin obtenida
con las 3-S anteriores.
MANTENER
SEIKETSU Es mejor no ensuciar que limpiar.
CONSERVAR
Mantener el cuerpo limpio contribuye a la seguridad, higiene
y desarrollo personal.
Para que la prctica de las 4-S sea vlida, es necesario
SHUKAN HBITO que se convierta en un hbito y costumbre de cada uno de
los miembros de la empresa.
Para lograr el hbito y as asegurar la prctica diaria de las
5-S anteriores, es necesario disciplinar a todos.
Disciplinarse mutuamente para respetar y seguir las reglas
SHITSUKE DISCIPLINA y procedimientos establecidos.
Slo se garantiza la consecucin de un objetivo si cada
quien hace lo que debe.
Respeto a las reglas de la empresa como de la sociedad.
CIEN AOS DE CALIDAD

EL NUEVO ORDEN EN
EL DESARROLLO DEL
RECURSO HUMANO
 QUE NOS ESPERA EN EL
FUTURO?

SOLO NOSOTROS PODEMOS MEJORAR

EL FUTURO DE NUESTRAS
ORGANIZACIONES
 El tao de xito

Nada en el mundo puede ocupar el lugar de la

Persistencia.
No lo har el talento; nada abunda ms que los
hombres fracasados con talento.
No lo har la genialidad; la genialidad no
recompensada es casi un proverbio.
No lo har la formacin por s solo; el mundo est
lleno de vagabundos con cultura.
El Conocimiento y la Determinacin (Pasin) son por
s solos omnipresentes
 QUE ES CALIDAD?

Simplemente hacer sentir bien al otro.

Para eso hay que estar:

1. Siempre bien preparados.

2. Hacer bien todas las cosas desde la
primera vez
3. Entregar siempre las cosas bien y a
tiempo al otro, el consumidor.
4. Darle siempre seguimiento a las cosas
para asegurar que siempre cumplen con el
fin para el cual la entregamos.
 QUIEN ES EL CONSUMIDOR?

Simplemente hacer sentir bien al otro.

En nuestro modelo existen tres tipos de

consumidores:

1. El Externo que es quien recibe el producto

o servicio final
2. El Interno que es nuestro compaero que
recibe nuestro trabajo para seguir con el
proceso
3. Usted mismo, pues no daremos calidad si
usted no tiene calidad.
LA CALIDAD EMPIEZA CON LA
PERSONA

NECESITAMOS PERSONAS DE
CALIDAD PARA PODER HACER
BIEN LAS COSAS Y PARA
MEJORARLAS
PORQUE FALLAMOS GERENCIANDO EL CAMBIO?

PROCESOS DE MEJORAMIENTO
10 % Tienen Exito, 90 % No Funcionan
Es el Modelo, los Procesos o la Gente?

Falta de Visin y Estrategia

Falta de sentido hacia las Urgencias y los
Resultados
Falta de Trabajo en Equipo y Apoderamiento
Falta de una Dinmica de Cambio Constante
 DESARROLLO GERENCIAL
1900-1920. Gerencia Cientfica
1920-1940. Gerencia de Control Estadstico
1940-1950. Gerencia del Control de Calidad
1950-1960. Gerencia de Aseguramiento de Calidad
1960-1970. Gerencia del Control los Procesos
1970-1980. Gerencia del Mejoramiento Constante
1980-1990. Gerencia Financiera (Red. Costos)
1990-2000. Gerencia de la Normalizacin y el Medio
Ambiente ( Los premios a la calidad)
2000- Gerencia de Sistemas Dinmicos
La Nanotecnolga

G
C JGC
 DESARROLLO GERENCIAL
1990-2000. Gerencia de la Normalizacin y el Medio
Ambiente ( Los premios a la calidad)
1960. Premio Deming (Japn)
1987. Premio Malcon Baldrige (EUA)
1992. Premio Europeo a la Calidad
1990-Actual. Todos los dems pases incluyendo el
sector Publico
www.e-libro.com
www.e-libro.net
G
C JGC
MEJORAMIENTO EXITOSO
Pensamiento
Emprendedor
Espontneo
CONTINUO Rpido
Simtrico
Iniciativas
de Calidad
MODERADO Nueva
Flujo de
Procesos Tecnologa
Modelos
Tradicionales
G
C
JGC
EN LA SIMETRIA ESTA LA BELLEZA

b d
Qu pareja forman el do dinmico?

PODER
PERSISTENCIA
PACIENCIA
PASION
EL ARTE EN EL DESARROLLO DEL
RECURSO HUMANO

1. DAR CONOCIMIENTO
2. PRACTICAR LO QUE SE CONOCE
3. ENSEAR LO QUE SE CONOCE
4. GENERAR NUEVAS IDEAS CON LO
QUE SE CONOCE
DINAMICA EN LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
DEL DESARROLLO HUMANO
VALORES VISION
EL CREAR E INNOVAR

b d
CONOCIMIENTO

p LA PRACTICA
ENSEAR q
MISION POLITICA

ESTRATEGIA GERENCIAL
DINAMICA EN LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
DEL DESARROLLO HUMANO
VALORES VISION
EL CREAR E INNOVAR

b d
CONOCIMIENTO INNOVAR
CONOCER

PRACTICAR
p LA PRACTICA
ENSEAR q ENSEAR

MISION POLITICA

ESTRATEGIA GERENCIAL
MUCHAS GRACIAS