LEAN ENTERPRISE

Expositor: Ing. Janeth Quintanilla

Email: j.quintanilla@greenwhite.pe
Integracin de procesos que proporcionan valor al consumidor

Desperdicios a lo largo de la cadena

Transformando: Gente; Lugar de trabajo y Negocio
 Construyendo procesos
flexibles en las
operaciones, para
responder la demanda

Se consiguen grandes cambios, aplicando pequeas mejoras de manera continua

Qu es pensar lean?

El pensamiento lean es un camino comprobado hacia el

crecimiento sostenible (aquel que se puede mantenerse en el
tiempo por s mismo, sin ayuda exterior y sin que se produzca la
escasez de los recursos existentes)
dirigido por
la provisin de valor agregado excepcional para el cliente al mejor
costo posible

permitido por

la aplicacin consistente y el aprendizaje de los cinco principios

de lean
Entregando crecimiento rentable a travs de

La creacin de valor
Entregas perfectas
Un servicio ms rpido y confiable
Velocidad a mercado de nuevos productos y servicios
Productos y servicios alineados con las necesidades
Facilitando el crecimiento rentable del cliente
Deleitando al cliente!
Entregando crecimiento rentable a travs de

La eliminacin del desperdicio

Remocin de todos los bloqueos, demoras y errores
Remocin de todas las actividades innecesarias
Asegurando que cada actividad necesaria sea realizada bien cada vez en
la primera vez
Asegurando que cada actividad necesaria sea realizada cuando es
necesario
Entregando ms resultados con menos esfuerzo o muchos mas
resultados con el mismo esfuerzo!
Entendiendo el negocio: el modelo de supervivencia-prosperidad

Matriz de efectividad / eficiencia

Efectivo (que produce el valor esperado) Sobrevivir Prosperar

Hacer las cosas correctas

Crear valor al cliente (Mapeo de valor)

Inefectivo Morir Morir

rpidamente lentamente

Ineficiente Eficiente
Hacer correctamente las cosas
Reducir la basura( TPM, 5s & OEE)

Fuente: Warwick Business School

Los 5 principios de lean

Especificar qu
Especificar qu eses
Entender y especificar qu agrega
valor
valor
1 desde la
desde la
valor desde la perspectiva del cliente
perspectiva del
perspectiva del cliente
cliente

Identificar los pasos en el mapa de

Identificar el
Identificar el mapa
mapa de
de
2 valor completo para resaltar el
valor
valor desperdicio

Hacer que
Hacer que los
los pasos
pasos de
de
Crear un flujo continuo de actividades
creacin
3
creacin de valor
de valor a lo largo del mapa de valor
fluyan
fluyan

aa pedido
pedido del
del cliente
cliente Solo llevar a cabo las actividades en
4
(pull) respuesta a una demanda del cliente
(pull)

Esmerarse por la Crear valor continuamente y remover

5
perfeccin las sucesivas capas de desperdicio
Principio 1

Especificar qu es valor desde la Entender y especificar qu agrega valor

perspectiva del cliente desde la perspectiva del cliente

80
70
60
50
40
30
20
10
0
Principio 2

Identificar los pasos en el mapa de valor

Identificar el mapa de valor
completo para resaltar el desperdicio

Mapa de valor (Value stream): el conjunto de procesos a travs de la cadena de

abastecimiento que puede entregar lo que el cliente final valora, cumpliendo a su vez con
los objetivos del negocio.

Existen dos tipos de actividades en un mapeo de valor:

Agregan valor No agregan valor

Una de las causas ms grandes: la forma en la que nos organizamos

Marketing Comercial Operaciones IT Finanzas

Management Estratgico

Procesos de Innovacin

Creacin de rdenes

Cumplimiento de rdenes

Mejora Continua
Principio 3

Hacer que los pasos de creacin Crear un flujo continuo de actividades a lo

de valor fluyan largo del mapa de valor

Desperdicio
(o Muda)
Servicios o productos
que no agregan valor
agregado a los ojos del
cliente

Dispersin Sobrecarga
(Mura) (Muri)
Excesiva cantidad de
Variacin de la cantidad
trabajo por sobre la
de trabajo en el proceso
capacidad del proceso
 Conceptos de desperdicios: MUDA, MURA, MURI.

MURI: Sobrecarga
Cmo cargamos 6 tons.
en camiones de 3 tons?

MUDA: Desperdicio

MURA: Variacin

Sin MUDA, MURA o MURI

Lean Value Stream 23

Sobrecarga

Ocurre cuando el recurso humano del Las causas pueden variar:

proceso NO esta: Demasiado desperdicio
A salvo Ergonoma pobre
Libre de estrs Demasiado para hacer y poco
tiempo para hacerlo
Comprometido en determinado nivel

Performance
Presin de trabajo

Tolerar la sobrecarga demuestra una falta de respeto hacia las personas

Dispersin

Las demandas y necesidades tienen una

variacin natural que nosotros tendemos a
empeorar a traves de
Alentar el sobre consumo

Ventas basadas en descuentos

Demoras

Economas de escala

Causadas por:

Falta de estandarizacin

Transferencias

Falta de habilidad y entrenamiento

Esfuerzate por reducir la variacin!

Principio 4

Solo llevar a cabo las actividades en

a pedido del cliente (pull)
respuesta a una demanda del cliente

Alinea el suministro a la demanda

Optimiza inventario y lead time
Hace el status del flujo de trabajo
visible
Hace los problemas visibles
Permite la mejora continua

Lo que se necesita, cuando se necesita, en la cantidad

que se necesita
Principio 5

Crear valor continuamente y remover

Esmerarse por la perfeccin
las sucesivas capas de desperdicio

Trabajando a travs de la gente que trabaja en

mejora continua

Donde cada actividad realizada por cada

persona, cada recurso y cada proceso,
agregan valor desde el punto de vista del
Cliente
Fases de mejora en PDCA

Performance del
proceso

Mejora

Estabilidad

Tiempo

Dispersin

Crear un sistema sustentable y duradero de

mejora
 Que esDesperdicio?

Desperdicio es cualquier actividad que utiliza recursos

pero no crea ningn valor.

Lean Value Stream 5

Toda actividad que no agrega valor es considerado un
desperdicio. Lean ha definido 8 tipos de desperdicios.

(1) Sobre Produccin

NVA

(8) F a l t a to/Habilidades
d e Conocimiento
ub- (2) Ex ceso de Transporte

$
NVA Transporte

(7)Exceso de Movimiento ( 3) Sobre Inventario

NVA Stock

(6) Errores/ os/Retrabajos (4 ) Esp era

Defect Espera

NVA
Exceso de
(5) Procedimientos
e
NVA Inspeccin

Lean Value Stream 6

 Metodologa Smbologa utilizada

Actividad VA
VA

Muda de transporte
Transporte

Muda de Stock
Stock
Procesamiento innecesario
Muda de Inspeccin

Inspeccin
Muda de Espera

Espera
Actividades NVA Superreproduccin Movimiento Procesamiento innecesario
Defecto
(Diferentes de Transporte, Stock,
Inspeccin e Espera)

NVA
Pull
(Inventario controlado, tambin llamado
Supermercado)

Puxado
7
Lean Value Stream 7
Metodologa

These steps will be done in the Value Stream Design workshop

Paso 1: Paso 2: Paso 3: Paso 4: Paso 5:

Mapeo de Diseo de Plan de Definir Definir A3
Estado Estado Accin resultados
Actual Futuro
7 Value
Paso 6: opcional
CAV 1.200 CAV 1.200 CAV 1.200 CAV 1.200 CAV 1.200
Fundidor de gordurAc aonc
Fuio
nn
da
idm
ore
de
ntog od
r daura AcFuonndcidiorondaeme g orndtuorada FunAdicdor
de
ciognoardm
ureantoFudnadidorAc
deognocrdurionaame Funntdoidda
or de gA orcduronca ioD na
osme
imetrinto
a da
Descrio

Fluxo quando a
SAPAL no
Estoet
(pall
corretamen te
qu ecom
deos
Armrio
de g ordur a
smoldadesmoldador
Esteira que
Ab ri r a em ba la gem
(bate no s mo lde s transporta
p/ F u n dir
tabletes
qDueVerifica
p ardesmoldados
aa
teencvtoriar
para a
de
qual Fundidor
Ligar
r a Ta bomba rtetpara
Controle
Transporte de

Drivers)
Descrio

1.000 Kg). para co l oc ar a a go rdu ra tan metais da gord udeptaarb

ra nalos
sp e
o tes anques
da gordura
retirar os tabl etes retir ada ou temper a tur a d o enviar a gordura
Slido gordura p/ fundir gordura
Dosimetr fundida dorpd ae
ra
Onde

tabletes restant es derretimento ia toesbltaentqeuses da

(70 oC) Dosimetria

Estoqu Inspeo
e
B W B
Controle / Transporte Controle /
Inspeo
W B B WB
Estoque
Controle /
Ativ. NVATransporte
Inspeo
Determinar
Onde

Aconcionamento da Aconcionamento da Aconcionamento da Aconcionamento da Aconcionamento da Aconcionamento da Aconcionamento da Aconcionamento da Aconcionamento da Aconcionamento da
CAV 1.200
CAV 1.200
Aconcionamento da CAV 1.200 CAV 1.200 CAV 1.200 CAV 1.200 CAV 1.200 Fundidor de LiquorCAVde F1u.2
nd0i0
dor de Liquor deCFAuV
ndid
1.o2r00
de Liquor de FunC
diAorV de
1.2
L0
iq0
uor de FundidorCdA
e
Linha de Produo Dosimetria Linha de Produo 4 Linha de Produo 4 Linha de Produo 4 Linha de Produo 4 Linha de Produo 4 Linha de Produo 4 Linha de Produo 4 Linha de Produo 4 Linha de Produo 4 Linha de
V dCacau
Liq1u.o2r00 Cacau
e Fundidor de LiCqAuoVr de
1.200 Cacau Cacau Cacau
Dosimetria Produo 4 Linha de Produo 4 Linha de Produo 4
Cacau
abaixar
Embrulhadeiras
o (3
Deslocamento do Medio do Vibrao dos Rolo raspador Armrio Verificao da Detector de metais equips). transformao Transporte da Transporte da Inspeo de Inspeo de Transporte de
operador at o peso lquido de moldes para para retirar o frigorfico para a temperatura no Corrente Desmoldagem do Esteira que leva os 240Truniansdp/omrtiende (pingadeira
WIP entre a e o massa pr- massa pr- fineza e fineza e massa refinada
Es toqu

mapeo basado a
final da linha para cada tablete acomodar a massa excesso de cristalizao do armrio Fundir o liquor no liquor, cloiqnutorroleEsdetoqpueesde refinada via refinada via rendi mento. rendi mento. via esteira
Descrio

r a embalagem
pesar PT (Ida e nas cacvidades e massa dos chocolate frigorfico transportador produto na SAPAL tabletes at as para o o liquor lquido) rosca Verificar Verificar
de
Descrio

volta) eliminar moldes tanque parmetros da parmetros da

Onde

1000 moldes no
a (3qeuips) Espera para colocar mais p/ para a Dosimetria sem fim, para a esteira,para as linha presso e (Refinadeira) (3) linha para a Tourell (3 estgio ( Tourell)
bolhas. cacau ed Abri No fundidor. da linha pulmo X 10tanque
cavlinha= 10.000 Transporte do liquor Estoque de liquor na o Pr-refinadeira
misturador) (temp., (temp., presso TourellDosagem da
Onde

esteira metlica refinadeiras (3)

Estoque de para Dosimetria
e intermedirio pulmo da LINHA 4 Pesagem da MP Mistura das MPs e
(abaixo do abert. dos cilindros) Refino da massa Adicionar aroma equips) Conchagem 1o gordura e
slido
liquor colocar no embrulhadeiras fundir misturador
para abert. dos manteiga REX
fundiror estoque liquor de cilindros) na
cacau.

B W B B B W BB B W B B B B B B W B W B B B
Ativ. VA trole / Inspeo Transporte Controle / Inspeo Ativ. VA Ativ. NVA B B
Ativ. VA Controle / Inspeo Transporte Ativ. NVA Controle / Inspeo Transporte Ativ. VA Estoque
Con
51 52 53 54 55 56 57 58 Estoque 59
Ativ. NVA Ativ6
. VA
0 61

B
62 Transporte 63 Ativ. VA
B Ativ. VA
B
Ativ. VA Transporte
B Transporte Controle / Inspeo Ativ. VA Controle / Inspeo Ativ. VA Transporte Ativ. VA Ativ. VA

Proceso

Implementacin (alrededor de 6 meses)

Lluvia de ideas
Anlisis
Matriz Impacto- Esfuerzo
Disear e l Futuro

9
Lean Value Stream 9
1.- Sobre Produccin: Producir mas de lo que es necesario,
mas rpido de lo necesario o antes de lo necesario
Causas:
Mala planificacin.
Produccin Por si acaso.
Procesos que consistentemente no pueden producir en
la cantidad y calidad requerida.
Largos tiempos de arranques y cambios de formatos.
Optimizacin local (Produccin que beneficia los
intereses de un solo departamento)
Equipos con baja confiabilidad.

Ejemplos:
Productos que son elaborados en anticipacin a demanda futura y
frecuentemente son descartados debido a cambios.
Productos para demanda futura ocupan espacio de almacenaje valioso y
estn sujetas a daos, lo que obliga a re-trabajo o descartarlos.

No produzcas lo que el Cliente no necesita

Lean Value Stream 12

 2.- Exceso de Transporte: Entregas, envos, almacn
remoto, movimiento dentro y entre departamentos.
Causas:
Layout del sitio inadecuado.
Grandes lotes de produccin.
Grandes lotes de compra.
Pobre planificacin de produccin.
Pobre programacin.
Pobre organizacin del lugar de trabajo.

Ejemplos:
Materiales son estacionados fuera del rea de produccin con la finalidad de
reunir un lote completo para una produccin en batches.
Lotes de produccin son enviados a otros sitios alejados en la fbrica para el
siguiente paso del proceso.

Maquinas/Procesos prximos unos a otros-tiempo de transporte minimizado

Lean Value Stream 13

 3.- Sobre Inventario: Material excesivo sin control entre
procesos
Causas:
Baja asertividad del forecast de ventas.
Proceso largos de arranques y tiempos de ciclos.
Mala planificacin de inventarios.
Mal seguimiento del inventario.
Procesos de produccin no balanceados. Procesos o
materiales que consistentemente no pueden producir
las cantidades y/o calidad requeridas.

Ejemplos:
Grandes lotes de materia prima comprados, los cuales deben esperar
semanas o meses para que la produccin los utilice.
Aditivos que alcanzan su fecha de expiracin mientras estn todava en
almacn.

Grandes cantidades de producto esperando a ser vendidos

Lean Value Stream 14

 4.- Espera: De material, informacin, herramentales, etc.

Causas:
Mantenimiento de equipos pobre.
Mtodos de trabajos no documentados o no
estandarizados.
Falta de equipo/material apropiados.
Tiempos de arranques largos.
Falta de entrenamiento adecuado.
Cuellos de botellas.
Ejemplos:
Un operador llega a una estacin de trabajo y debe esperar porque alguien
esta usando el equipo de produccin.
Un lote de produccin llega al centro de produccin y debe esperar a que
llegue el operador calificado.
Una pieza de equipo se daa y el operador debe esperar a que sea reparada.

Las esperas hacen el proceso mas lento disminuyendo el servicio a

nuestros clientes internos y externos
Lean Value Stream 15
 5.- Exceso de Procedimientos: Hacer mas procesos que el Cliente
quiere (o necesita), procesos innecesarios, etc

Causas:
.
Decisiones de diseo hechas a niveles inapropiados.
Procesos no bien documentados.
Falta de conocimiento de los requerimientos correctos
de nuestros consumidores.
Estndares de calidad no relacionados directamente
con las necesidades del consumidor.

Ejemplos:
Recursos (de tiempo y financieros) invertidos en fabricar productos con
caractersticas irrelevantes para nuestros consumidores por las cuales no
estn dispuestos a pagar.
Trabajos que pudieron ser combinados en otros procesos.

Haga lo nico que sea solicitado, el restante es desperdicio al menos

que sea inevitable

Lean Value Stream 16

 6.- Errores / Defectos / Re-trabajos: no lograr la
especificacin o estndar establecido.
Causas:
Altos niveles de inventarios.
Equipos/Herramientas no adecuadas para el trabajo.
Falta de entrenamiento a los empleados.
Layouts inadecuados ocasionan manejo innecesario
del producto (daos por transporte)
Procesos no documentados
Procesos o materiales que consistentemente no
pueden producir las cantidades y/o calidad requeridas.
Ejemplos:
Cualquier material o producto descartado, re-trabajado, o reparado debido a
defectos.
Tiempo del operador seleccionado material/productos con defectos.
Todos los costos asociados con retornos de productos defectuosos del
cliente.
Re trabajar defectos es un DesperdicioEnviarlos al clientes es escandaloso

Lean Value Stream 17

 7.- Exceso de Movimiento : movimientos de los operadores
en el rea de trabajo que no agregue valor al producto.

Causas:
Equipos/herramientas no adecuadas.
Layout fbricas y oficinas.
Falta de controles visuales (trabajos estndar, planes
de produccin no escritos, etc).
Procesos no documentados.
Mala organizacin del lugar de trabajo.

Ejemplos:
Operadores hacen varios viajes al armario de herramientas al comienzo de
un trabajo para reunir las herramientas correctas.
Operadores invierten largos periodos de tiempo movindose entre
estaciones de trabajo muy alejadas.
Operadores realizan demasiados movimientos en estaciones de trabajo sin
una ergonoma adecuada.

Tratar a los colaboradores como cirujanos Todo fcil de encontrar

Lean Value Stream 18

 8.- Conocimiento/habilidades sub-utilizadas: utilizar el
talento de las personas en los lugares equivocados.
Causas:
Falta de entrenamiento a los empleados.
Procesos no documentados.
Procesos o materiales que consistentemente no pueden
producir las cantidades y/o calidad requeridas.
Procesos de tomas de decisiones centrados solo en los
niveles altos.

Ejemplos:
Operadores que invierten su tiempo inspeccionando defectos.
Empleados que no tienen la oportunidad para aportar ideas de mejoras en su
trabajo.
Operadores realizan un trabajo para el cual estn sobre-calificados.

Las personas estn preparadas para pensar, cuando sus trabajos no les
permiten hacer esto, puede generar frustraciones.

Lean Value Stream 19

 En dnde nos enfocamos al eliminar desperdicios o
actividades que no agregan valor?

VA- Agrega Valor 5%

Optimizar
Enfoque
NVAn primario de los
ECRS No Agrega Valor procesos
pero es necesario
35% tradicionales
Eliminar de mejoras

Combinar
Reducir Enfoque
primario de las
Simplificar mejoras Lean

NVA
No Agrega Valor 60%

Lean Value Stream 20

 Que hacemos con los desperdicios?

Siempre buscamos la manera de Eliminar todas las

fuentes de desperdicios,
O
Combinar pasos de procesos disgregados en una sola
operacin
O
Reducir la cantidad de pasos que no agregan valor en
un proceso
FINALMENTE
Si el desperdicio no puede se eliminado, entonces
buscamos la forma de minimizarlo al Simplificar el
proceso.

ECRS
Lean Value Stream 21
 Qu ganamos al eliminar desperdicios?

Al eliminar actividades que No Agregan Valor

Provedores Cadena de Valor Consumidores

se reduce el Lead Time

o (Tiempo de
espera)
Mayor Menos Mejor Reducir
o Menos Mejora
Flexibilidad Inventario ServiciCo mplejidad Costo Freshness

Lean Value Stream 22

 Identificando desperdicios a lo largo de la cadena
Colocar actividades de un proceso que no aaden Valor

5. Sobreproceso

3. Sobre
Inventario

2. Exceso de
Transporte

1. Sobreproduccin

4. Espera
7. Exceso de
Movimientos
6. Errores/Defectos/Retrabajos

8. Conocimientos /Habilidades Sub-utilizadas

Lean Value Stream 25

Ejemplos de Desperdicio

Tipo de desperdicio Ejemplo de flujo fsico

Transporte

Inventario

Movimiento

Espera

Sobre produccin

Sobre procesamiento

Defectos

Potencial de la gente no alcanzado

Qu aprendiste?

Porqu es tan importante?

Cmo puede ser aplicado?

Dnde podra obtenerse ms beneficio aplicandolo?

Cundo podras aplicar este aprendizaje?

Precisaras soporte para llevar a cabo esta iniciativa? De quin?

Cul sera el impacto en ti?