Sunteți pe pagina 1din 22

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Implic:
Planificarea,
Organizarea,

Conducerea,

Coordonarea i

Controlul

Activitilor i resurselor necesare pentru


ndeplinirea unui obiectiv definit, de obicei n
limitele unui anumit timp i buget
Aceste lucruri se efectueaz cu ajutorul unor
tehnici de management i al unei echipe de
management, conduse de un manager de
proiect (Project Manager, PM) al organizaiei /
organismului care pune n aplicare proiectul.
PM este persoana care i asum
responsabilitatea global pentru coordonarea
unui proiect, indiferent de mrimea acestuia,
astfel nct s se obin rezultatele ateptate n
limitele unui anumit buget i timp.
Sarcinile principale ale managementului
proiectelor includ:
stabilirea obiectivelor,
mprirea lucrrilor pe subproiecte i activiti
bine definite,
urmrirea secvenial a acestora prin
intermediul unor scheme/ diagrame,
stabilirea unui grafic de timp,
a unui buget,
coordonarea echipei, raportarea i
comunicarea permanent.
Elementul comun majoritii proiectelor este c ele
doresc s ating un anumit obiectiv, cu totul nou,
ceea ce n mod normal este indicat prin numele
proiectului (de exemplu, n domeniul proteciei
mediului Groapa ecologic Ovidiu-Constana, Staia
de tratare a apei Glina).
Acest obiectiv deosebete un proiect de o
activitate/munc de rutin cu caracter repetitiv (de
exemplu: sparea unei gropi, aprovizionarea cu
materiale, angajarea de personal, ntocmirea devizelor
etc.), care este doar o parte a proiectului.
Majoritatea activitilor se pot executa de mai multe
ori, n timp ce proiectele se desfoar numai o
singur dat (dac sunt bine executate).
Astfel, un proiect const ntr-o niruire de
activiti cu un nceput i sfrit stabilite,
activiti ce sunt limitate de timp, resurse i
buget, n scopul obinerii unui obiectiv
definit.
Aceasta nseamn c un proiect are un
rezultat specific, dorit;
un termen de predare sau o dat limit la care
proiectul trebuie s fie gata;
un buget care limiteaz numrul de oameni,
materiale i bani care pot fi folosii pentru
terminarea proiectului.
Se numete program un proiect recurent
(care se repet mereu). Ca exemple ar putea
fi: publicarea unui raport anual, msurarea
valorilor poluanilor / parametrilor
hidrologici / meteorologici ntr-o anumit
zon etc.
Proiectele cu caracter repetitiv se
desfoar n mod predictibil, dar fiecare
ciclu implic un nou plan i un rezultat unic.
Planul, resursele i rezultatele sunt ceea ce
fac ca programele s difere de alte activiti
repetitive.
Natura unui proiect, spre deosebire de o
activitate, este caracterizat de urmtoarele
elemente:
Caracteristicile unui proiect:
fazele/procesele principale ale unui proiect
(ciclul de via al unui proiect);
rolul PM;
beneficiul abordrii planificate/organizate a
proiectului.
CARACTERISTICILE UNUI
PROIECT
Pentru nelegerea sa este util ca proiectul s
fie conceput ca un instrument de schimbare,
ntruct dup finalizarea cu succes proiectul
va avea un impact asupra oamenilor
prin schimbarea modului de via al acestora
sau
prin schimbarea mediului.
Se pot distinge cteva caracteristici importante
ce deosebesc proiectele de activitile de rutin:
Proiectul este un instrument al schimbrii,
fiind n acelai timp unic.
Un proiect are un nceput i un sfrit clar
definite. Pentru a ajunge de la nceputul la
sfritul proiectului, trebuie ndeplinii o serie de
pai sau faze.
Proiectele folosesc resurse alocate special
derulrii lor (resurse umane, materiale, de
timp i bani). Resursele umane au la baz o
serie de caliti, specializri/calificri i abiliti
personale.
Rezultatele finale implic obiective
identificabile, de calitate i performane
specificate n proiect.
Proiectul are un scop precis. Scopul depinde
de dimensiunea proiectului; el determin cte
resurse, ct timp i ct de mare este produsul
final al proiectului.
Pentru atingerea obiectivelor propuse
proiectele urmeaz o abordare planificat,
organizat.
Pentru desfurarea unui proiect este nevoie
de un conductor Managerul de Proiect
(conduce o echip de oameni echipa
managerului de proiect).
Succesul tuturor proiectelor este rezultatul
unui echilibru ntre trei elemente:
timp,
resurse i
rezultate.
Din punct de vedere al clientului/beneficiarului,
la sfritul proiectului apare un al patrulea
factor:
satisfacia clientului din punct de vedere al
calitii.
GENERALITI PRIVIND FAZELE
(PROCESELE DE BAZ) UNUI PROIECT

Pentru a putea analiza un proiect este util s se


considere c orice proiect are aceeai structur
de baz i va trece prin aceleai faze/procese
distincte (are un ciclu de via propriu).
Pentru a putea fi ndeplinite cu succes, fiecare
din acestea necesit diferite calificri, caliti i
activiti.
Cele cinci faze / procese de baz ale unui
proiect sunt urmtoarele:
Iniierea;
Planificarea / proiectarea / organizarea;
Execuia / construcia;
Controlul / revizuirea;
Terminarea / punerea n funciune.
ROLUL I CALITILE
MANAGERULUI DE PROIECT
n decursul activitii lor de succes, PM nva s
cum s devin manager al situaiilor de excepie,
ntruct totdeauna exist o mulime de
surprize/riscuri, chiar n proiectele mici.
Un bun PM economisete bani prin controlul
resurselor costisitoare (oameni, bani, echipamente)
Principalele atribuii ale unui manager sunt
urmtoarele:
s planifice;
s organizeze;
s coordoneze;
s controleze;
s conduc.
n ceea ce privete rolurile interpersonale ale
PM, acesta trebuie s fie capabil:
s rezolve disputele din echip;
s trateze eficient cu oameni cu diferite nivele de
pregtire i s creeze unitatea echipei;
s focalizeze i s motiveze membrii echipei
pentru atingerea obiectivelor intermediare
propuse pe parcursul desfurrii proiectului;
s construiasc relaii pozitive interpersonale i
totodat cu deintorii de interese.
PM trebuie s-i asume i roluri informaionale n
scopul meninerii informate a participanilor la
proiect.
n acest scop, PM trebuie s ndeplineasc
urmtoarele cerine:
s programeze i s conduc edinele echipei;
s elaboreze i s actualizeze graficele de lucru pentru
membrii echipei;
s comunice conducerii superioare sau deintorilor de
interese viziunea asupra proiectului;
s rspund prin aciuni / indicaii / actualizri ale
planului la informaiile primite privind rezultatele,
calitatea proiectului.
Pe parcursul desfurrii lor, proiectele implic
luarea a nenumrate decizii.
Cnd este nevoie de un rol decizional, PM trebuie
s ia urmtoarele msuri, i aceasta innd cont
de oamenii afectai de alegerile fcute:
s fac o distincie ntre caracteristici i beneficii;
s aloce n mod adecvat resurse dac proiectul este n
ntrziere;
s menin un echilibru ntre costuri, timp i rezultate;
s previn alunecri ale scopului (cnd proiectele
devin din ce n ce mai mari i mai complexe) i depiri
ale bugetului (cnd banii devin insuficieni).
Calitile unui bun PM care fac munca mai
uoar i satisfctoare sunt urmtoarele:
are cunotine tehnice;
are entuziasm pentru proiect;
este un om de aciune;
este un bun constructor i conductor de
echip;
este capabil s nvee de la alii;
este un bun negociator;
are aptitudini pentru comunicare;
este competent n planificare i organizarea
bugetului;
este orientat ctre beneficiar.
BENEFICIUL ABORDRII
PLANIFICATE
ntruct toate proiectele au caracteristici similare i
necesit acest echilibru ntre timp, resurse i rezultate,
pentru ndeplinirea lor trebuie utilizate tehnici de
management similare.
Managementul proiectelor reprezint o combinaie de pai
i tehnici pentru ncadrarea n timp i buget a lucrrii
respective.
Prin definirea clar a responsabilitilor fiecrei activiti,
prin concentrarea resurselor pe obiective clare i prin
furnizarea unei structuri de comunicare n cadrul i n afara
limitelor organizaiei, procesul de management al
proiectului poate ajuta PM s-i ating mai bine scopurile
i cu mai puine frustrri.
Pentru majoritatea tipurilor de proiecte, inclusiv
cele de mediu, succesul se definete prin
atingerea scopurilor proiectului ntr-un
anumit timp i buget care au fost stabilite de
ctre echipa proiectului i de ctre deintorii de
interese
Astfel se pot enumera patru motive pentru care
un proiect poate suferi un eec:
Insuficiena resurselor disponibile pentru
terminarea proiectului.
Insuficiena timpului aprobat pentru terminarea
proiectului.
Neclaritatea ateptrilor/anticiprilor proiectului,
care duce la obinerea de rezultate incomplete
sau nepotrivite.
Nenelegeri ntre deintorii de interese privind
ateptrile / anticiprile proiectului, care conduc
la insatisfacii referitor rezultatele proiectului.