Ghid proiect

Strategii i politici de marketing

Conf. univ. dr. Dutu Amalia

 Partea I
Prezentarea firmei analizate

1. Denumirea firmei
2. Anul nfiinrii
3. Obiect de activitate
4. Scurt istoric
5. Structur organizatoric (organigram, atribuiile
departamentelor, compartimentelor, birourilor sau
serviciilor, relaii ntre departamente)
6. Misiunea firmei
 Partea a II-a
Analiza mediului de marketing
Mediul de marketing al organizaiei

Macromediul organizaiei

Factorii
mediului Micromediul Factorii
natural organizaiei economici

Factorii Concurenii Mediul intern Clienii

mediului Resurse
juridic Capaciti
Competene
Factorii
Intermediarii demografici
Furnizorii
Factorii
politici Alte grupui
interesate
Factorii social-
culturali
Factorii
tehnologici
 Analiza mediului de marketing

Analiza situaiei actuale

Analiza mediului intern Analiza mediului extern

Puncte forte Puncte slabe Oportuniti Riscuri

Profilul SWOT
 Analiza factorilor de macromediu
Indicatori economici

Produsul intern brut (n mrime absolut, PIB/locuitor, structura pe

domenii de activitate),
Venitul mediu (net sau brut) pe locuitor,
Repartiia veniturilor pe categorii de populaie,
Structura cheltuielilor consumatorilor,
Gradul de ocupare a forei de munc,
Investiii strine directe atrase,
Bariere tarifare i netarifare, riscuri financiare.
 Analiza factorilor de macromediu

Indicatori demografici
Mrimea populaiei rii,
Densitatea medie a populaiei,
Durata medie de via,
Raportul ntre populaia care domiciliaz n mediul rural i mediul
urban,
Rata natalitii i mortalitii,
Sporul natural al populaiei (trend-ul demografic),
Structura populaiei pe grupe de vrste, sex, nivel de instruire etc.
 Analiza factorilor de macromediu

Indicatori socio-culturali
Limb i comunicare,
Religia (religii, grupri religioase, instituii religioase),
Educaia (nivel i structur),
Obiceiuri i tradiii,
Valori n societate,
Rolul familiei n societate,
Importana muncii n societate,
Clase sociale,
Modaliti de petrecere a timpului liber (numrul mediu de ore
lucrate/sptmn, durata concediului de odihn, destinaii).
 Analiza factorilor de macromediu

Coordonatele mediului politic

Tipul de guvernare,
Sistemul partidelor politice,
Naionalismul i situaia minoritilor,
Stabilitatea politicii de guvernare.
 Analiza factorilor de macromediu

Caracteristici ale mediului juridic

Sistemul juridic naional,

Contiina juridic,
Legislaia referitoare la investiiile strine (facilitile
acordate investitorilor strini),
Respectarea drepturilor de proprietate industrial i
intelectual.
 Analiza factorilor de macromediu
Indicatori tehnologici
Gradul de actualitate a tehnologiilor din principalele ramuri de
activitate,
Gradul de calificare a forei de munc,
Gradul de dotare cu automobile i vechimea medie a acestora,
Gradul de ptrundere a reelei INTERNET, precum i a
telefoniei fixe sau mobile,
Gradul de nzestrare a populaiei cu bunuri de folosin
ndelungat.
 Studiu de caz:
Influenele factorilor demografici asupra activitilor de pia ale
organizaiilor din SUA
n lucrarea Marketing-Concepts, Strategies and Decisions, David
J. Reibstein prezint modul n care modificrile mediului
demografic american au afectat activitatea de marketing a
companiilor prezente pe piaa american. Caracteristicile
demografice ale Statelor Unite s-au modificat. Cele mai clare
modificri sunt: mbtrnirea populaiei, creterea speranei de
via i scderea ratei natalitii. Pentru prima dat, n 1983,
numrul persoanelor peste 65 de ani l-a depit pe cel al
persoanelor tinere, iar aceast tendin se va menine i pe viitor.
Aceste modificri au implicaii serioase asupra tuturor pieelor,
pentru c aceste modificri importante induc modificri la nivelul
pieei. Vnzrile de casete audio sau de bilete de cinema, ambele
adresndu-se tinerilor, au nceput s scad, n timp ce fitness-ul,
serviciile medicale i serviciile financiare concepute pentru
persoanele de vrsta a doua au crescut.
 Studiu de caz:
Influenele factorilor demografici asupra activitilor de pia ale
organizaiilor din SUA

Creterea familiilor cu dou venituri, n care doi membri ai familiei

lucreaz, a condus la creterea cererii pentru produsele alimentare
semipreparate, de exemplu.
Ca urmare a acestor modificri, companiile au fost nevoite s opereze o
serie de modificri n strategiile lor de marketing. De exemplu, Levi
Strauss i-a crescut i diversificat oferta de blugi pentru persoanele n
vrst. Companiile de asigurri i instituiile financiare au creat servicii
financiare i bancare ce au ca int populaia ce se gndete din ce n ce
mai mult la securitatea financiar.
De exemplu, McDonalds, o companie orientat ctre segmentul
tinerilor, i-a extins inta, segmentul vizat incluznd i persoane cu
vrste peste 50 de ani (iniial, limita maxim de vrst a segmentului
int era de 34 de ani), ca urmare, tot mai multe clipuri de promovare
utilizate de companie includ actori cu prul grizonat, sugernd o vrst
naintat.
 Analiza micromediului
Analiza clienilor

Care sunt segmentele de pia deservite? (Cte i care

segmente de pia?)
Descrierea segmentelor deservite (profilul clienilor int pe
segmente de pia dup caracteristici socio-demografice sau
comportamentale: vrst, sex, numrul de membri ai
familiei, ocupaia, nivel de educaie, stilul de via,
personalitatea, intenia de achiziie, frecvena utilizrii etc.)
 Analiza micromediului
Analiza concurenilor

Identificarea concurenilor (direci i indireci) ai firmei analizate:

- Concurena direct, este cea mai restrns form de identificare a
concurenilor. O companie se afl n concuren cu alte companii ce
ofer produse ce au aceleai funcii, caracteristici etc.
- Concurena indirect lrgete aria identificrii concurenilor,
referindu-se la produse ce se pot substitui n consum/utilizare. Astfel,
dou firme ce ofer produse ce se pot substitui, se afl n concuren.
De exemplu, firmele ce produc i vnd unt concureaz cu cele care
vnd margarin.
Analiza puncte forte i slabe ale principalilor competitori. Analiza se
va face pentru cei mai importani competitori
Model de analiz a capacitii competitive

Concurent Notorietate Calitatea Preul Disponibilitatea Cota de

produsului produsului produsului pia

Concurentul 1

Concurentul 2

****Pot fi utilizate i alte criterii de analiz

Analiza micromediului

Identificarea i analiza principalilor furnizori

Identificarea i analiza intermediarilor
Alte categorii de stakeholders
 Analiza mediului intern
Scopul analizei potenialului unei organizaii este de a obine
evaluri detaliate i oneste ale punctelor forte i ale celor
vulnerabile ale acesteia n calitatea sa de concurent pe pia,
precum i formularea de recomandri cu privire la
corectarea punctelor slabe i meninerea punctelor forte.
Metode/Instrumente de culegere a datelor/informaiilor
necesare:
Studiul documentelor (tabele de date tipizate, statistici
privind vnzrile, documente financiar-contabile);
Interviuri;

Chestionarul;

Observarea direct.
 Analiza mediului intern

Evidenierea punctelor
forte, respectiv slabe ale
firmei trebuie s fie una
de tipul cauz-efect, n
Nr. crt. Puncte Termen de Cauze Efecte
sensul c, pe lng forte/Puncte comparaie
punctele forte/slabe, vor slabe
fi identificate i cauzele
care le-au generat,
deoarece n finalul .
analizei se vor stabili
aciuni viitoare pentru **** Termenulde comparaie ales poate fi: realizrile unei
corectarea punctelor perioade anterioare; nivelul planificat; realizrile concurenei;
altele.
slabe, iar acestea se vor
concentra pe cauze, nu
pe efecte.
 Analiza mediului intern.
Model de diagnosticare pentru identificarea punctelor forte/slabe

Analiza capacitilor (Philip Kotler, 2003)

Capacitatea comercial;
Capacitatea financiar;
Capacitatea productiv;
Capacitatea organizatoric.
 Analiza mediului intern.
Model de diagnosticare pentru identificarea punctelor forte/slabe

Capacitatea comercial a firmei va fi analizat prin

intermediul urmtorilor indicatori:
cota de pia, calitatea produselor/serviciilor,
nivelul preului,
activitatea de promovare,
activitatea de distribuie,
calitatea inovaiei,
gradul de acoperire a cererii.
Reputaia de care se bucur organizaia este un indicator
foarte important.
 Analiza mediului intern.
Model de diagnosticare pentru identificarea punctelor forte/slabe

Capacitatea financiar evideniaz posibilitile firmei de a

realiza anumite cheltuieli pentru atingerea obiectivelor stabilite
i este analizat prin intermediul urmtorilor indicatori:
costul capitalului,
fluxul de numerar,
stabilitatea financiar.
***Cash flow-ul reprezint un instrument de planificare financiar.
Acesta pune n eviden urmtoarele aspecte:
Disponibilitile bneti la nceputul perioadei la care se refer (n cas
sau la banc, inclusiv capitalul social vrsat);
Intrrile previzionate pentru perioada respectiv prin datorii financiare,
ncasri din activitatea de exploatare, din cea financiar i din cea
excepional;
Ieirile de numerar previzionate: plata datoriilor financiare, achiziii de
active fixe, dotri, modernizri, pli pentru activitatea de exploatare,
pentru impozite, taxe, rambursri de credite, pli de dobnzi, pli
excepionale.
 Analiza mediului intern.
Model de diagnosticare pentru identificarea punctelor forte/slabe

Capacitatea productiv arat n ce msur firma poate s

realizeze produse i/sau servicii n cantitatea i la calitatea
solicitat de pia i este analizat prin intermediul urmtorilor
indicatori:
mijloace (terenuri, cldiri, echipamente, tehnologii),
capacitile,
fora de munc calificat,
capacitatea de a produce conform graficului.
 Analiza mediului intern.
Model de diagnosticare pentru identificarea punctelor forte/slabe

Capacitatea organizatoric este analizat prin intermediul

urmtorilor indicatori:
conducere vizionar,
salariai implicai,
capacitatea de orientare,
organizare flexibil.

***Conducerea unei organizaii este o conducere vizionar dac

are capacitatea de a se orienta ntr-un viitor marcat de
importante schimbri ale mediului n care funcioneaz.
 Analiza mediului intern.
Ierarhizarea punctelor forte i slabe identificate

Fiecare indicator va fi msurat cu ajutorul unei scale cu cinci

trepte i va putea fi apreciat ca reprezentnd: o for major, o for
minor, un aspect neutru, o slbiciune minor, o slbiciune major;

Capacitatea/ Apreciere Ierarhizare

indicator
F. maj. F. min. Neut. S. min. S. maj.

Capacitatea X
comercial;
Imaginea firmei

Legend:
F. maj. for major; F min. for minor; Neut. aspect neutru, S. min.
slbiciune minor, S. maj. - slbiciune major
 Analiza mediului de marketing.
ntocmirea profilului SWOT

Analiza situaiei mediului intern i extern poate avea ca

rezultat obinerea foarte multor informaii, multe dintre
aceste avnd ns o relevan sczut n procesul decizional.
De aceea, analiza SWOT poate fi utilizat ca un filtru pentru
a furniza managerilor doar acele informaii relevante n
procesul decizional.
Analiza mediului de marketing.
ntocmirea profilului SWOT

Profilul SWOT
Puncte forte Puncte slabe
1 1
2. 2
3.. 3

Oportuniti Riscuri
1 1
2 2
3 3
. .
 Analiza mediului de marketing.
ntocmirea profilului SWOT

Analiza SWOT este utilizat ca baz pentru stabilirea

obiectivelor organizaiei, elaborarea strategiei i
implementarea acesteia.

n formularea strategiei, interaciunea celor patru

cadrane ale profilului SWOT este foarte important. De
exemplu, punctele forte pot sta la baza deciziei de a
fructifica o oportunitate. n acelai timp, managerii ar trebui
s cunoasc i s adopte msuri de corecie a punctelor slabe
care limiteaz posibilitatea fructificrii unei oportuniti.
Analiza mediului de marketing.
ntocmirea profilului SWOT

Ct de atractiv este pentru organizaie aceast oportunitate?

Care este probabilitatea de succes dac organizaia va
fructifica aceast oportunitate?
Analiza oportunitilor

Ct de grav va fi afectat organizaia dac acest lucru se va

ntmpla? Care este probabilitatea ca acest lucru s se
ntmple efectiv?

Analiza riscurilor
 Partea a III-a.
Identificarea obiectivelor de marketing

Sistemul de obiective strategice trebuie s susin atingerea

viziunii i misiunii organizaiei.

Obiectivele trebuie s ndeplineasc o serie de condiii:

Specifice

Msurabile

Realiste

Flexibile

Sa aib ataat un orizont de timp

 Partea a IV-a
Identificarea strategiei de pia adoptate de firma analizat
Strategia de pia sintetizeaz atitudinea firmei fa de pia, posibilitile ei de
influenare a acesteia i de adaptare la cerinele pieei
Pentru a face fa ameninrilor i oportunitilor cu care se confrunt
permanent, ntreprinderea trebuie s adopte permanent decizii strategice
rapide care s in seama de trsturile caracteristice ale pieei:

dinamic,
structur,
ritmul schimbrilor,
exigene,
nivel de competiie.
***Atitudinea ntreprinderii fa de caracteristicile pieei este marcat de
domeniul n care i desfoar activitatea, poziia ce o deine la un
moment dat pe pia, condiiile pieei, atitudine ce se regsete ntr-o
diversitate de opiuni strategice.
 Identificarea strategiei de pia adoptate de firma analizat.
Tipologia strategiilor

n funcie de dinamica pieei, exist trei tipuri de strategii:

Strategia de cretere - adoptat de firmele ce se afl n
expansiune, ce-i dezvolt producia i desfacerea, influennd
cererea consumatorului;
Strategia de meninere - se aplic dac firma activeaz pe o
pia saturat sau disponibilul de resurse este limitat;
Strategia de restrngere - utilizat cnd piaa este n scdere
sau firma i modific profilul, orientndu-se spre alte piee
sau produse. Acest tip de strategie exprim supravieuirea
firmei pe o perioad limitat i nu reflect spiritul
marketingului, dar ea este, n situaii limit, o soluie
temporar.
 Identificarea strategiei de pia adoptate de firma analizat.
Tipologia strategiilor
Fa de structura pieei, firma poate adopta:
Strategia nedifereniat - cnd firma se adreseaz pieei n mod global,
fr a ine seama de existena segmentelor de pia. Nu reflect viziunea
de marketing. Se utilizeaz de ctre unele firme n faza iniial a intrrii
pe pia, sau de ctre cele ce dein poziie de monopol, ori n situaii de
penurie, cnd, datorit cererii mai mari dect oferta, piaa accept orice;
Strategia difereniat - practicat de ctre firmele puternice care se
adreseaz unor segmente precise, corespunztor specificului
segmentului. Datorit eterogenitii cererii, firma poate oferi mai multe
produse care corespund exigenelor unor segmente i nu tuturor
consumatorilor.
Strategia concentrat - cnd firma se adreseaz unui singur segment
(unei nie) sau unui numr restrns de segmente, cu scopul maximei
valorificri a potenialului disponibil i a asigurrii unei puternice
stabiliti n cadrul unor zone de pia unde i-a consolidat poziia.
Identificarea strategiei de pia adoptate de firma analizat.
Tipologia strategiilor
Fa de schimbrile pieei, firma poate adopta:
Strategia activ - adoptat de ctre firme puternice, preocupate de
nnoirea i perfecionarea activitii i care i asum rolul de a imprima
direciile i ritmul schimbrilor, influennd astfel i modelnd piaa. Se
bazeaz pe cunoaterea i previziunea permanent a pieei, are caracter
anticipativ i urmrete influenarea i modelarea comportamentului
consumatorului, susinndu-i propriile interese pe pia.
Strategia adaptiv - prin care i propune s in pasul cu schimbrile ce
intervin n mediul ambiant, pe care trebuie s le anticipeze pentru a opera
operativ modificrile necesare, nainte ca schimbrile preconizate s
apar pe pia.
Strategia pasiv - reflect comportamentul de ateptare al ntreprinderii
cu potenial redus ce nu-i permite cercetri de pia. De aceea se aliniaz
la schimbri cu promptitudine sau cu o anumit ntrziere, ajustndu-i
activitatea dup ce a identificat modificrile de pe pia. Activitatea
ntreprinderii se bazeaz pe imitaii sau achiziii de licene, brevete care-i
asigur spravieuirea.
Identificarea strategiei de pia adoptate de firma analizat.
Tipologia strategiilor

Fa de exigenele pieei
Strategia exigenelor ridicate - se aplic de ctre firme de
prestigiu, cu dotare tehnic modern ce i propun s
satisfac cele mai rafinate gusturi i chiar s le depeasc
pentru a-i menine imaginea favorabil la consumatori;
Strategia exigenelor medii - se aplic de ctre firme cu
potenial modest, dar se adreseaz unei piee cu mari
diferenieri ntre cumprtori;
Strategia exigenelor reduse - se utilizeaz n anumite
condiii ce se caracterizeaz printr-o cerere mare n raport cu
oferta i o redus concuren ntre ofertani.
Identificarea strategiei de pia adoptate de firma analizat.
Tipologia strategiilor
Fa de nivelul competiiei pe pia
Strategia ofensiv - practicat de ctre ntreprinderi puternice
sau de marile ntreprinderi care trebuie s aib un
comportament agresiv i care urmresc s-i sporeasc cota
de pia prin volumul desfacerii i al numrului de
consumatori;
Strategia defensiv - se aplic de ctre firmele cu potenial
redus i o poziie marginal i care urmresc aprarea fa de
cei puternici; n funcie de situaie, se poate avea n vedere
meninerea cotei de pia, cnd este concuren mare sau
restrngerea cotei de pia, mai ales cnd i modific
structura produciei.
Strategii de dezvoltare.
Matricea vectorial a lui Ansoff.
 Strategii de dezvoltare. Matricea vectorial a lui Ansoff
Strategia de penetrare pe piee curente, cu produsele existente,
presupune majorarea cotei de pia i a consumului sau gradului de
utilizare din partea clienilor existeni.
Strategia de dezvoltarea a pieei, adic a segmentului de pia ocupat de
firm cu produsele curente. Aceasta se realizeaz prin extinderea
segmentului acoperit pe piaa curent, prin expansiunea n noi zone
geografice sau prin atragerea de noi clieni.
Dezvoltarea produsului permite firmei s se dezvolte, introducnd noi
produse pe propriile piee curente. Presupune modificarea
produsului/serviciului de baz sau adugarea de noi produse/servicii,
strns legate de cele comercializate n prezent pe canalele de
distribuie specifice firmei. Factorii eseniali care determin succesul
aplicrii unei asemenea variante strategice constau n reputaia firmei
care o aplic i n interesul pe care l suscit produsele/serviciile
existente.
Strategia de diversificare, ce presupune atacarea de segmente de pia
noi sau piee de produse/servicii noi cu produse noi.