Lean Six Sigma / SCM / Teora de

Restricciones
 Lean Six Sigma
La evolucin del pensamiento Lean
 1 2
Concepto que nace en el 2001 por un A inicios de los 2000 los principios de Six
libro titulado Aprendiendo Six Sigma: El Sigma se haban expandido en otros
camino a la integracin de sectores como Salud, Cadena de
emprendimientos Lean y Six Sigma, de Suministro, etc.
Brbara Wheat, Chuck Mills y Mike
Carnell.

Lean Six Sigma - Orgenes

 Concepto Gerencial
Sinrgico de Lean y
Six Sigma.
- Una mtrica
- Una filosofa de
trabajo
- Una meta

Lean busca la
Lean puede reduccin de los
desperdicios (mudas)
exponer las a travs de flujos
fuentes de las contnuos, Six Sigma
variaciones y Six en la mejora de la
calidad por medio de
Sigma reduce las reducciones de las
las variaciones. variaciones de los
procesos.

Lean Six Sigma - Definicin

Six Sigma Impacto en la cantidad de defectos
Six Sigma Comportamiento
de Variacin

Reducir la variacin
tiene relacin con
menores costos y
mayores beneficios.
Six Sigma Costos por Variaciones
La variacin alrededor de un objetivo afecta al costo a travs de:
Las fluctuaciones alrededor del objetivo deseado incrementan el costo de la operacin
existente.
Las fluctuaciones alrededor del objetivo deseado incrementan el costos de operaciones
posteriores del proceso. Amplifica los procesos en trminos de tolerancias, recursos,
materias primas, nmero de unidades iniciadas.
Disminuye la eficiencia debido a la necesidad de incrementar la complejidad de proceso (ej:
pasos de reelaboracin o inspeccin),
Evolucin a Lean Sigma
Definicin de Six Sigma
01
Mtrica
Presenta una forma de medir
el desempeo de un proceso
en cuanto a su nivel de
productos o servicios fuera de
especificacin.
02 03 04
Filosofa de trabajo Meta * Obtener una clase
Significa mejora contnua de mundial al no producir
procesos y productos apoyada productos defectuosos.
en una metodologa propia,
que incluye principalmente el
uso de herramientas
estadsticas y otras de apoyo.
Ejemplo de efecto de Six Sigma
Six Sigma Uso de Herramientas
Roles Lean Six Sigma: Lder Organizacional
Las implementaciones ms
exitosas de la estrategia Lean Six
Sigma (LSS) han estado totalmente
respaldadas por algn ejecutivo de
alto nivel:
CEO / Director General / Gerente
General
- Eligen e impulsan Lean Six Sigma
como estrategia organizacional.
- Aseguran recursos para lograr la
correcta implementacin de la
estrategia Lean Six Sigma.
Roles Lean Six Sigma: Champion

Directores Intermedios / Gerentes o Jefes

Ofrece soporte para la identificacin y seleccin de
proyectos.
Gua el equipo de trabajo de Lean Six Sigma de acuerdo a la
estrategia organizacional.
Asiste en la seleccin de los Black y Green Belts.
Provee recursos y ayuda a eliminar barreras para la
ejecucin de proyectos.
Beneficiario directo del ahorro financiero.
Familiarizado con la estrategia Lean Six Sigma.
Roles Lean Six Sigma Lean Six Sigma Manager
Debe ser un Master Black Belt
Dedica el 100% de su tiempo a Lean Six Sigma
Experto en el uso de herramientas Lean y Six Sigma
Ofrece apoyo para establecer prioridades para los proyectos Lean Six Sigma
Mentor y entrenador de Black Belts
Trabaja con los Black Belts y los Green Belts en el desarrollo de sus proyectos
Proporciona apoyo en la traduccin de ahorros financieros
Principales agentes del cambio dentro de la organizacin hacia Lean Six Sigma
Roles Lean Six Sigma Black Belts

Son expertos Lder en el Desarrolla por Capacita en Agentes de

Dedican el Da soporte lo menos
en el uso de para desarrollo, herramientas cambio dentro
100%. herramientas ejecucin y cuatro Lean y Six de la
establecer proyectos al
estadsticas. prioridades a seguimiento Sigma. organizacin.
de proyectos ao con un
los posibles ahorro de
proyectos. Lean Six
Sigma. 125,000
dlares en
cada uno.
Roles Lean Six Sigma Yellow Belts

Dedica parte Domina los Participa y Completa al

de su tiempo a principios y lidera eventos Genera e Ayuda en la menos 2
Lean Six herramientas Kaizen, Capacita en proyectos al
identifica seleccin de
Sigma. Lean adems de las herramientas ao con un
oportunidades los miembros
Lean y Six ahorro tpico
funciones y de mejora en del equipo de
Sigma. de 25,000
responsabilida la su proyecto.
des a su organizacin. dlares en
puesto. cada uno.
Seleccin de Proyectos Lean Six Sigma
Lean Six Sigma Clasificacin de Problemas
Lean Six Sigma Caractersticas de un buen
proyecto / problema

Debe estar
ligado a las
prioridades Cuenta con el El impacto CTQ (Critical
De gran
del negocio y Comn a apoyo y la financiero to quality) =
importancia y Tiene una
relacionado De alcance todos los aprobacin de debe ser CCC
entendible mtrica
con algn razonable. miembros del la validado por (Caracterstica
para la adecuada.
parmetro equipo. administraci el rea de crtica de
organizacin.
importante n. finanzas. calidad)
para el
cliente.
Metodologa Lean Six Sigma DMAIC
Define
Mapeo de procesos:
- Identificar proyectos, Champion - Definir el problema,
DEFINE: y Dueos de proyectos. objetivos, metas y
- Determinar requerimientos de
Clientes. beneficios.

- Desarrollar plan del - Definir Anlisis de

- Mapear el proceso.
proyecto. recursos.
Metodologa Lean Six Sigma DMAIC
Mide

Realizar Determinar
Determinar las Determinar Establecer
recoleccin de Validar las Anlisis de las capacidad del
variables X`s y definiciones estndar de
datos y plan de mediciones. mediciones. proceso y niveles
Y`s. operacionales. desempeo.
muestreo. bases.
Metodologa Lean Six Sigma DMAIC
Analiza

Hacer pruebas
Realizar Benchmark de Establecer relaciones Determinar las causas
estadsticas, Anlisis del mapa de
los procesos y de causalidad basados races usando los
modelamiento y proceso.
productos. en los datos. datos.
anlisis de causa raz:
Metodologa Lean Six Sigma DMAIC
Mejora - Improve
Tormenta de ideas.

Diseo de experimentos.

Desarrollar soluciones alternativas.

Anlisis de riesgos y beneficios de las soluciones.

Validar la solucin elegida usando un piloto.

Implementar la solucin.

Determinar la efectividad de la solucin analizando los datos..

Metodologa Lean Six Sigma DMAIC
Controla
Determinar
Control estadstico de necesidades de control Implementar y validar
procesos. (Mediciones, diseo de controles.
indicadores, etc).

Obtener beneficios de Cerrar el proyecto y

la implementacin de comunicar los
la solucin. resultados.
 SCM
Una Mirada a la Cadena de Suministro desde
el Enfoque Lean
Denominacin de SCM segn Stanford

Considerando esta
definicin poco conocida,
Red de demanda
podemos deducir que los
impulsada por el
principios Lean son
consumidor Stanford.
aplicables a toda la cadena
de suministro.
Qu es la Administracin de la Cadena de Suministro?
Qu es la Administracin de la Cadena de
Suministro?

Coordinar eficientemente los

Para hacerlo la SCM usa tecnologa
recursos propios y/o de otras
avanzada de gestin de informacin e
empresas de produccin y servicios
investigacin de operaciones para Debe hacerse la cadena ptima en
en la cadena logstica, de modo que
planificar y controlar una complejidad trminos de Agilidad, confiabilidad y
se une a las empresas con sus
creciente de factores para producir y bajos costos
proveedores, distribuidores y
entregar de mejor forma los
clientes, para entregar el producto o
productos y servicios.
servicio requerido.
Principios de SCM

01 02 03 04
Conectividad entre los Colaboracin para Sincronizacin inter e Apalancamiento,
socios de la cadena, planificar, proyectar y intraorganizacional asignando activos y
mediante una estrategia tomar decisiones a lo largo recursos en las
planeada y una de la cadena. oportunidades ms
arquitectura de red. rentables con sus
proveedores, clientes y
operadores logsticos.
SCM: Ejemplo Sencillo PDC

Flujo Informacin y Servicios

Esquema Funcional de SCM Ejemplo con
PDC
Beneficios del SCM

01 02 03 04 05
Agilidad y Reduccin de Bajos costos Disponibilidad Satisfaccin de
velocidad en las inventarios, operativos, de productos los clientes son
actividades de la los beneficios
cadena (cliente que se obtienen
referencia). con una efectiva
SCM.
SCM - Visin y Desafos

Actualmente : Mercados de
Logstica Tradicional : rpido / lento crecimiento,
Surge necesidad del SCM
Equilibrar inventarios entre costos crecientes,
con nuevo enfoque.
capacidad y demanda obligacin de mantener un
buen nivel de servicio.
SCM - Visin y Desafos

Esfera
macroeconmica : Egosmo de las reas
Falta de visin
Costo del capital e funcionales : Objetivos
holstica.
incertidumbre encontrados.
econmica
Fundamentos del SCM

Se basa en
EL SCM es una
decisiones
entidad nica y no
estratgicas y no
fragmentada.
operativas.
Fundamentos del SCM

Requiere un nuevo
Inventarios mecanismo enfoque de sistemas:
de equilibrio usado Integracin y no
como ltimo recurso. simplemente
interrelacin.
Objetivo de la Cadena de Suministro

Maximizar el valor total generado,

Comprende la administracin de
que es la diferencia entre lo que
los activos y de los flujos de
vale el producto final para el
productos, informacin y fondos
cliente y los costos en que la
de la cadena.
cadena incurre.
Fases de Decisin en una Cadena de
Suministro

Diseo de la Planeacin de Operacin de

Cadena de la Cadena de la Cadena de
Suministro. Suministro. Suministro.
Visin de la SCM por reas operacionales
Procesos Macro de una Cadena de Suministro

Administracin de la relacin con el cliente.

Administracin de la cadena de suministro interna.
Administracin de la relacin con el proveedor.
El SCM : Puntos para crear la Diferencia

Administracin Uso adecuado

tica en los Real visin de Negociacin
de la cartera de de los medios
negocios. largo plazo. abierta.
proveedores. electrnicos.
El SCM : Puntos para crear la Diferencia

Transporte : Darle
Seguridad : Planeamiento
la real Importancia
Outsourcing Traslado de desde el
y ponderar riesgos
prcticas proveedor.
vs. costos.
El SCM : Puntos para Crear la Diferencia

Reduccin de
Planeamiento de inventarios desde el Reduccin del Cambios en los
contingencias. proveedor alineando paperwork. aspectos de auditoria.
nuestras diferencias.
Administracin de la Cartera de Proveedores

Se puede hacer compatible

la necesidad de hacer
ahorros del cliente, de Que es ser ( o considerar ) Cambio de Visin : Del
Es el proveedor un socio ?
ganar del proveedor y el un buen proveedor? enunciado a la prctica.
alineamiento con el
mercado ?
tica en los negocios

Que es la tica Se puede De la filosofa

Es la tica
aplicada a los negociar a la prctica
rentable?
negocios? ticamente ? diaria.
Real Visin de Largo Plazo

Pueden los proveedores

( bienes y servicios ) Que es ms rentable, Hacia una visin
A que consideramos
acostumbrarse y una visin de corto o de estratgica de la
largo plazo?
perder competitividad largo plazo? gestin.
con el largo plazo?
Negociacin Abierta

Negociar con un
Es posible negociar con proveedor La teora del Espejo
Que es una negociacin
transparencia y con permanentemente es Una visin personal de
abierta?
tica ? diferente que una negociar.
negociacin puntual?
Outsourcing

Es una versin
moderna del Que debemos
Porque tercerizar ? Como escoger?
eterno dilema de tercerizar?
hacer o comprar?
Seguridad : Traslado de Prcticas

Me debe importar las Como hacer que las

Que se traduce de las
prcticas de seguridad prcticas sean nicas y
prcticas de Experiencias
de mis proveedores ( sean de real
seguridad?
bienes y/o servicios )? aceptacin?
Transporte : Ponderar los riesgos

De que debemos
Como combatir la Es econmico
preocuparnos en
informalidad en el tener un Experiencias
el transporte de
transporte? transporte seguro?
mercancas?
Planeamiento de Contingencias

Ventajas
Que consideramos Que es planear Planeando en Desventajas
contingencia? una contingencia? varios escenarios? Riesgos -
Experiencias
Reduccin de Inventarios desde el Proveedor

Se pueden reducir los

inventarios,
Que costos estn Revisin de un
trasladando esta
involucrados? esquema sugerido
responsabilidad al
proveedor?
Reduccin del paperwork

Buscando una
Hacer los papeles verdadera Revisin de posibles
necesarios simplificacin y no un esquemas
traslado de actividades
Teora de Restricciones
Relacin TOC Pensamiento Esbelto

1 2 3
La teora de Restricciones es un Este enfoque alinea a la empresa El pensamiento esbelto requiere
enfoque que puede tomarse en con las necesidades de los de mejoramiento contnuo y la
cuenta junto al pensamiento clientes. metodologa para aplicar TOC
esbelto, porque permite reducir tambin es un proceso de mejora
las restricciones que generan contnua, solo que est
inventarios en los procesos focalizado en levantar
productivos. restricciones para mejorar el
flujo.
Definicin de la Teora de Restricciones
Formulada por el fsico y empresario
israel Eliyahu M. Goldratt, la teora
de las restricciones es una filosofa
de gestin que se basa en los
mtodos de la ciencia para
interpretar y optimizar sistemas
integrados.
Esta teora postula que en un
proceso multitarea,
independientemente del mbito en
el que se desarrolle, el ritmo ser
dictado por la tarea ms lenta.
Objetivos de Teora de Restricciones

Minimizar los gastos

Reducir los de operacin incluye
Maximizar las ventas
inventarios todos los costos para
la produccin.
ptimos locales

Al gestionar una empresa, muchas

personas cometen el error de
O sea las personas de cada
pensar en la organizacin como un
departamento tienden a buscar los
conjunto de partes y no como un
ptimos locales y nos los ptimos
todo, donde las acciones de cada
globales.
departamento repercuten en el
desempeo global.
Ejemplo de influencia de orientacin a la bsqueda del
ptimo local en una planta de Produccin

Hay un proceso que tiene Cada rea tiene un

3 reas que procesan
subsecuentemente un tipo
de producto.
El rea 1 tiene capacidad para
hacer 10 unidades/hora
El rea 2 tiene capacidad para
hacer 20 unidades/hora
El rea 3 tiene capacidad para
hacer 12 unidades/hora
supervisor y es medida por
la productividad local.
Como la capacidad del
El mercado
rea 2 es mayor, su
requiere 15
supervisor querr buscar
unidades/hora.
su mxima productividad,
an sin pensar en lo que
suceda en el rea 1 o en el
rea 3.
Ejemplo de influencia de orientacin a la bsqueda del
ptimo local en una planta de Produccin

Si queremos evitar el ptimo

Esa forma de pensar consiste en
buscar el ptimo local.
Su bsqueda de beneficio local
generar un inventario que no
se requiere ya que el mercado
solo necesita 15 unidades/hora.
Por otro lado el proceso que
restringe la capacidad de la
empresa es el rea 1, 10
unidades/hora.
global y no generar inventarios
innecesarios, el rea 2 podra
prestar su personal al rea 1
para que se llegue a la meta de
15 unidades/hora.
Ejemplo de influencia de orientacin a la bsqueda del
ptimo local en una planta de Produccin
Si no se hiciera ese apoyo, adems de no lograr atender el mercado, si ocurriera una falla en el
proceso cuello de botella, se perderan mas ventas.
Ejemplo de influencia de orientacin a la bsqueda del
ptimo local en una Cadena de Suministro
Otro ejemplo, en una fbrica de
zapatillas, sera: el rea comercial recibe
un pedido de determinadas unidades.
Sin embargo, las limitaciones en la
gestin de logstica no permiten a la
organizacin abastecerse de la materia
prima necesaria, ralentizando la
produccin y perjudicando la
distribucin y posterior comercializacin.
El desempeo global de la empresa se ve
perjudicado por la ineficiente gestin de
un departamento.
Muchas veces los desempeos globales
malos se ocasionan por decisiones en el
mbito local de una operacin, en el
caso anterior podra ser que logstica
desee mejorar su indicador de ahorros y
este haga que sacrifique el servicio a
planta.
Ejemplo de influencia de orientacin a la bsqueda del
ptimo local en una Cadena de Suministro
La teora de las restricciones sugiere a las empresas dirigir sus esfuerzos en estos puntos crticos
para optimizar el proceso ms dbil y, como consecuencia, lograr mejoras en la actividad integral
de la organizacin.
Cuello de Botella
Es todo recurso que tiene
una capacidad inferior a la
demanda. Es un punto donde
se estrecha el flujo.
Una operacin que no es
cuello de botella no debe
estar operando
constantemente porque
puede producir una cantidad
superior a la que se necesita.
Restriccin

Las fluctuaciones estadsticas

Es un recurso cuya utilizacin
en el uso de la capacidad del
est cerca a la capacidad y que
proceso restrictivo pueden
puede convertirse en un cuello
ocasionar una reduccin de la
de botella si no se programa de
capacidad de la lnea de
manera adecuada, o alineada a
produccin o en el negocio
la demanda.
completo.
Tipos de Restricciones
Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto est limitada por el mercado.

Restriccin de Materiales: Se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La

falta de material en el corto plazo es resultado de mala programacin.
Restriccin de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda
requerida.
Restriccin Logstica: Restriccin inseparable en el sistema de planeacin y control de produccin.

Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa que limitan la generacin de
capacidad y la optimizacin local.
Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal.
Desequilibrio de la Capacidad
Proceso de gestin focalizada de las restricciones
Paso 1: Identificar la Restriccin

10 15 8 9 7 9

Estimar la carga de trabajo de todas las mquinas:

Sumar todos los tiempos de procesado de todos los trabajos en cada mquina
y dividir entre el horizonte de planificacin.
La mquina con mayor % es el cuello de botella.
Analizar el sistema de Operacin
Identificar la mquina con mayor cantidad de inventario en proceso.
Paso 2: Decidir como explotar la restriccin
Sacarle el jugo a la restriccin:
Mejorar el control del uso del tiempo en la operacin, a travs de indicador:
Puede ser OEE.
Aplicacin de SMED para incrementar la capacidad, a travs de la mayor
disponibilidad de tiempo productivo.
Implementacin de TPM para reducir los desperdicios de tiempos.
Anlisis de mtodo de trabajo para incrementar la capacidad.7
Ver posibilidad de ampliar su jornada.
Paso 3: Subordinar todo a la decisin anterior
Planificar que los recursos o materiales que entren, lo hagan a la
capacidad restrictiva.
Cualquier ingreso de recursos a lo que no sea restrictivo no beneficia
el sistema productivo.

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Paso 5: Volver al paso 1
Luego de solucionar los problemas, volver a revisar procesos, e
identificar la nueva restriccin.
Paso 5: Volver al paso 1
Luego de solucionar los problemas, volver a revisar procesos, e
identificar la nueva restriccin.
Paso 5: Elevar la restriccin del Sistema
Slo despus de haber hecho lo anterior, se puede pensar en:
Comprar otra mquina
Contratar mas personal
Adquirir equipos especiales
O sea INVERTIR en incrementar la capacidad de produccin.