Fundamentos del comportamiento

grupal

Yessica Gmez G.
Facultad Ingeniera
UCM
 Fundamentos del comportamiento grupal
Definicin y clasificacin de los grupos
Etapas del desarrollo de los grupos
Sociometra
Hacia una explicacin del comportamiento de
los grupos de trabajo
Condiciones externas impuestas a los grupos
Recursos de los miembros de un grupo
Estructura de los grupos
Procesos de grupo
Tareas de grupo
Toma de decisiones en grupo
Debe buscar la administracin grupos de
trabajo cohesivos?.
Definicin y clasificacin
de los grupos
Grupos formales
Grupos de mando

Grupos de trabajo

Grupos informales
Grupos de inters

Grupos de amistad.
Etapas del desarrollo de los grupos
Modelo de las cinco etapas
Formacin
Tormentas
Normalizacin
Desempeo
Disolucin o dispersin
Modelo del equilibrio interrumpido
1a reunin
Fase 1
Transicin
Fase 2
Terminacin.
 Por qu hay grupos ms exitosos
que otros?

Factores del desempeo del grupo.

Tarea
del
Recursos grupo
del miembro
del grupo
Condiciones
Proceso Desempeo
externas
del y
impuestas
grupo satisfaccin
al grupo Estructura
del
grupo
 Condiciones externas al grupo

Estrategia organizacional
Estructuras de autoridad interna y
externa
Reglamentacin formal
Recursos organizacionales
Proceso de seleccin de personal
Sistema de evaluacin y recompensas
Cultura organizacional
Ambiente fsico en el trabajo.
 Recursos de los miembros de un grupo
(dos recursos muy importantes)

Habilidades
Habilidades cruciales para el logro
Intelectual
Habilidad relevante para la tarea
Caractersticas de la personalidad
Atributos culturalmente positivos influyen
positivamente
Sociabilidad, autoconfianza, independencia
Atributos culturalmente negativos influyen
negativamente
Autoritarismo, prepotencia, despreocupacin.
Estructura de los grupos

Liderazgo formal
Papeles
Identificacin con el papel
Percepcin del papel que tiene el actor
Expectativas del papel que tienen los
miembros
Contrato psicolgico
Conflicto de papeles.
 Estructura de los grupos
Normas sobre: Formas de desarrollo
Desempeo Declaraciones explcitas
Apariencia Hechos cruciales
Arreglos sociales Primaca (asiento en clases)
Asignacin de recursos Experiencia de grupos
previos
Qu hace recomendable establecer una norma
Si facilita la supervivencia del grupo
Si aumenta posibilidades de predecir comportamiento
grupal
Si reduce problemas interpersonales embarazosos
Si permite expresar valores centrales y distintivos del
grupo.
 Estructura de los grupos
Estatus
Formal
Informal
Relacin estatus / normas:
Mayor estatus implica menor rigidez
normativa
Mayor estatus implica mayor capacidad de
resistencia a la presin de la conformidad
Percepcin de justicia en el estatus
Las recompensas deben ser
proporcionales a los costos.
 Estructura de los grupos

Tamao
Grupos grandes: consecucin de insumos
Grupos pequeos: elaboracin de insumos
Holgazanera social
El desempeo individual es menor en
grupo
(Se aplica a la cultura occidental, no a las
sociedades colectivistas)
Tamao ideal:
5 a 7 miembros (es preferible impar)
Estructura de los grupos

Composicin
La variedad es ms productiva en el
mediano plazo (ms aportes, aunque
cuesta ms formar grupo)
Demografa del grupo (caractersticas
demogrficas comunes)
Cohortes: individuos con caractersticas
comunes. Puede explicar rotacin.
 Procesos de grupo
Sinergia (el todo no es igual a la suma
de sus partes)
Positiva
Negativa
Facilitacin social
Trabajos que se hacen mejor en pblico
Los rutinarios, sencillos y bien aprendidos
Trabajos que se hacen peor en pblico
Los nuevos y los complejos
 Tareas de grupo

Tareas:
Bsqueda de
insumos
Proceso de
insumos La naturaleza e incertidumbre
de la tarea
Inciertas
influyen
Complejas
en la eficacia del grupo
Interdependientes

Ciertas
Sencillas
Paralelas
 Toma de decisiones en grupo
Ventajas:
Completitud de informacin y conocimientos =>
precisin
Mayor diversidad de puntos de vista => creatividad
Mayor aceptacin / compromiso con la solucin
Mayor legitimidad
Desventajas:
Consumo de tiempo => lentitud
Presin para conformarse
Dominio de pocas personas
Dilucin de la responsabilidad
Pensamiento y cambio de grupo

Pensamiento de grupo
Se produce cuando existe una mayora
inconsciente y silenciosa que calla su
oposicin a la idea en ciernes.
Cambio de grupo
Se produce cuando se exagera la
posicin inicial en un grupo, tendiendo
usualmente a la de mayor riesgo.
Tcnicas para la toma de
decisiones en grupo

Tormentas de ideas
Grupos nominales
Tcnicas Delphi
Reuniones electrnicas
 Debe buscar la administracin
grupos de trabajo cohesivos?

Cohesin
Alta Baja La cohesin
Normas de desempeo

tiende a exagerar
Alta Productividad la respuesta
Altas
productividad moderada del grupo

Productividad
Bajas Baja
moderada
productividad
a baja
 Conflicto, negociacin y comportamiento
intergrupal

Una definicin de conflicto

Las transiciones en el pensamiento
acerca del conflicto
El conflicto funcional, en comparacin
con el disfuncional
El proceso de un conflicto
La negociacin
Las relaciones entre grupos.
Definicin de conflicto

Percepcin mutua de la situacin.

Oposicin o incompatibilidad
Interaccin
Proceso que comienza cuando una
parte percibe que otra ha afectado
negativamente algo que le interesa
a la primera, o que est a punto de
afectarlo.
Transiciones el pensamiento
acerca del conflicto

Enfoque tradicional: evitarlo

porque es indicio de mal
funcionamiento del grupo.
Enfoque de relaciones humanas:
natural dentro del grupo. Tiene
potencial para ser fuerza positiva.
Enfoque interaccionista:
absolutamente necesario para el
desempeo eficaz del grupo.
Enfoque tradicional

Confunde el conflicto con algunas

actitudes negativas que ste puede
generar:
Violencia, destruccin, irracionalidad.
Empleado entre 1930 y 1940
Administracin enfocada a evitar
conflictos.
Muchos de nosotros an tenemos
esta idea muy arraigada.
Enfoque de relaciones humanas

Vigente desde 1940 hasta 1970

Resultado natural de la interaccin
grupal.
Los administradores deben
aceptarlo y racionalizarlo.
Hay ocasiones en que ste puede
ser beneficioso para el desempeo
del grupo.
Enfoque interaccionista

Vigente desde 1970 a la fecha.

Estimula el conflicto.
Un grupo armonioso, apacible,
tranquilo y cooperador est propenso a
volverse esttico, aptico y sin
capacidad de respuesta a las presiones
del medio.
Los administradores deben
mantener un nivel mnimo y
continuo de de conflicto.
 Tipos de conflicto
Conflicto funcional
Aqul que influye positivamente en el
desempeo o comportamiento del grupo
Conflicto disfuncional
Aqul que influye negativamente en el
desempeo o comportamiento del grupo

No es relevante la opinin de un miembro

individual del grupo sobre el tipo de conflicto
El proceso del conflicto

Oposicin o incompatibilidad
potencial
Cognicin y personalizacin
Intenciones
Comportamiento
Resultados
 Etapa I
Oposicin o incompatibilidad potencial

Condiciones creadoras de la
oportunidad de conflicto:
Comunicacin: (cantidad, calidad, forma)
Estructura: (obligaciones de la actividad o
profesin)
Variables personales: (primeras
opiniones, etc)
 Etapa II
Conocimiento y personalizacin
Condiciones del conflicto:
Afectacin negativa de algn factor de
inters
Percepcin y conciencia

Aspectos importantes del conflicto:

Importancia de la definicin del conflictivo:
Delimita el conjunto de soluciones posibles
Importancia de las emociones
Modelan las percepciones, actan como
catalizadores
 Etapa III
Intenciones

Es necesario estimar las intenciones de

otra persona a fin de responder a su
comportamiento

Percepciones
Comportamiento
y Intenciones explcito
Emociones
 Dimensiones de la intencionalidad
Asertivo
Asertividad

Competidor

Colaborador

Arreglo con
No asertivo

concesiones

Evasor Complaciente

No cooperativo Cooperativo
Cooperacin
Las personas generalmente tratan sus conflictos basndose
persistentemente en una de estas formas
 Etapa IV
Comportamiento

Fase visible del conflicto.

Intentos francos de forzar la
implantacin de las intenciones de
cada parte.
Puede producirse una diferencia
entre las intenciones y el
comportamiento, por:
Percepcin errnea de las intenciones
del otro
Representacin desviada de las propias
intenciones.
Comportamiento
Esfuerzos abiertos para
destruir a la otra parte

Ataques fsicos agresivos

Amenazas y ultimtum

Ataques verbales asertivos

Cuestionamiento abierto Evolucin del conflicto
o desafo de otros
Desacuerdos menores o
malos entendidos

Grados de conflicto
 Administracin del conflicto

Tcnicas de resolucin Tcnicas de

Solucin estimulacin
Metas superordinales Comunicacin
Ampliacin de recursos Incorporacin de
personas externas
Evasin
Reestructuracin de la
Allanamiento
organizacin
Arreglo con concesiones
Nombramiento de
Mando autoritario abogado del diablo.
Modificacin de la
variable humana
Modificacin de las
variables estructurales
 Etapa V
Resultados
Resultados funcionales
Mejora la calidad de las decisiones
Estimula la creatividad e innovacin
Alienta la curiosidad
Fomenta la autoevaluacin
Resultados disfuncionales
Fomenta el descontento
Disuelve lazos comunes
Retrasa la comunicacin
Reduce la cohesin del grupo
Subordina las metas del grupo a las luchas
internas
Creacin del conflicto funcional
Negociacin

Recomendacin Lectura:
Todo es Negociable de Herbert
Cohen
Captulos: 1, 4, 5 y 6.
(Pgs. 13-18, 43-96)
 Las relaciones entre grupos
La esencia es la coordinacin, que
depende de los siguientes factores:
Interdependencia de los grupos
Agrupados
En secuencia
Recprocos
Incertidumbre en la tarea de cada
grupo
Orientacin hacia el tiempo y la meta
de cada grupo
Mtodos para administrar
las relaciones entre grupos

Reglas y procedimientos
Planeacin
Papeles de enlace
Fuerzas de trabajo temporal
Equipos
Departamentos de integracin
Resumen
Desempeo de grupo
Alto
Funcional
Bajo

Bajo Alto
Nivel de conflicto

Dis
funcional
Resumen - cundo usar...
Competencia
Solucin urgente y vital; impopular; contra
aprovechadores.
Colaboracin
Para aprender; cuando ambas posiciones son
demasiado importantes como para transar; para
obtener compromiso; para construir una relacin
Evasin
Asunto trivial; cuando no hay posibilidad de satisfacer
las pretensiones; cuando el remedio es pero que la
solucin; cuando otros pueden resolver mejor el
conflicto
Complacencia
Cuando est equivocado; para mostrar que es
razonable; cuando los asuntos son ms importantes
para los otros que para Ud.; para reducir la prdida
cuando es superado y est perdiendo
Compromiso
Cuando las metas son importantes, pero Ud. tiene otros
planes a ms largo plazo; para alcanzar arreglos
temporales en asuntos complejos.