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LA MOTIVATION
Rappel historique

Le plus célèbre des théoriciens de la motivation : MASLOW et sa fameuse pyramide

Les besoins humains peuvent hiérarchisés en 5 niveaux

Tant qu'un besoin n'est pas satisfait – il constitue une source de motivation
C'est la réduction d'une insatisfaction qui motive !

Donc pour motiver un collaborateur, je dois repérer où il se situe, vérifier que le

niveau inférieur est bien acquis et "jouer" sur l'atteinte du niveau supérieur

On peut facilement accepter ce découpage

Si j'ai faim, c'est la priorité – je me moque de me loger !
Si je ne sais pas où dormir, je ne préoccupe pas vraiment de mes relations … !
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LA MOTIVATION
La Pyramide de Regard critique : vision linéaire des sources de motivation
MASLOW En fait, on peut très bien avoir atteint un niveau et
"dégringoler" d'un seul coup !!!

Exemple : Je suis un cadre supérieur "brillant et

Besoin
dynamique" en recherche d'accomplissement et d'un
d'accomplissement seul coup je me retrouve seul avec 3 enfants alors que je
viens d'emprunter pour financer une maison …

Besoin d'estime de soi Le besoin de sécurité redevient une priorité absolue !

Besoins sociaux

Besoin de sécurité

Besoins "primaires"
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LA MOTIVATION

Transposition de la
Pyramide de MASLOW
dans l'environnement
professionnel Dépassement
de Soi

Besoin de reconnaissance

Besoin d'échanges, de
communication, d'appartenance

Élimination de l'incertitude

Besoins "primaires"
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LA MOTIVATION : LA HIÉRARCHIE DES
BESOINS
BESOIN DE RÉALISATION DE SOI
Besoin de se réaliser – de s'épanouir – de développer ses talents et de
BESOIN les mettre à profit de la manière la plus active possible
D'ORDRE
BESOIN D'ESTIME
SUPÉRIEUR Besoin d'être reconnu – respecté et estimé, d'avoir du prestige – besoin d'être
fier de soi – de se sentir compétent et maître de sa destinée (estime de soi)

BESOINS SOCIAUX
Besoin d'amour – d'affection – besoin d'appartenance à un groupe
à une collectivité

BESOIN BESOIN DE SÉCURITÉ

D'ORDRE Besoin de sécurité – de protection – de stabilité et d'équilibre sur le plan
matériel, dans la vie quotidienne comme dans les relations interpersonnelles
INFÉRIEUR
BESOINS PSYCHOSOCIOLOGIQUES
Besoins vitaux de l'être humain : boire, manger, dormir ….
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LA MOTIVATION
Les apports Il ajoute une autre dimension à Maslow = démontrant que les
d'HERZBERG facteurs de satisfaction ne sont pas les mêmes que les sources
d'insatisfaction
Ce n'est pas la Facteurs de
résolution des motivation Il existe
facteurs
Dépassement  Des facteurs d'insatisfaction ("d'hygiène") : les relations avec
d'insatisfaction
les supérieurs et les subordonnés, les avantages sociaux et
qui motive, mais de Soi
salaires, le statut, la politique RH et le mode de contrôle …
l'atteinte des
facteurs de
satisfaction Besoin de reconnaissance  Des facteurs de satisfaction ("moteur") : possibilité de
carrière, responsabilité, bonne appréciation des
performances, sentiment de pouvoir se réaliser, contenu
Besoin d'échanges, de de la tâche …
communication, d'appartenance
Facteurs de
démotivation CE QUI MOTIVE C'EST
Élimination de l'incertitude LE TRAVAIL LUI MÊME

Qualité de vie professionnelle

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 La démotivation vient de l'environnement du travail : lourdeurs des

procédures internes, rémunération peu attractive, conditions de travail …
 Ainsi, quelqu'un qui est sous – payé sera démotivé mais quelqu'un de sur –
payé ne sera pas pour autant sur – motivé !

SEULE LA PRÉSENCE ACTIVE DES FACTEURS DE SATISFACTION

EST DE NATURE MOTIVANTE
L'ABSENCE DES FACTEURS D'INSATISFACTION NE MOTIVE PAS,
ELLE ÉVITE SEULEMENT L'APPARITION DE L'INSATISFACTION
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LA MOTIVATION
Facteurs d'hygiène déterminant Facteurs moteurs déterminant
le niveau d'insatisfaction en milieu le niveau de satisfaction en milieu
de travail de travail

 Politiques d'entreprise
 Qualité de l'encadrement  Réalisation de soi
 Conditions de travail  Reconnaissance
 Salaire de base  Le travail
 Relations avec les pairs  Les responsabilités
 Relations avec les subordonnés  L'avancement
 Statut professionnel  L'épanouissement
 Sécurité de l'emploi

Élevée INSATISFACTION AU TRAVAIL SATISFACTION AU TRAVAIL

Élevée
0
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LA RÉALISATION DE SOI
DÉFI
ZONE A SUR - RÉGIME ZONE C
 Sérénité
 Perte de contrôle  Confiance PERFORMANCE
 Panique intérieure DURABLE
 Énergie élevée
 Excès  Efficacité
d'accélération
 "Élégance" de l'action
TROP DE DÉFI ZONE B

PAS ASSEZ DE ÉQUILIBRE DU DEFI ET

DE LA MAÎTRISE SOUS - RÉGIME
MAÎTRISE

 Inertie
 mollesse
TROP DE MAÎTRISE
Ennui
PAS ASSEZ DE DÉFI
MAÎTRISE
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LA RÉALISATION DE SOI

DONNER DES MISSIONS JUSTE

AU–DESSUS DE LA COMPÉTENCE
ET PRÉVOIR LES MOYENS ASSOCIÉS
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LA THÉORIE DE L'ÉQUITÉ - Adams

Lorsqu'un individu compare ce qu'il reçoit pour son travail à ce

que d'autres en retirent, toute iniquité perçue devient source
de démotivation ou de motivation
L'individu tentera de redresser la situation afin d'éliminer la tension qui
résulte de l'iniquité perçue

 La perception d'une iniquité défavorable apparaît lorsqu'un individu a

l'impression d'avoir reçu moins que les autres compte tenu de leur
contribution respective

 La perception d'une iniquité favorable est provoquée par l'impression d'avoir

reçu plus que les autres pour leur travail respectif
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LA THÉORIE DE L'ÉQUITÉ - Adams

Dans les 2 cas = l'individu sera tenté de retrouver un sentiment d'équité et

adoptera un ou plusieurs comportements suivants

 Modifier sa contribution – diminuer ou améliorer son rendement !

 Tenter de modifier sa rétribution – demander une augmentation !
 Mettre fin à la situation – démissionner !
 Modifier les éléments de la comparaison - se comparer à d'autres collègues !
 Trouver une interprétation acceptable de la situation – se convaincre que
l'iniquité n'est que temporaire !
 Prendre des mesures afin de modifier la contribution ou la rétribution du
sujet avec lequel il se compare – obtenir que le collègue est une charge de travail
plus importante ou qu'on allège sa tâche ou qu'in augmente sa rétribution !
LE MANAGER EFFICACE
COMMENT GÉRER LA DYNAMIQUE DE L'ÉQUITÉ
 Admettez-le, les comparaisons et la recherche d'équité sont
inévitables en milieu de travail

 Lorsque vous accordez des récompenses, attendez-vous à ce

qu'elles suscitent un sentiment d'iniquité

 Expliquez clairement les raisons qui justifient l'attribution de

toute récompense

 Communiquez les éléments de l'évaluation de rendement qui

justifient l'attribution d'une récompense

 Communiquez les critères de comparaison sur lesquels se fonde

votre décision
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LA THÉORIE DES ATTENTES - Vroom

Théorie selon laquelle la motivation au travail résulte d'un calcul

rationnel fondé sur la relation perçue entre les efforts déployés, le niveau
de rendement atteint et la valeur de la récompense qui y est associée

Cette théorie repose sur 3 concepts clés

 Les attentes – probabilité aux yeux de l'individu que les efforts investis dans
l'exécution d'une tâche se traduiront en un niveau donné de rendement

 L'instrumentalité – probabilité aux yeux de l'individu que le niveau de

rendement atteint sa traduira par une juste récompense

 La valence – valeur accordée par l'individu à chaque récompense possible

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LA THÉORIE DES ATTENTES - Vroom

Les termes clés de la théorie et ses applications pour le manager

Les individus pour et

atteindre un rendement obtenir les récompenses
fournissent
donné liées à ce rendement
des efforts au travail

ATTENTES INSTRUMENTALITÉ VALENCE

Choisir les salariés Énoncer clairement les

qualifiés, les former récompenses liées au Évaluer les besoins
et leur offrir les rendement des salariés
ressources
nécessaires Accorder les récompenses Accorder les
Établir des objectifs en se fondant sur le récompenses en fonction
clairs niveau de rendement de ces besoins
atteint
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LA THÉORIE DES ATTENTES - Vroom

 Récompense extrinsèque – Récompense attribuée à un individu par

quelqu'un d'autre pour un travail satisfaisant

Récompense intrinsèque – Récompense qui découle directement de

l'accomplissement du travail et du rendement obtenu, sans qu'il y ait eu
renforcement extérieur
LE MANAGER EFFICACE
Ligne de conduite dans l'attribution de récompenses extrinsèques

 Déterminez clairement les comportement souhaités

 Veillez à disposer d'un éventail de récompenses qui pourront
servir de renforcement positif

 Tenez compte des différences individuelles et reconnaissez que la

valeur d'une récompense varie d'un individu à un autre
 Assurez-vous que chacun comprend précisément ce qu'il doit
faire pour obtenir une récompense intéressante – établissez des
antécédents clairs et donnez de la rétroaction sur le rendement

 Accordez les récompenses de façon cohérentes, et aussitôt que

possible après la manifestation du comportement souhaité
 Accordez les récompenses judicieusement – choisissez avec soin
le type de programme de renforcement positif que vous appliquez
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Modèle intégré de la motivation au travail

Récompenses
Caractéristiques extrinsèques
individuelles
RENDEMENT
MOTIVATION Efforts au Appréciation
SATISFACTION
travail Niveau de de l'équité
difficulté
Soutien
organisationnel Récompenses
intrinsèques