UNIVERSITATEA ,,ŞTEFAN CEL MARE” SUCEAVA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ALE EDUCAŢIEI

MASTER: MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR EDUCAŢIONALE

LUCRARE DE DISERTAŢIE

Rolul managerului în organizaţiile

educaţionale
Coordonator,
Prof. Univ. Dr. Aurel Burciu
Absolvent,
Ciobanu Mirela-Florentina (Mazilu)

AUGUST, 2010
 CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I
ASPECTE TEORETICE INTRODUCTIVE ÎN STUDIUL MANAGEMENTULUI

CAPITOLUL II
PROBLEMATICA MUNCII DECIDENTULUI ÎN ORGANIZAŢIILE EDUCAŢIONALE

CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ: ŞCOALA CU CLASELE I-VIII SALCEA , SUCEAVA
PERSPECTIVĂ MANAGERIALĂ

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE
 CAPITOLUL I
ASPECTE TEORETICE INTRODUCTIVE ÎN STUDIUL MANAGEMENTULUI
Managementul reprezintă ştiinţa de a descoperi legităţile ce guvernează procesele
şi relaţiile manageriale şi arta de a utiliza metode şi tehnici corespunzătoare acestora
în actul de conducere, pentru realizarea eficientă a obiectivelor propuse.
Panaite Nica discută de evoluţia gândirii şi practicilor manageriale pe trei şcoli şi
curente asociate acestora, astfel:

1900 1950 2007

Şcoala clasică şi Şcoala relaţiilor Managementul

A. Smith, managementul umane: modern:
ştiinţific,
revoluţia -E. Mayo -H. Simon
industrială şi administrativ etc.:
-A. Maslow
primele - P.Drucker
-F.W. Taylor -F. Herzberg
aplicaţii în -H. Fayol -D. McGregor -T. Peters
managementul -H. Gantt -C. Argyris
industrial -F.Gilbreth - R. Watermann
-M. Weber - K. Ohmae
 CAPITOLUL I
ASPECTE TEORETICE INTRODUCTIVE ÎN STUDIUL MANAGEMENTULUI

Fayol propune următoarele principii care să ghideze activitatea managerilor: principiul

autonomiei, responsabilităţii şi autorităţii, al disciplinei în muncă, al unităţii de comandă şi
de acţiune, al subordonării intereselor particulare celor generale etc.
În literatura de specialitate, cele mai multe dintre părerile formulate converg către
următoarele funcţii: previziune;organizare;coordonare;antrenare-motivare;control-evaluare.
Procesul de management reprezintă un ansamblu de intervenţii prin care managerul
exercită funcţiile managementului.
Relaţiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între
componenţii unui sistem şi între aceştia şi componenţii altor sisteme în procesele
previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control - evaluării activităţii unităţii.
Cultura organizaţională este filozofia firmei. Cultura unei organizaţii se compune din
totalitatea valorilor, normelor, cutumelor, simbolurilor, din limbajul specific/jargonul,
ritualurile, miturile, sistemul de control, documentele şi tehnologia organizaţiei şi a
membrilor acesteia şi din comportamentele acestora.
Nicolescu defineşte sistemul de management ca fiind ”ansamblul elementelor
metodologice, organizatorice, informaționale, decizionale, psiho-sociologice și
motivaționale din cadrul unei instituții, prin intermediul cărora se exercită procesele și
relațiile manageriale, în vederea realizării eficiente a obiectivelor”.
 CAPITOLUL II
PROBLEMATICA MUNCII DECIDENTULUI ÎN ORGANIZAŢIILE EDUCAŢIONALE

Managementul
Managementul educațional
educațional constă
constă în
în studierea
studierea proceselor
proceselor și
și relațiilor
relațiilor ce
ce se
se manifestă
manifestă
în
în cadrul
cadrul instituțiilor
instituțiilor de
de învățământ,
învățământ, înîn timpul
timpul desfășurării
desfășurării procesului
procesului educațional,
educațional, în în
vederea
vederea descoperirii
descoperirii legităților
legităților care-l
care-l generează
generează și
și aa elaborării
elaborării unor
unor metode
metode și și tehnici
tehnici de
de
conducere
conducere pe
pe baza
baza acestora
acestora care
care să
să asigure
asigure creșterea
creșterea eficienței
eficienței acestui
acestui proces
proces (Țoca,
(Țoca, I.
I. --
Management
Management educațional,
educațional, E.D.P.,
E.D.P., R.A.,
R.A., București
București 2007).
2007).
Dubla
Dubla
profesionalizare,
profesionalizare,
de
de specialist
specialist şi
şi de
de
conducător
conducător
Caracterul
Caracterul
Prestigiul,
Prestigiul, intuitiv
intuitiv şi
şi
autoritatea
autoritatea şi
şi creator
creator
responsabilitatea
responsabilitatea Caracteristicile
Caracteristicile
în
în faţa
faţa grupului
grupului definitorii
definitorii ale
ale
profesiunii
profesiunii dede
manager
manager
educaţional
educaţional sunt:
sunt:
Exemplul
Exemplul
personal, Rezistenţă
Rezistenţă
personal, fizică
moral
moral şi
şi fizică şi
şi
profesional psihică
psihică
profesional
 CAPITOLUL II
PROBLEMATICA MUNCII DECIDENTULUI ÎN ORGANIZAŢIILE EDUCAŢIONALE

Competenţa managerială reprezintă modalitatea cu care sunt vehiculate cunoştinţele,

tehnicile şi metodele manageriale în actul de conducere.

Competenţele generale ale personalului de conducere, îndrumare şi control sunt:

- competenţe de comunicare şi relaţionare;
- competenţe psiho-sociale;
- competenţe de utilizare a tehnologiilor informaţionale;
- competenţe de conducere şi coordonare;
- competenţe de evaluare;
- competenţe de gestionare şi administrare a resurselor;
- competenţe care vizează dezvoltarea instituţională;
- competenţe care vizează self-managementul.
 CAPITOLUL II
PROBLEMATICA MUNCII DECIDENTULUI ÎN ORGANIZAŢIILE EDUCAŢIONALE
Profilul de competenţă al directorului de unitate şcolară se structurează pe trei domenii:
 autoritate/responsabilitate:
- capacitatea de a analiza, prognoza, planifica, organiza, coordona eficient activităţi diverse;
- capacitatea de a gestiona eficient bugetul de timp;
- capacitatea de a elabora Regulamentul de Ordine Internă, organigrama;
- capacitatea de a lucra cu oamenii pe baza comportamentului empatic, de a rezolva rapid şi eficient
problemele, de a delega sarcini, de a păstra controlul asupra ansamblului, de a ierarhiza sarcinile în
ordinea priorităţilor, de a utiliza metode moderne, de a finaliza o activitate;
- motivaţie intrinsecă, autocontrol în comunicrea verbală şi nonverbală.
 procesul de învăţământ:
- capacitatea de a controla şi corela planificările, de a motiva cadrele didactice, de a organiza programe
de perfecţionare, de a consilia întocmirea orarului, de a elabora materiale de analiză a eficienţei
procesului de învăţământ;
- capacitatea de a analiza llecţiile asistate şi de a consilia colegii asistaţi;
- capacitatea de a colabora eficient cu şefii de catedre.
 relaţii interpersonale:
- capacitatea de a comunica, de a esenţializa şi finaliza o idee, promisiune, activitate;
- capacitatea de a rezolva stări conflictuale, de a aborda un stil de conducere optim, flexibil, de a se
orienta repede şi precis;
- capacitatea de a avea relaţii optime cu autorităţile;
- demn şi ferm în reprezentarea instituţiei şcolare,autocontrol, autoanaliză, stimulator al criticii;
- capacitatea de a îmbina interesele profesionale individuale cu cele ale instituţiei.
 CAPITOLUL II
PROBLEMATICA MUNCII DECIDENTULUI ÎN ORGANIZAŢIILE EDUCAŢIONALE

Stilul managerial constituie un ansamblu de calităţi profesionale, organizatorice, morale,

precum şi de trăsături de personalitate, care se manifestă mai mult sau mai puţin evident în
activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante, şi care se bucură de un grad ridicat
de stabilitate în timp.

Criterii de clasificare a stilurilor manageriale în funcţie de:

 autoritatea manifestată de manageri în relaţie cu subordonaţii: stilul autoritar, stilul

democrat, stilul permisiv;

 aria deciziilor şi volumul informaţiilor: încrezut, speculativ, dispus la risc, echilibrat,

ezitant, şovăielnic, fricos;

 interesul pentru oameni, rezultate şi eficienţă(W. J. Reddin): altruist, delăsător, promotor,

birocrat, realizator.
 CAPITOLUL II
PROBLEMATICA MUNCII DECIDENTULUI ÎN ORGANIZAŢIILE EDUCAŢIONALE

Mintzberg recunoaşte că cei care conduc au o autoritate formală asupra grupului pe

care îl au în subordine, ceea ce duce la deţinerea unui status special în cadrul organizaţiei.
Ca rezultat al autorităţii formale şi al statusului, activităţile manageriale pot fi grupate în
trei categorii: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale.
 CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ: ŞCOALA CU CLASELE I-VIII SALCEA
PERSPECTIVĂ MANAGERIALĂ

Argument

Cadrele didactice sunt actori cheie în orice strategie ce are în vedere schimbarea şi
dezvoltarea unei societăţi sau economii.

Provocările tot mai numeroase, problemele cu care se confruntă întreaga societate

românească au determinat ca activitatea de conducere, statutul şi rolul managerului
şcolar să fie tot mai complexe.

Consider o provocare elaborarea unui Proiect de dezvoltare instituţională, însă cred

că este un exerciţiu pe care ar trebui să-l facă fiecare cadru didactic pentru a întelege
responsabilitatea pe care o are un manager de şcoală şi problemele cu care se confruntă
acesta.
 CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ: ŞCOALA CU CLASELE I-VIII SALCEA
PERSPECTIVĂ MANAGERIALĂ
I.Viziunea
Conducerea Şcolii cu clasele I – VIII Salcea urmăreşte crearea unui climat de muncă
stimulativ pentru cadrele didactice prin aplicarea corectă a politicilor educaţionale elaborate
de M.E.C.T.S, încurajând iniţiativa personală şi creînd condiţii în dezvoltarea individuală a
fiecărui cadru didactic. Promovăm un învăţământ în care toţi elevii indiferent de etnie,
români, rromi- să aibă şanse egale de progres şi formare pentru a deveni cetăţeni activi şi
productivi, apţi să se integreze cu succes în viaţa comunităţii şi pe piaţa forţei de muncă.

II.Diagnoza mediului intern şi extern cuprinde informaţii de tip cantitativ(date de

identificare a şcolii, scurt istoric al şcolii, resurse umane, resurse materiale),informaţii de
tip calitativ, cultura organizaţională, analiza PEST şi analiza S. W. O. T.
III. Misiunea şcolii
Şcoala noastră asigură pentru fiecare elev condiţii optime de dezvoltare a personalităţii,
de formare a unor deprinderi şi aptitudini necesare alegerii unei profesii. Şcoala noastră
asigură formarea, în rândul elevilor, a unei conştiinţe civice, în spiritul protejării mediului
înconjurător.Şcoala îşi asumă rolul de a conştientiza membrii comunităţii de etnie rromă de
necesitatea frecventării cursurilor ciclului gimnazial, ce poate contribui la integrarea cu
succes a acestora în societate.
 CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ: ŞCOALA CU CLASELE I-VIII SALCEA
PERSPECTIVĂ MANAGERIALĂ
IV. Ţinte strategice

În urma analizelor efectuate(PEST şi SWOT) am identificat o serie de probleme şi am

gândit o strategie managerială ale cărei ţinte sunt:

T1: Curriculum la decizia şcolii diversificat şi atractiv, realizat prin consultarea elevilor şi
părinţilor şi cuprinderea fiecărui elev într-o formă de educaţie extracurriculară;

T2: Încadrarea cu personal didactic cu o înaltă pregătire ştiinţifică şi metodică, receptiv la

nou şi interesat de perfecţionare şi formare continuă;

T3: Prevenirea eşecului şcolar şi includerea tuturor elevilor într-o formă superioară de
şcolarizare, creşterea performanţei şcolare;

T4: Gestionarea, întreţinerea şi menţinerea funcţionalităţii patrimonului şcolii, dezvoltarea

acestuia prin accesarea de fonduri UE;

T5: Promovarea imaginii şcolii în contextul climatului concurenţial actual de descentralizare

şi autonomie instituţională.
 CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ: ŞCOALA CU CLASELE I-VIII SALCEA
PERSPECTIVĂ MANAGERIALĂ

V. Opţiuni strategice
Opţiunile strategice au fost elaborate corespunzător fiecărei ţinte strategice pentru patru
domenii vizate de managementul instituţiilor educative: curriculum(O 1), resurse financiare şi
materiale(O2), resurse umane(O3) şi relaţiile comunitare(O4).

T1: Curriculum la decizia şcolii diversificat şi atractiv, realizat prin consultarea elevilor
şi părinţilor şi cuprinderea fiecărui elev într-o formă de educaţie extracurriculară
O1: Aplicare de chestionare elevilor şi părinţilor;Creşterea atractivităţii si aplicabilităşii
opţionalelor; Activităţi extracurriculare complementare.
O2: Achiziţionarea materialelor necesare prevăzute în programele disciplinelor opţionale;
Identificarea surselor de finanţare; Folosirea eficientă a dotărilor existente.
O3: Stimularea materială a cadrelor didactice care realizează discipline opţionale şi activităţi
extracurriculare de calitate;
O4: Extinderea parteneriatului cu părinţii şi implicarea acestora în pregătirea şi desfăşurarea
activităţilor extracurriculare; Extinderea parteneriatului cu instituţii şi ONG-uri din judeţ.
 CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ: ŞCOALA CU CLASELE I-VIII SALCEA
PERSPECTIVĂ MANAGERIALĂ
VI. Rezultate aşteptate
Ca urmare a aplicării acestei strategii manageriale ne aşteptăm ca rezultatele să fie cele
estimate mai jos şi prezentate tot conform celor patru domenii, astfel:
Curriculum - Oferta de discipline opţionale satisface cerinţele elevilor şi părinţilor în
procent de peste 90%; gama largă de activităţi extracurriculare oferă posibilitatea ca fiecare
elev să desfăşoare cel puţin un tip de activitate în afara programului de şcoală.
Resurse umane - 80% din numărul cadrelor didactice vor aplica metode activ-participative
şi diferenţiate în funcţie de particularităţile de vârstă şi individuale ale fiecărui elev; 40%
din numărul cadrelor didactice care predau la gimnaziu vor efectua cel puţin un stagiu de
formare în specialitate, metodica predării specialităţii sau metode de a asigura
managementul eficient al clasei.
Resurse materiale şi financiare -Spaţiul şcolar funcţional la standarde ridicate de
curăţenie şi igienă; reducerea cu cel puţin 50% a pagubelor produse de elevi în unitatea
şcolară; fonduri suplimentare obţinute prin proiecte finanţate în cadrul programelor
naţionale sau internaţionale.
Relaţii comunitare -Creşterea cu 30% a numărului de convenţii de parteneriat încheiate
cu unităţile şcolare din municipiu şi judeţ; încheierea a cel puţin 3 convenţii de parteneriat
cu ONG-urile locale pentru derularea de proiecte pe diferite componente educaţionale.
 CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ: ŞCOALA CU CLASELE I-VIII SALCEA
PERSPECTIVĂ MANAGERIALĂ
VII. Mecanisme şi instrumente de monitorizare şi evaluare

Monitorizarea şi evaluarea se vor realiza de către persoane competente din şcoală(în cazul
monitorizării şi evaluării interne) şi de reprezentanţii ISJ Suceava şi ai MECTS(în cazul
monitorizării şi evaluării externe).
Proiectarea acestora se va face specificând acţiunea, responsabilii, partenerii, termenul,
înregistrarea rezultatelor, instrumentele şi indicatorii(anexa 4).
 
VIII. Plan operaţional

Planul operaţional este elaborat pentru fiecare ţintă strategică în parte, specificând
activităţile, rezultatele aşteptate, termenul limită,responsabilii,resursele, indicatorii de
performanţă,bugetul şi sursele de finanţare(anexa 5).
 CONCLUZII

Managementul şcolar eficient se realizează prin folosirea optimă a resurselor,

prin capacitatea de a motiva personalul de a-l dirija spre obiective şi de a-l
organiza conform aptitudinilor, buna comunicare pe orizontală şi pe verticală,
evaluări curente, obiective şi stimulative pentru întreg personalul, colaborare
raţională cu partenerii, delegare corectă a atribuţiilor subordonaţilor, utilizarea unor
tehnici moderne de conducere.
Activitatea managerului şcolar exprimă la nivelul organizaţiei cele trei funcţii
ale managementului educaţiei: funcţia de planificare-organizare a sistemului de
învaţământ, funcţia de orientare metodologică a procesului de învăţământ şi funcţia
de reglare-autoreglare a sistemului şi procesului de învâţământ.
Managerul şcolar trebuie să aibă astăzi, pe lângă competenţe profesionale şi
manageriale, capacitatea de a înţelege politicile educaţionale la nivel macrosocial,
tendinţele de armonizare ale învăţământului românesc cu cel european.