Cours Marketing A0099

E Excellence – Compétitivité – Valeur ajoutée
CO Conseil et Formation
VA Stratégie – Organisation – Qualité – Evaluation de projets
Le plan marketing stratégique
Le plan marketing stratégique 1 ECOVA Consulting

SOMMAIRE
I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES
IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE
V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES
VI. POSITIONNEMENT
VII. CHOIX STRATEGIQUES

La démarche marketing s’articule autour de 6 points :
Quel est le marché de référence et quelle est la mission
stratégique de l’entreprise dans ce marché ?
Dans ce marché de référence, quelle est la diversité des couples

produits/marchés et quels sont les positionnements susceptibles
d’être adoptés ?
Quels sont les attraits intrinsèques des couples produits/marchés

et quels sont les opportunités et menaces de l’environnement ?
Par produit/marché, quels sont les atouts de l’entreprise, ses

forces et faiblesses et le type d’avantage concurrentiel détenu ?
Quelle stratégie de couverture et de développement adopter et

quel niveau d’ambition stratégique retenir pour les couples
produits/marchés du portefeuille de l’entreprise
Comment traduire les objectifs stratégiques retenus au niveau de

chacun des moyens du marketing opérationnel
I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT

Pourquoi la segmentation ?
Dans la plupart des marchés, il est impossible de satisfaire tous les clients
avec un seul produit ou service
Des clients différents ont des intérêts et des désirs variés
Face à ces attentes, les entreprises L’identification des groupes de

sont amenées à abandonner les clients cibles est l’objectif de la
stratégies de marketing de masse démarche de segmentation qui va
pour évoluer vers des stratégies décomposer le marché de
marketing ciblées vers un ou référence en sous ensembles
plusieurs groupes de clients homogènes et développer une
stratégie d’offre adaptée à
différents segment
Cette démarche de segmentation va permettre à l’entreprise de

définir son domaine d’activité et d’identifier les facteurs clé de
succès à maîtriser pour chacun des segments cibles
La démarche de segmentation
Une entreprise peut choisir de s’adresser à la totalité du marché ou de se

concentrer sur un ou plusieurs segments de marché
La segmentation se fait en deux étapes
La macro-segmentation La micro-segmentation

La macro - segmentation
Il s’agit de définir le marché de référence en répondant aux questions suivantes
Quels sont les différents groupes Il s’agit de retenir des critères larges :
de clients susceptibles d’être ménages ou organisations, zones
intéressés par le produit ? géographiques, circuits de distribution, niveau
de revenu, classe d’âge, …
Le transport international de marchandises,

Quels sont les besoins à
l’étanchéité absolue d’une toiture, l’hygiène
satisfaire ou les solutions à
dentaire, …
apporter ?
Quelles sont les technologies Route, air, chemin de fer ou voie maritime /
existantes permettant de membranes bitumées ou membranes plastique
satisfaire ces besoins ? / pâte dentifrice ou bain de bouche

La micro - segmentation
L’objectif de la micro-segmentation est d’analyser la diversité des

besoins des groupes de clients issus de la macro-segmentation
Il s’agit, à travers des critères plus fins, de découper le produit-

marché en segments homogènes du point de vue des avantages
recherchés mais différents les uns des autres
La micro-segmentation peut se faire sur différents critères :
 Des caractéristiques sociodémographiques
 Des avantages recherchés dans le produit par

les clients potentiels
 Des caractéristiques du comportement

d’achat

La segmentation sociodémographique
Elle suppose que les différences dans les profils sociodémographiques sont à
l’origine de différences dans les avantages recherchés et dans les préférences
Les variables les plus utilisées sont : le sexe, l’âge, le revenu, la localisation, la
taille de la famille, le niveau d’études et les classes professionnelles.
Généralement, on combine deux ou trois variables
Les changements sociodémographiques ont des conséquences sur

les styles de vie. Ils donnent naissance à de nouveaux segments
mais provoquent des changements dans les segments existants

La segmentation par avantages recherchés
L’accent est mis sur les différences dans les systèmes de valeurs
On peut ainsi identifier plusieurs segments (ex : achat d’une montre)
Le segment Ces client recherchent le prix le plus bas pour une montre qui
économie marche raisonnablement
Ce segment recherche une montre ayant une longue durée, un
Le segment travail artisanal et un design soigné. Ils sont prêts à payer un prix
durée et qualité élevé pour obtenir ces qualités
Ce segment recherche une montre ayant des caractéristiques

Le segment particulières et une valeur esthétique et/ou émotionnelle. Il
symbolisme achètent une montre prestigieuse, de style soigné, cerclé d’or et de
diamants, …
Cette segmentation implique la connaissance du système de valeurs

du client vis-à-vis du produit considéré. Chaque segment est défini
par un panier complet d’attributs recherchés, un même attribut
pouvant être partagé par plusieurs segments
Les segments peuvent partager les mêmes avantages recherchés
mais se distinguent les uns des autres par l’importance relative
accordée aux différents attributs
La segmentation comportementale
Différents critères peuvent être utilisés
Une distinction peut être faite entre utilisateurs potentiels,

Le statut premiers utilisateurs, utilisateurs réguliers ou irréguliers. Des
d’utilisateur stratégies particulières de vente et de communication peuvent
être déployées vers chacune de ces catégories
Le taux d’utilisation Il s’agit d’identifier les 20% de clients qui constituent 80% du
du produit CA. Les clients clé peuvent bénéficier de conditions
particulières
Les clients sont regroupés en fidèles inconditionnels, fidèles

Le statut de fidélité non exclusifs et non fidèles. Des actions promotionnelles et de
communication ciblées pour être entreprises pour entretenir la
fidélité
La sensibilité à un Certains clients sont particulièrement sensibles à une variable

facteur marketing marketing telle que le prix ou des offres spéciales. Des actions
spécifiques peuvent être entreprises pour répondre à cas
attentes

La mise en œuvre d’une stratégie de segmentation
Les divers thèmes qui devront être couverts sont :
Réponse Les segments identifiés doivent être différents du point de vue de leur sensibilité aux
différenciée actions marketing. Il faut que les critères retenus maximisent les différences entre les
segments (hétérogénéité) et minimise les différences entre clients au sein d’un même
segment (conditions d’homogénéité)
Taille Les segments identifiés doivent être substantiels, c’est-à-dire représenter un potentiel
suffisante
suffisant pour justifier le développement d’une stratégie marketing spécifique. Le
potentiel se mesure en terme de taille du segment, nombre ou fréquence d’achat, durée
de vie et qu’un prix rémunérateur soit accepté par le groupe de clients visé
Mesurabilité Si le critère de segmentation est abstrait, il peut être difficile de déterminer la taille du
segment et d’identifier les caractéristiques du comportement d’achat
Accessibilité Les segments doivent être sélectivement accessibles de manière à concentrer sur eux
les efforts de communication et de vente

La segmentation internationale
Avec la globalisation croissante des marchés, les opportunités de développement
de produits universels se multiplient, ce qui implique l’application d’une démarcha
de segmentation au niveau international
La segmentation internationale s’efforce d’identifier des segments de clients

qui, au-delà des frontières nationales, ont des attitudes et comportements
similaires
Trois démarches distinctes peuvent être adoptées dans la segmentation
Des groupes Des segments universels Des segments différents

géographiques de pays dans chaque pays dans chacun des pays
De nombreux produits ne Suite à la mondialisation, de L’adaptation aux caractéristiques

demandent pas à être modifiés nombreux produits et marques des segments sera réalisée par les
dans chaque pays et sont sont connus et acceptés à l’échelle variables marketing autres que le
compatibles avec les attentes des mondiale (audiovisuel, voitures, produit
clients en provenance de groupes cosmétiques, boissons, …). Ces
de pays dont les conditions produits sont utilisés par des
climatiques, médiatiques et groupes de clients qui se
d’infrastructure sont similaires retrouvent dans tous les pays et
qui constituent des segments
universels
Le choix d’une stratégie de couverture de marché
Après avoir analysé la diversité des options dans le marché de référence,
il s’agit de décider quelle stratégie de couverture de marché adopter
Une Il s’agit de considérer le marché comme un tout et de mettre l’accent sur ce qu’il y a de
stratégie de commun dans les besoins plutôt sur ce qui les différencie. On développe alors des
ciblage produits standardisés qui sont susceptibles de s’adapter à une grande masse de besoins
indifférencié et qui permettront des économies d’échelle dans la fabrication et dans la
commercialisation
Une Cette stratégie consiste à s’adresser à la totalité du marché mais avec des produits
stratégie de adaptés aux besoins spécifiques de chaque segment de marché.
ciblage Cette stratégie nécessite une gamme étendue de produits, des stratégies de
différencié commercialisation et de communication adaptées à chaque segment.
L’entreprise peut fixer ses prix de vente en fonction des segments de marché.
Cette stratégie implique des coûts plus élevés puisque l’entreprise perd le bénéfice des
économies d’échelle,
Par contre, elle peut espérer obtenir et garder une part de marché élevée dans chacun
des segments couverts

Le choix d’une stratégie de couverture de marché
Une L’entreprise se concentre sur un segment et renonce à couvrir la totalité du marché. Elle
stratégie de profite des avantages de la spécialisation et d’une meilleure utilisation des ressources.
ciblage Le potentiel de cette stratégie de niche dépend de la taille du segment et de la force de
concentré l’avantage concurrentiel obtenu grâce à la spécialisation
Une Chaque client se voit offrir un produit unique

stratégie du
sur mesure
complet
Le choix d’une stratégie de couverture va dépendre du nombre de

segments rentables existant sur le marché et des ressources disponibles
au sein de l’entreprise

Panier d’attributs d’un dentifrice paramédical
 Renforce les gencives  Présentation attrayante  Goût agréable

 Combat la plaque dentaire  A une couleur amusante  Contient du fluor
 Rend les dents blanches  A une consistance légère  Pas cher
 Protège contre les caries
Grille de segmentation des dentifrices aux USA

Avantages recherchés Segments
Sensoriels Sociables Inquiets Indépendants

Goût et apparence 3 1 1 1
Blancheur des dents 1 3 1 1
Prévention des caries 1 1 3 1
Prix faibles 1 1 1 3
3 : le plus important
I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT

Analyser l’attractivité des segments
La deuxième étape de la démarche du marketing stratégique a pour objectif de

mesurer l’attractivité des différents segments afin d’éclairer la sélection des
segments cibles
Une analyse d’attractivité vise à prévoir le niveau de la demande, la phase du

cycle de vie et l’intensité concurrentielle

Cerner le marché auquel s’adresse l’entreprise
Un marché se définit d’abord géographiquement. Ce qui est le plus
important lors de l’analyse du marché, c’est sa délimitation
géographique, l’évaluation de la demande, son évolution et ses
principales caractéristiques
Taille du marché en volume (unités vendues), en valeur (chiffre

d’affaires réalisé) et en consommateurs (nombre d’acheteurs)
Stade de maturité (démarrage, expansion, maturité ou déclin)
Innovations apparues sur ce marché
Répartition par segments de marché
Facteurs clé de succès à maîtriser sur les différents segments

(besoins et attentes des clients)
Sources d’information : étude de marché, panels de consommateurs, syndicats, fédérations, …

Les concepts de base de l’analyse de la demande
La demande Quantités totales achetées par un groupe d’acheteurs déterminé

primaire
La demande à Demande primaire correspondant à la part de marché de l’entreprise

l’entreprise
La demande primaire est dite expansible lorsque le niveau de ventes

La demande
peut être influencé par les efforts marketing consentis par l’ensemble
primaire expansible
des acteurs intervenant sur un marché ou par des facteurs de
l’environnement. Généralement, le taux de pénétration est inférieur à
20%. Ces produits sont en phase d’introduction ou de croissance dans
le cycle de vie
La demande La demande primaire est dite non expansible lorsque celle-ci ne

primaire non répond plus à la pression marketing ou aux incitants de
expansible l’environnement. Généralement le taux de pénétration est supérieur à
80%. Ces produits sont en phase de maturité

Les concepts de base de l’analyse de la demande
Le marché potentiel Il correspond au niveau de la demande primaire lorsque la pression

actuel marketing est poussée au maximum
Le marché potentiel Il se définit comme la limite vers laquelle tend la demande primaire,
absolu dans l’hypothèse d’une couverture optimale du marché de référence.
C’est un outil de mesure de l’ordre de grandeur maximum de
l’opportunité économique d’un marché. L’on supposer alors que :
 Tout utilisateur potentiel est utilisateur effectif
 Chaque utilisateur utilise le produit à chaque occasion
d’usage
 Chaque fois que le produit est utilisé, il l’est à la fréquence
et à la dose maximale
La demande primaire et la demande à l’entreprise peuvent augmenter en

fonction du niveau de pression marketing et des facteurs socio-
économiques de l’environnement

Les facteurs marketing qui influencent la demande primaire
Les facteurs marketing qui influencent la demande primaire sont
essentiellement les instruments du marketing opérationnel ou 4P
Prix inabordable
Pas de valeur
perçue
Opportunités et
Marché potentiel à Pas de savoir
actions à
exploiter faire
entreprendre
Pas disponible
Pas informés
Demande
primaire Marché actuel
actuelle

Comment faire converger la demande actuelle vers la marché potentiel absolu
Inadaptation de la taille, des options Compléter la

disponibles, du style, de la couleur, du Inadaptation gamme de
goût, du parfum, de la forme, de la des produits produits
qualité, …
Le produit n’est pas distribué dans les Etendre la

zones géographiques souhaitées, il est Insuffisance distribution
présent dans un nombre de points de dans la
vente trop faible, il est mal valorisé distribution
sur le lieu de vente
Des utilisateurs potentiels sont non Stimuler les

utilisateurs, des utilisateurs effectifs Insuffisance utilisations
utilisent les produit irrégulièrement dans les Demande
ou en quantité insuffisante utilisations primaire actuelle
Attaquer les
Concurrence concurrents
Défendre sa
Ventes de
position
l’entreprise

Cycle de vie d’un produit
Le cycle de vie d’un produit traduit les évolutions probables au cours du
temps de la demande et de la rentabilité. Il représente les différentes
phases de l’histoire commerciale d’un produit donné, sous quatre
phases
Démarrage Croissance Maturité Déclin

Ventes et profits
Temps

Démarrage
La phase de démarrage correspond à une évolution lente des ventes en raison de
plusieurs facteurs :
 Les acheteurs potentiels peuvent être lents à modifier leurs habitudes de consommation. Seuls
les plus réceptifs à l’innovation adapteront éventuellement le produit
 Des problèmes de mise au point technologique du fait que l’entreprise ne maîtrise pas encore le
process de fabrication
 La distribution peut se montrer réticente à référencer un produit qui n’a pas encore fait ses
preuves
En phase de démarrage, l’objectif marketing prioritaire de l’innovateur est de créer la

demande primaire aussi rapidement que possible :
 Avertir de l’existence du produit
 Informer les marchés des avantages apportés par l’innovation
 Inciter les acheteurs à essayer le produit
 Introduire le produit dans les réseaux de distribution

Croissance
Si le produit passe avec succès la phase de démarrage, il entre dans la phase de
croissance caractérisée par un développement rapide de la demande :
 Les premiers utilisateurs satisfaits répètent leurs achats et influencent les autres utilisateurs
potentiels par une communication bouche à oreille
 La disponibilité du produit dans la distribution lui donne une lisibilité qui favorise sa diffusion
dans le marché
 L’entrée
de nouveaux concurrents a pour effet d’augmenter la pression marketing totale sur la
demande à un moment où celle-ci est expansible
Les objectifs marketing correspondant à cette phase sont :

 Etendre et développer le marché, la demande étant expansible
 Maximiser le taux d’occupation du marché
 Créer et entretenir la fidélité à la marque

Maturité
La croissance de la demande primaire ralentit pour se maintenir au rythme de
croissance du PIB. C’est généralement la phase la plus longue.
 Le taux de pénétration de marché est élevé et peu susceptible d’augmenter encore
 La technologie s’est stabilisée et seules des modifications mineures sont à attendre

 Différencier les produits par la qualité en proposant un panier d’attributs nouveaux ou améliorés
 Rechercher des niches
 Adopter un marketing relationnel qui met l’accent sur la satisfaction à long terme du client

Déclin
La phase de déclin se traduit par une décroissance structurelle de la demande primaire
pour les raison suivantes :
 De nouveaux produits plus performants font leur apparition et remplacent les produits existants
pour la même fonction. C’est l’impact du progrès technologique
 Les préférences, les goûts, les habitudes de consommation se modifient avec le temps et rendent
les produits démodés
 Des modifications de l’environnement social, économique, politique (modification de normes en
matière de sécurité, d’hygiène, de protection de l’environnement, …) rendent des produits
obsolètes ou interdits

 Se spécialiser sur un marché résiduel
 Se diversifier vers de nouveaux marchés

Les facteurs d’environnement qui influencent la demande primaire
Il s’agit de l’ensemble des acteurs du marché auxquels l’entreprise doit
faire face et qui ne sont pas contrôlables
Les clients Ils ont leurs attentes spécifiques, souvent en évolution rapide, et
finaux auxquelles il faut répondre avec un programme adapté
Les clients Ce sont les distributeurs (grossistes, demi-grossistes, détaillants). Ils

intermédiaires ont leurs propres objectifs de développement, mais sont néanmoins
des points de passage obligés pour l’entreprise
Les concurrents Ils poursuivent les mêmes objectifs dans le marché de référence et
l’entreprise doit les surpasser
Les prescripteurs
Ils peuvent recommander et promouvoir l’utilisation du produit
L’environnement
macro marketing Ce sont l’ensemble des facteurs économiques, sociaux, écologiques,
climatiques, … qui influencent le niveau de la demande

Bien comprendre nos clients
En B to C, les questions à se poser sont :
Quelle est la taille, en nombre, de la population totale de consommateurs ?
Combien distingue t’on de segments ?
Quelles sont les caractéristiques des clients de chaque segment ?
Peut-on identifier le consommateur (ou utilisateur), l’acheteur, le prescripteur

?
Quelles sont les motivations d’achat des clients ?
Quel sont les mobiles les plus déterminants dans leur prise de décision ?
Quelles sont les principales causes de satisfaction ou d’insatisfaction ?
La sensibilité au prix est-elle déterminante ?
La sensibilité à la marque est-elle forte ?

Bien comprendre nos clients
Qui sont nos clients ? L’objectif des informations à recueillir sur nos clients actuels
et potentiels est de déterminer quels sont les axes de développement de nos
produits et services, les segments de clients à privilégier compte tenu de notre
positionnement, …
En B to B, les questions à se poser sont :
Quelle est la taille de l’entreprise ?
Quel est son potentiel de volume et de CA ?
Quelles sont leurs principales attentes (prix, qualité, disponibilité, …) ?
Quel est le processus d’achat (initiateurs, influenceurs, décideurs,

utilisateurs, …) ?
Sources d’information : base de données clients, enquêtes quantitatives, baromètres satisfaction client,
remontées commerciales
Bien évaluer la concurrence
Les informations à recueillir sur la concurrence sont de deux ordres : quantitatif
(taille et importance des concurrents) et qualitatif (structure, stratégie,
positionnement)
Quantitatif Qualitatif
 Combien de concurrents se partagent le  Quels sont leurs objectifs majeurs ?

marché principal ?  Quelle est leur stratégie pour les
 Quelle est la taille de vos concurrents atteindre ?
directs ?
 Quelle est la force de leur image de
 Quelle est la structure de leur offre
marque ?
(nombre de produits, largeur de la
gamme)  Quelles sont les sources de leurs
 Quel est leur chiffre d’affaires, leur avantages concurrentiels ?
niveau de marge ?  Quelles sont leurs faiblesses ?
 Quelle est leur politique de prix ?
 Quels sont leurs investissements en
communication ?
Sources d’information : force de vente, panels de consommateurs, sources presse, sites internet
Analyser la distribution
L’objectif de cette étude est d’analyser l’organisation de la distribution et de
comprendre les motivations des distributeurs à vendre vos produits.
Quels sont les différents modes de distribution sur votre marché ?
Quels sont les principaux distributeurs présents sur votre marché ?
Quelles sont leurs tailles respectives ?
Quel est le niveau de concentration de la distribution ?
Quelle est votre présence chez chaque distributeur ?
Quelle est la part de vos concurrents chez chaque distributeur ?
Quels sont les taux de remise, ristournes, rabais pour chaque circuit ?
Sources d’information : base de données clients, enquêtes quantitatives, baromètres satisfaction client,
remontées commerciales
L’environnement
L’environnement Quel est le taux de croissance du PNB ? Quelle incidence avons-nous

économique remarqué sur notre secteur ?
Quels sont les autres secteurs économiques dont la croissance est à
surveiller car ils ont une incidence sur notre domaine d’activité ?
De quelle manière la situation économique globale affecte nos clients ?
L’environnement Quelles innovations technologiques auront un impact sur l’évolution de
technologique notre offre
Quelle technologie externe à notre marché et à ses produits pourrait
influencer fortement notre domaine d’activité
L’environnement Quelle réglementation à venir peut avoir une incidence sur notre activité ?
réglementaire Y’a-t-il des lois qui peuvent affecter le comportement de nos clients ?
L’environnement Les tendances démographiques actuelles ont-elles une influence sur notre
socio activité ?
démographique L’évolution de la démographie doit elle nous amener à repenser nos cibles
clients ?

Valider l’audit externe
A la fin de l’audit, le responsable marketing peut se poser un certain nombre de
questions afin de s’assurer qu’il a une bonne vision du marché. Ces questions
peuvent également servir de trame pour rédiger le rapport d’analyse de l’audit externe
Avez-vous une idée précise du volume, en quantité et en CA de votre

domaine d’activité stratégique ainsi que de son évolution dans les années
à venir ?
Percevez vous clairement les attentes et les motivations de vos clients

actuels et potentiels, et quelles sont celles qui sont porteuses ?
Avez-vous identité vos deux principaux concurrents ainsi que leurs

forces et leurs faiblesses ?
Avez-vous une vision actualisée des circuits de distribution et de leurs

évolutions possibles ?
Quelles évolutions technologiques auront un impact direct ou indirect sur

votre DA, quelle en sera l’incidence ?
Quels sont les autres facteurs d’environnement qui peuvent modifier le

paysage de votre secteur d’activité, vous sont ils favorables ou non ?

I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT

Les éléments de l’audit interne
Cette étape du plan marketing correspond à un audit interne des
capacités de l’entreprise pour faire face à ses marchés. Elle mesure la
compétitivité de l’entreprise et repère ses forces et faiblesses
Deux principaux axes d’analyse sont à prendre en

compte
L’entreprise, ses hommes et ses L’offre et les éléments de

moyens de production marketing mix

L’entreprise, les hommes, les moyens
L’entreprise
Sa taille, son capital, sa structure, sa situation géographique
Son évolution au cours des dix dernières années
Ses relations avec les acteurs du marché
Les hommes
Le climat social interne et la motivation des hommes à tous les niveaux de la
hiérarchie
L’effectif total de groupe, des filiales et sa répartition par agence, région,
direction, service
L’évolution de l’effectif et de la pyramide des âges, de l’âge moyen, du taux de
turnover
L’analyse des compétences clé nécessaires, du budget de formation continue,
de la progression des collaborateurs
Les moyens
L’état des outils de production : usines, laboratoires, logistique
L’organisation interne : marketing/commercial, RH, production, administration,
finances, …
Les systèmes d’information, moyens informatiques, base de données, logiciels
La gamme de produits ou services
Analysez votre politique produit en posant des questions
 Quels produits trouve t’on sur le marché, à quel prix et pour quels segments de
clientèle ?
 Quelles sont les forces et les faiblesses des offres actuelles ?
 Quel est le niveau de satisfaction de vos clients ?
 Votre produit a-t-il une bonne position sur le marché ?
 Votre produit leur a-t-il été correctement présenté ?
 Où se situe votre produit sur son cycle de vie ?
 En quoi les attributs, la qualité, le conditionnement, l’emballage, la largeur et la

profondeur des gammes, les services génèrent ils de la valeur pour le client ?
 Dans chaque segment, quelles opportunités de création de valeur sont disponibles

au travers de la modification de produits existants ou de création de nouveaux
produits

La gamme de produits ou services
L’analyse de la gamme de produits ou services doit permettre, une fois qu’elles

sont confrontées avec les autres informations internes et externes permettent de
décider :
 D’équilibrer son portefeuille de produits
 De favoriser la recherche et les innovations sur une ligne de produit
plutôt qu’une autre

 Diversifier son offre
 Améliorer la qualité de l’offre…

Les prix pratiqués
L’analyse des prix doit permettre de réviser, si nécessaire sa stratégie prix et :
 De s’aligner sur le prix du marché

 D’adapter sa politique de remises, ristournes ou rabais
 De préparer des offres promotionnelles, …
Les aspects à analyser sont :

La comparaison avec ceux de la concurrence
L’importance de la sensibilité au prix
Le prix de vente en comparaison de la marge dégagée
La cohérence du prix par rapport à la valeur perçue

Le système de distribution
Les questions à se poser :
Quel type d’accès au produit souhaitent les clients ? En quoi ces attentes
Distribution
affectent elles le choix du mode de distribution ?

Le mode de distribution envisagé permet il une bonne couverture de la
clientèle ?
Quelles fonctions logistiques sont mises en œuvre et par qui ?

Logistique
En quoi les objectifs assignés à la vente affectent ils l’organisation

logistique ?
En quoi la logistique est elle affectée par les préférences et attentes de
clients, le choix des circuits ?

Le choix d’une stratégie de distribution
En fonction de la couverture du marché souhaitée, le producteur choisit :
Distribution exclusive Distribution sélective Distribution intensive
 Le distributeur bénéficie  La distribution est réservée  L’entreprise cherche le plus

d’un contrat d’exclusivité à un nombre restreint de grand nombre de points de
et s’engage à ne pas vendre distributeurs sélectionnés vente pour faire distribuer
des marques concurrentes en fonction de leur savoir son produit (produits
(concession, franchise) faire technique, leur alimentaires ou de
spécialisation, leur consommation courante)
emplacement
géographique, …

La communication sur les produits et les marques
Cette analyse doit permettre au responsable marketing de faire évoluer

sa stratégie de communication, modifier ou non les actions de
communications.
Les principales éléments à analyser sont :

Le budget alloué aux actions de communication
L’évolution des investissements au regard de l’évolution des ventes
Les objectifs assignés à la politique de communication
La structure du plan de communication
Les résultats des campagnes de communication (publicité, promotion

des ventes, appui à la force de vente, relations publiques, …)

I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT

Les outils de diagnostic
Après le recueil et l’analyse des informations, il s’agit de retenir les données

les plus importantes, de croiser les informations internes et externes pour
détecter celles qui auront le plus fort impact sur les décisions à prendre
Le diagnostic prend la forme d’un tableau de synthèse appelé SWOT ou

EMOFF (enjeux, menaces, opportunités, forces, faiblesses)
Avant d’en arriver à ce stade, plusieurs outils dits de visualisation permettent

de mettre en évidence des informations et de croiser des données externes et
des données internes recueillies au cours de la phase d’audit

Les outils de visualisation
La visualisation est un outil d’analyse et un outil de

communication. Elle permet de :
 Accélérer sa perception
 S’approprier plus aisément des données chiffrées
 Communiquer son analyse des faits
 Evaluer plus rapidement les enjeux
 Prioriser ses actions
 Informer et communiquer sur l’essentiel

Le mapping attentes satisfaction
Que pensent nos clients de notre offre ? Quelles sont leurs attentes et
satisfactions vis-à-vis de nos produits? Le mapping permet de visualiser des
données mais aussi de préparer des pistes d’action
Attentes
Points faibles Points forts

Faible satisfaction et forte attente : ce sont Forte satisfaction et forte attente : ce
vos point faibles. Ce sont vos actions sont vos points forts. Ils sont à
prioritaires, il y a de fortes chances que consolider et à faire connaître
vous vous trouviez en position de faiblesse
vis-à-vis de vos concurrents sur ces points
Satisfaction
Points en attente Points de surqualité
Faible satisfaction et faible attente : Forte satisfaction et faible attente : ce sont
ce sont les points à envisager les points de surqualité. Il ne s’agit pas de
secondairement baisser le niveau de qualité d’un coup, mais
d’analyser ce qui pourrait être de moindre
qualité sans incidence sur les clients

Le positionnement concurrentiel
Il s’agit de vous situer p/r aux principaux concurrents sur les
critères jugés les plus importants par les clients.
Cette analyse permet de retenir les critères les plus importants
pour les clients et non ceux que l’entreprise maîtrise
Délais de livraison
Service après
Qualité de l’offre 10
vente
Disponibilité des
Innovation
stocks
technologique
Image de marque

Les matrices de pénétration
La matrice de pénétration permet l’analyse rapide de tableaux chiffrés. Il s’agit de
lister les variables que l’on souhaite analyser puis de procéder à leur croisement.
P3 P3
P3
P2
Matrice de répartition P3
des produits P1, P2 et P3
sur les segments S1, S2, P2
S3 et S4
P2
P1 P2
P1
P1
P1
S1 S2 S3 S4
Question : quelles sont les raisons des ventes importantes du produit

P2 sur le segment S4 ? Et des faibles ventes sur le segment S1?
La matrice SWOT
La matrice SWOT ou EMOFF synthétise le diagnostic pour tirer une évaluation
pertinente du marché et de la situation de l’entreprise
Enjeux : les enjeux majeurs de l’entreprise et ses objectifs généraux

Maintenir une croissance de 10%, garantir une rentabilité de 15%
Menaces : faits provenant du marché ou de Opportunités : faits ou tendances du
son environnement et qui ne sont pas marché qui sont plutôt favorables
favorables
Segment de marché en force croissance, fort
Arrivée de nouveaux concurrents, segment de pouvoir d’achat du marché cible, segments de
marché en régression, instabilité internationale
marché émergents
ayant des répercussions sur votre marché
Forces : atouts de l’entreprise et de ses Faiblesses : points faibles de l’entreprise

gammes de produits et services. Ce sont des et de ses gammes de produits ou services
points forts par rapport aux concurrents. Le Les outils de visualisation sont de précieuses
mapping ‘’attentes/satisfaction’’ et la analyses
visualisation du positionnement concurrentiel
sont de précieuses analyses
Suite au tableau EMOFF, il est important de résumer votre diagnostic en deux ou

trois phrases. Ce diagnostic synthétique permet de rassembler ses idées autour de
deux ou trois axes majeurs et prioritaires
Les recommandations de la matrice EMOFF
Les préconisations vont déterminer tout l’ensemble des décisions des plans
marketing stratégique et opérationnel . Elles doivent se faire en relation avec les trois
grandes options stratégiques propres à toute entreprise
Les orientations de sécurisation sont destinées à compenser les faiblesses de l’entreprise
Sécurisation
(adéquation offre/marché, rentabilité, image, motivation des hommes, productivité, efficacité

commerciale) ou à prévenir des menaces liées à l’environnement (concurrence, offres de
substitution,...). Les faiblesses et menaces identifiées lors du diagnostic doivent être traitées
en priorité, aucune entreprise ne peut se développer sur des bases peu solides et sans se
préparer à faire face aux fortes menaces externes
Développement Consolidation
Il s’agit des orientations destinées à valoriser les forces de l’entreprise : image, compétitivité,
connaissance du marché, …L’objectif est de profiter au mieux des avantages en termes de
d’adéquation aux besoin du marché et de différentiation par rapport aux concurrents
Ces orientations ont pour but de permettre à l’entreprise de profiter des opportunités qui
apparaissent dans son marché ou son environnement. Elles visent à accroître le niveau
d’activité (augmenter le CA, la rentabilité, …), à élargir le champ d’activité (nouveau type
d’affaires), à élargir le marché de l’entreprise (nouveaux types de clients)

I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT

Choisir son positionnement
Après avoir choisi les segments cibles, l’entreprise doit décider du
positionnement à adopter dans chaque segment
Un positionnement clair, bien défini et avoué sera partagé par l’ensemble
des collaborateurs, reconnu par les acteurs du marché et sera votre
« empreinte », votre « personnalité »
Le positionnement d’une entreprise repose sur :
Les fondations de D’où venons nous ?

l’entreprise Création, histoire, valeurs fondatrices, …
Ses forces actuelles Qui sommes nous ?

Compétences distinctives de la concurrence et reconnues par
le marché
Son pouvoir de Où allons nous ?

pérennité Consolidation de compétences actuelles, développement de
nouvelles compétences, évolution de son image de marque,
lien avec les évolutions du marché et de l’environnement…
Choisir son positionnement, comment procéder ?
Le positionnement doit être choisi après avoir réalisé le diagnostic et

en parallèle avec le choix des segments cibles
Identifiez vos forces et vos compétences différenciatrices de la

concurrence à l’aide de la visualisation du positionnement
concurrentiel, du mapping attentes satisfaction et de vos résultats
d’enquêtes satisfaction
Vérifiez que ces forces et ces compétences correspondent aux facteurs

clé de succès ou des valeurs fortes pour vos segments cibles
Identifiez, en une phrase courte, ces compétences
Le positionnement sera décliné dans le marketing mix, dans le mode de

management, au niveau des objectifs des directions fonctionnelles, …

I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
VI. POSITIONNEMENT

Les outils d’aide à la décision
Analyse du portefeuille Les stratégies génériques Les stratégies de
d’activités de base de Michaël Porter croissance
Aider l’entreprise multi Aider l’entreprise à définir Aider l’entreprise à

produits à allouer des
son positionnement choisir une option de
ressources rares entre les
Objectif
différents produits/marchés concurrentiel et à croissance et à

dans lesquels elle est comprendre les implications comprendre les
présente et à atteindre ses
stratégiques de chaque implications stratégiques
objectifs de croissance et de
rentabilité positionnement de chaque option
 Investir  Domination par les coûts Croissance intensive

stratégiques
Options
 Récolter Croissance par

 Différentiation par un atout
intégration
 Résister compétitif
Croissance par
 Abandonner  Concentration diversification
 Matrice BCG
Outils
 Matrice RCA
 Matrice Mc Kinsey
Les outils d’aide à la décision
Les stratégies Les stratégies de

concurrentielles de Kotler globalisation
Aider l’entreprise à Aider l’entreprise qui souhaite

déterminer une stratégie face dépasser le cadre national à
Objectif
à la concurrence et à comprendre la démarche de

comprendre les implications l’internationalisation
de chaque option
 Stratégie du leader
stratégiques
Options
 Stratégie du challenger
 Stratégie du suiveur
 Stratégie du spécialiste

L’analyse du portefeuille d’activité
Les questions fondamentales auxquelles vont répondre ces outils

d’aide à la décision sont
 Comment faire évoluer le portefeuille d’activités de l’entreprise ?
 Comment répartir nos ressources entre les différentes activités ?
 Comment évaluer l’intérêt relatif des différentes activités de l’entreprise ?
L’évaluation de l’intérêt relatif d’une activité repose sur deux facteurs
L’attrait du marché, qui indique Les atouts de l’entreprise sur

le risque sectoriel, les besoins ce marché, c’ad la compétitivité,
financiers… les capacités, …
Les principaux indicateurs sont : Les principaux indicateurs sont :
taille du marché, taux de la part de marché de l’entreprise
croissance, rentabilité, … ou son CA, les forces, …

L’analyse du portefeuille d’activité : la matrice du BCG
La matrice du BCG retient deux variables fondamentales
Attrait : le taux de croissance Atout : La part de marché relative

de l’activité analysée de l’entreprise sur ce segment
Selon le BCG, il est le facteur (Part de marché de l’entreprise / Part

essentiel de la dynamique du de marché du concurrent principal)
domaine d’activité. Les activités en Elle indique un avantage
croissance exigent également la concurrentiel qui se fonde sur
mobilisation d’importantes l’hypothèse selon laquelle le volume
ressources financières est source d’économie d’échelle et
d’effet d’expérience

L’analyse du portefeuille d’activité : la matrice du BCG
Rentabilité
+ Ressources -
financières
+
Vedettes Dilemmes (?)
Taux de croissance du segment
Elevé
 Rentabilité élevée  Rentabilité faible
 Besoins financiers  Besoins financiers
forts forts
Besoins
financiers
Vaches à lait Poids morts
Faible  Rentabilité élevée  Rentabilité faible

 Besoins financiers  Besoins financiers
faibles faibles
-
Elevé Faible
Part de marché relative
La matrice du BCG : les prescriptions stratégiques
 Ce sont des activités à faible croissance (mûrs ou en

Vaches à lait
déclin) qui exigent peu d’investissements nouveaux
 Ce sont des activités fortement rentables, dans la mesure
où l’entreprise occupe une position dominante. Elles
dégagent un flux financier important qui doit être
réinvesti intelligemment
Rentabiliser les vaches à lait
 L’entreprisedoit pratiquer une gestion rigoureuse pour

dégager le flux financier le plus important et le réinvestir
dans des activités prometteuses

 Ces activités ont un faible potentiel de développement,

Poids morts
ils ne consomment pas de capitaux mais ne dégagent
pas de flux financiers.
 L’entreprise est mal située sur la courbe d’expérience par
rapport au concurrent principal
Abandonner ou maintenir sans investir

 Si l’activité est encore bénéficiaire, l’entreprise peut la
conserver à condition à condition de ne procéder à
aucun investissement et de la transformer en activité
génératrice de liquidités
 S’interroger avant de l’abandonner : faut il le conserver
pour des raisons d’image ?

Dilemmes  Ce sont des activités à croissance élevée, qui exigent des

investissements importants pour suivre la progression
du marché
 L’entreprise est mal positionnée par rapport à ses
concurrents
Doubler la mise, resegmenter ou abandonner

 A court terme, elles absorbent des ressources et des liquidités sans
contribuer à la rentabilité de l’entreprise. Mais elles lui permettent d’accroître
son potentiel de développement à long terme car elles offrent des
perspectives de croissance
 En fonction de critères tels que la taille future du marché, l’importance des
investissements à réaliser, la synergie avec d’autres activés, le poids relatif au
sein de l’entreprise, les compétences propres à l’entreprise, sa capacité
financière, …, il est possible à l’entreprise de construire un position
dominante en investissant massivement. Les probabilité d’échec étant
significatives, les dilemmes constituent des activités à risque.
Vedettes  Ces activités sont en croissance rapide, elles contribuent

au potentiel de développement de l’entreprise
 L’entreprise est bien positionnée par rapport à ses
concurrents, elle a les meilleurs coûts et la meilleure
rentabilité, elles réussissent à s’autofinancer
Maintenir la position dominante

 Ces activités s’équilibrent en termes de flux financiers
 Maintenir la position dominante, en attendant que cette
vedette devienne une vache à lait

Les stratégies génériques de base de Michaël Porter
La première démarche à entreprendre dans l’élaboration d’une
stratégie de développement est de déterminer la nature de l’avantage
concurrentiel défendable
Michaël Porter distingue deux grands Il considère également que le champ
types d’avantages concurrentiels concurrentiel varie avec la taille de la
pour une entreprise cible
Des coûts peu élevés par rapport à
ses concurrents Un champ large
Une différentiation de son offre par

rapport à celle de ses concurrents Une niche
En combinant ces deux caractéristiques, Porter définit

trois stratégies de base
 La domination par les coûts

 La domination par la différentiation
 La concentration

Les stratégies génériques de base de Michaël Porter
Stratégie de L’entreprise veut devenir le producteur à coût peu élevé de son secteur.
domination par S’adressant à une cible large, il propose des produits standardisés, dans
les coûts la lignée d’un marketing de masse
Attention : une bataille de domination par les coûts peut avoir des
conséquences catastrophiques pour la rentabilité générale d’un secteur
Stratégie L’entreprise cherche à se singulariser sur une dimension fortement

domination par appréciée par ses clients. Cette position unique lui permet de pratiquer
la un prix supérieur par rapport à la moyenne du marché
différentiation L’entreprise a une rentabilité supérieure à la moyenne du secteur si le
surprix est supérieur aux coûts supplémentaires engendrés par la
recherche de spécificité et d’originalité
Stratégie de L’entreprise sélectionne une cible étroite et taille sur mesure son offre
concentration pour la servir à l’exclusion de toutes les autres cibles. Elle cherche à être
le leader sur ce segment spécifique. Cette stratégie a deux variantes
selon que l’avantage de l’entreprise se fonde sur les coûts ou sur une
différentiation

Les stratégies de croissance
Dans une optique de croissance, l’entreprise peut choisir entre :
Stratégie de
croissance intensive
Croissance par
stratégie
d’intégration
Croissance par
diversification

La croissance intensive
Elles sont classées selon le couple produit/marché
Produits actuels Nouveaux produits
Marchés actuels Pénétration de marché Développement produit
Nouveaux marchés Extension de marché Diversification (*)
Stratégie de L’entreprise vise à accroître les ventes de ses produits actuels sur ses
pénétration de marchés actuels grâce à un effort soutenu de marketing : stimuler la
marché demande de ses clients actuels (fréquence d’achat, quantités achetées,
…), prendre des clients à la concurrence, …
Stratégie L’entreprise vise à développer ses ventes en introduisant ses produits

d’extension de actuels sur de nouveaux marchés : s’adresser à de nouveaux segments
marché de clients, utiliser un nouveau circuit de distribution, s’étendre
géographiquement
Stratégie de L’entreprise a comme objectif d’accroître ses ventes en développant de

développement nouveaux produits sur ses marchés actuels : adjonction de nouvelles
de produits caractéristiques aux produits existants, extension de gamme, …

La croissance par diversification
Une stratégie de diversification peut se décider quand :

 L’entreprise souhaite diversifier ses risques
 Le secteur sur lequel se situe l’entreprise ne présente plus

d’opportunité
 Le secteur visé est particulièrement attrayant
Stratégie de L’entreprise cherche à se diversifier dans des activités complémentaires

diversification des activités existantes, sur le plan technologique et/ou commercial. Il
concentrique s’agit de faire jouer des synergies en exploitant des facteurs clé de
succès de l’entreprise
Stratégie de L’entreprise cherche à rajeunir son portefeuille d’activité par l’apport

diversification d’activités sans lien avec les activités existantes. Cette stratégie de
pure diversification est la plus difficile et la plus risquée

La croissance par intégration
Une entreprise choisit cette option quand elle veut :

 Contrôler un facteur clé de succès de son environnement
 Améliorer sa rentabilité
Intégration vers L’entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs fournisseurs. Cette

l’amont stratégie est souvent décidée pour sécuriser une source
d’approvisionnement d’importance stratégique ou pour contrôler un
aléa de coût
Intégration vers L’entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs distributeurs. Cette

l’aval stratégie permet de maîtriser les débouchés de l’entreprise, ou
d’améliorer la distribution si elle la juge insatisfaisante
L’intégration Cette stratégie permet d’accroître sa position concurrentielle en

horizontale absorbant ou en contrôlant un concurrent. Elle permet d’accéder à de
nouveaux segments de clientèle, à un nouveau réseau de distribution,
de neutraliser un concurrent encombrant

Les quatre stratégies concurrentielles de Kotler
 Stratégies du leader
Développer la  Augmenter le nombre d’acheteurs, trouver un nouveau segment

demande pour d’utilisateurs
accroître la taille  Augmenter la fréquence de consommation
de son marché  Promouvoir de nouvelles utilisations du produit
Les stratégies de Il s’agit de protéger sa part de marché en contrant les ‘’mee to’’. Pour ce
défense faire, l’entreprise peut :
 Adopter un rythme d’innovation qui va décourager les concurrents
 Couvrir le marché en occupant tous les segments et en étant présent
dans toute la distribution
 Se battre sur les prix et les budgets publi-promotionnels
Les stratégies Il s’agit pour l’entreprise d’étendre sa part de marché pour bénéficier des
offensives économies d’échelle et d’expérience

 Stratégies du challenger : prendre la place du leader
L’attaque frontale Le challenger s’oppose directement au leader avec les mêmes armes que
lui. Pour réussir, il fait qu’il dispose d’un rapport de force nettement en sa
faveur
L’attaque latérale Le challenger attaque le leader sur une dimension stratégique pour laquelle
son adversaire est faible. Une des attaques latérales classiques est la
guerre de prix
Les stratégies Il s’agit pour l’entreprise d’étendre sa part de marché pour bénéficier des
offensives économies d’échelle et d’expérience
 Si vous optez pour la stratégie du challenger, vous devez anticiper

les réactions de votre adversaire sur trois points
Quels sont ses points de vulnérabilité les plus sensibles ?

Quelles sont les provocations qu’il ne laissera pas passer ?
Quelles sont ses capacités de représailles qui pourraient nous faire mal ?

 Stratégies du suiveur : s’adapter aux décisions prises par le leader
et rechercher une coexistence pacifique
Segmenter finement le marché pour répondre aux besoins spécifiques des clients
Investir en R&D pour améliorer les procédés et réduire les coûts
Penser « petit » en cohérence avec sa taille et ses ressources

 Stratégies du spécialiste : se concentrer sur un segment étroit et y
acquérir une place de choix (stratégie de concentration de Porter).
Ce créneau doit être rentable et durable et doit donc :
 Présenter un potentiel de profit suffisant
 Détenir un potentiel de croissance attractif
 Avoir peu d’intérêt pour la concurrence
 Posséder une barrière à l’entrée
 Correspondre à une valeur distincte de celles de la concurrence

Cours Marketing A0099

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E Excellence – Compétitivité – Valeur ajoutée

Le plan marketing stratégique

Le plan marketing stratégique 1 ECOVA Consulting

III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES

IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE

V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES

VII. CHOIX STRATEGIQUES

Le plan marketing stratégique 2 ECOVA Consulting

Dans ce marché de référence, quelle est la diversité des couples

Quels sont les attraits intrinsèques des couples produits/marchés

Par produit/marché, quels sont les atouts de l’entreprise, ses

Quelle stratégie de couverture et de développement adopter et

Comment traduire les objectifs stratégiques retenus au niveau de

III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES

IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE

V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES

VII. CHOIX STRATEGIQUES

Le plan marketing stratégique 4 ECOVA Consulting

Des clients différents ont des intérêts et des désirs variés

Face à ces attentes, les entreprises L’identification des groupes de

Cette démarche de segmentation va permettre à l’entreprise de

Une entreprise peut choisir de s’adresser à la totalité du marché ou de se

La segmentation se fait en deux étapes

Le plan marketing stratégique 6 ECOVA Consulting

Le transport international de marchandises,

Le plan marketing stratégique 7 ECOVA Consulting

L’objectif de la micro-segmentation est d’analyser la diversité des

Il s’agit, à travers des critères plus fins, de découper le produit-

La micro-segmentation peut se faire sur différents critères :

 Des caractéristiques sociodémographiques

 Des avantages recherchés dans le produit par

 Des caractéristiques du comportement

Le plan marketing stratégique 8 ECOVA Consulting

Les changements sociodémographiques ont des conséquences sur

Le plan marketing stratégique 9 ECOVA Consulting

Ce segment recherche une montre ayant des caractéristiques

Cette segmentation implique la connaissance du système de valeurs

Une distinction peut être faite entre utilisateurs potentiels,

Les clients sont regroupés en fidèles inconditionnels, fidèles

La sensibilité à un Certains clients sont particulièrement sensibles à une variable

Le plan marketing stratégique 11 ECOVA Consulting

Le plan marketing stratégique 12 ECOVA Consulting

La segmentation internationale s’efforce d’identifier des segments de clients

Des groupes Des segments universels Des segments différents

De nombreux produits ne Suite à la mondialisation, de L’adaptation aux caractéristiques

Le plan marketing stratégique 14 ECOVA Consulting

Une Chaque client se voit offrir un produit unique

Le choix d’une stratégie de couverture va dépendre du nombre de

Le plan marketing stratégique 15 ECOVA Consulting

 Renforce les gencives  Présentation attrayante  Goût agréable

Grille de segmentation des dentifrices aux USA

Sensoriels Sociables Inquiets Indépendants

Blancheur des dents 1 3 1 1

Prévention des caries 1 1 3 1

III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES

IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE

V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES

VII. CHOIX STRATEGIQUES

Le plan marketing stratégique 17 ECOVA Consulting

La deuxième étape de la démarche du marketing stratégique a pour objectif de

Une analyse d’attractivité vise à prévoir le niveau de la demande, la phase du

Le plan marketing stratégique 18 ECOVA Consulting

Taille du marché en volume (unités vendues), en valeur (chiffre