Sunteți pe pagina 1din 26

Modele de afaceri

Paradigme privind antreprenoriatul


Verstraete et Fayolle (2004)
 Paradigma oportunităţii de afaceri;
 Paradigma creării unei organizaţii;
 Paradigma creării de valoare;
 Paradigma inovării.
Paturel (2007):
 Paradigma trăsăturilor individuale;
 Paradigma faptelor antreprenoriale;
 Paradigma impulsionării organizației;
 Paradigam oportunităților de afaceri;
 Paradigma procesului antreprenorial;
 Paradigma inovării;
 Paradigma creării de valoare nouă sau de captare a celei existente;
 Paradigma proiectului;
Paradigma oportunităţii de afaceri
• Oportunitatea desemnează o ocazie favorabilă venită la momentul,
în locul şi circumstanţele potrivite
• “Antreprenoriatul este procesul de creare sau sesizare a unei
oportunităţi şi urmărirea acesteia, indiferent de resursele efectiv
disponibile (Jeffry A. Timmons, 1994)
• Două accepţiuni
– Viziunea obiectivă: oportunitatea există în mod obiectiv iar
întreprinzătorul are sensibilitatea necesară pentru a o percepe
– Viziunea constructivistă: oportunitatea este creaţia întreprinzătorului
care are abilitatea de a combina diferite elemente ale realităţii obiective
într-o manieră nouă şi utilă
• Demersul întreprinzătorului este descris ca un proces constând din
identificare, evaluare şi exploatare a oportunităţii în care accentul
cade fie pe oportunitate (causal process), fie pe întreprinzător
(effectuation process).
Paradigma creării unei organizaţi
• Principal reprezentant: William B. Gartner:
• “I think that those who are familiar with some of my previous writings on
entrepreneurship are aware that the domain of entrepreneurship that
interests me is focused on the phenomenon of organization creation”
(Gartner, W.B.: Aspects of organizational emergence, in Bull, I.; Thomas, H.;
Willard, G.: Entrepreneurship – perspectives on theory building, Pergamon,
1995, p. 69)
• Potrivit acestei paradigme, întreprinzătorul este persoana care mobilizează
talente şi capacităţi ale altor oameni, îi dotează şi îi determină pe aceştia să
lucreze în comun pentru realizarea unui produs/serviciu de o anumită
valoare
• Această paradigmă se regăseşte şi la Ronald Coase, când vorbeşte despre
Natura firmei, arătând că întreprinderile sunt rodul activităţii
întreprinzătorilor care preferă să organizeze producţia pentru a evita
costurile de tranzacţionare aferente utilizării mecanismului de piaţă pentru
procurarea aceloraşi bunuri sau servicii
• Organizarea nu este un atribut exclusiv al întreprinzătorului, ci, mai degrabă,
un atribut al managerului. Prin urmare trebuie evitată confuzia întreprinzător
– manager, făcând apel la caracteristica de noutate, specifică
întreprinzătorului
Paradigma creării de valoare
• Potrivit acestei paradigme, întreprinzătorul
desfăşoară acţiuni care au ca finalitate crearea
de valoare nouă, suplimentară. Această
paradigmă se regăseşte în definiţia
întreprinderii dată de François Perroux:
generează o diferenţă pozitivă între valoarea
output-ului şi valoarea input-ului.
• Limitele acestei paradigme sunt date de faptul
că valoarea suplimentară poate fi obţinută şi
pe alte căi. Trebuie făcută, prin urmare,
distincţia între întreprinzător şi capitalist.
Paradigma inovării
• Joseph Schumpeter – considerat părinte al teoriilor moderne
despre antreprenoriat – a susţinut în operele sale că progresul
unei naţiuni, prin inovare şi schimbare tehnologică, se datorează
oamenilor cu “spirit sălbatic”, denumiţi întreprinzători.
• Un alt autor foarte influent care consideră că întreprinzătorul şi
demersul antreprenorial îşi au rădăcinile în inovare este Peter
Drucker, autorul unei lucrări de referinţă în domeniu: Innovation
and entrepreneurship: practice and principles (1985) (tradusă în
română sub titlul Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura
Enciclopedică, 1993): “Inovaţia este instrumentul specific al
întreprinzătorilor, mijlocul prin care ei exploatează schimbarea ca
pe o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii”
• Potrivit acestei paradigme, întreprinzătorul veghează asupra
ocaziilor de a genera inovaţii şi creează condiţiile (organizare)
valorificării acestora în speranţa unei recompense (valoare nouă,
suplimentară)
Alte tipuri de paradigme
• Paradigma trăsăturilor individuale – se fundamentează pe caracteristicile
personale ale întreprinzătorului (aspecte demografice; origine socială; carieră
personală,; stoc de competențe; motivare, etc);
• Paradigma faptelor antreprenoriale – este una foarte descriptivă și se
bazează pe descrierea antreprenorului pe baza comportamentului său.
• Paradigma impulsionării organizației – ara la bază ideea echivalenței dintre
antreprenoriat și crearea unei organizații. Se corelează strâns cu paradigma
organizației.
• Câteva lecții de învățat
• Prima efectivitatea, a doua eficiența;
• Aplicarea Principiului lui Pareto – 80/20;
• Să lăsăm din când în când problemele presante și să reflectăm la cele care nu sunt
urgente dar sunt importante;
• Să punem oamenii înaintea proecselor;
• Pe versus In afaceri;
• Atenție la relațiile de cauzalitate (cauză-efect); Regula de aur – săi îi tratăm pe
colaboratori așa cum ar dori aceștia să fie tratați.
• Nimeni nu este mai deștept decât toți ceilalți;
• Să cunoști corect valoarea cash flow-ului (sângele unei afaceri);
Interdependenţa dintre paradigme
1. Pentru a exploata o oportunitate de afaceri este necesară
structurarea resurselor într-o formă de organizare
2. Organizaţia nu poate exista în mod durabil fără să genereze
valoarea necesară pentru achiziţionarea resurselor şi
recompensarea părţilor interesate
3. Valoarea nouă, suplimentară, se poate obţine prin inovare
4. Inovaţia reuşeşte atunci când exploatează (sau generează) o
oportunitate în mediul economic şi social
5. Exploatarea oricărei inovaţii necesită o nouă organizare
(organizaţie), iar existenţa unei organizaţii oferă interacţiunile
creative necesare inovării
6. O oportunitate nu va fi exploatată decât în măsura în care
promite degajarea unei valori suplimentare
Dezvoltarea afacerilor

• Un model de afacere este - un instrument conceptual care permite


înțelegerea logicii specifice fiecărei întreprinderi, prin care aceasta
creează, propune şi livrează clienţilor săi o anumită valoare
generând un flux profitabil şi sustenabil de venituri.
• Versiuni:
• modelul de afaceri definit prin referire la modul în care se derulează o
afacere;
• modelul de afaceri definit prin punerea acentului pe aspectele
definitorii ale acestuia.
• Autorii care au scris despre modelele de afaceri pot fi grupați în
următoarele categorii:
• Cei care descriu modelul de afaceri ca pe un concept abstrat și integrator care descrie
lumea reală a afacerilor.
• Autori care descriu o gamă de tipuri abstracte de modele de afaceri, adică o schemă de
clasificare a acestora, una care descrie un set de afaceri având anumite caracteristici.
• Autori care prezintă aspectele sau conceptualizările unei lumi reale a modelelor de
afaceri.
Abordări conceptuale
• Magenta - un bun model de afaceri este cel care răspunde la
următoarele întrebări:
• Cine sunt consumatorii și ce apreciază aceștia?
• Care este logica economică directoare care explică modul în
care putem furniza valoare către consumatori la costuri
acceptabile?
• Amit and Zott definesc modelul de afaceri ca „ arhitectura
conceptuală și instrumentală care descrie, structurează și
guvernează tranzacțiile astfel încât să creeze valoare pe calea
valorificării oportunităților de afaceri„.
• Baden-Fuller, MacMillan, Demil, and Lecocq definesc modelul de
afaceri ca „ logica firmei, modul cum aceasta operează, și crează
valoare pentru stakeholders„.
Unele delimitări conceptuale
• În timp ce modelul de afaceri este perceput ca o perspectivă
asupra logicii operaționale a firmei de a crea și comercializa valori,
modelul de procese afaceri se referă la maniera în care se
derulează o afacere;
• Conceptele și instrumentele operaționale se află la niveluri
diferite de maturitate;
• Trebuie făcută o clară delimitare și între strategie și model de
afaceri.
• Un model de afaceri poate fi corect, articulat, operațional dar mai
greu poate fi catalogat ca unul de succes. S-a dovedit foarte dificil
să se decidă ce înseamnă un model de afaceri solid respectiv unul
inadecvat;
• Trebuie făcută distincție și între modele de afacere și modele de
companie. De regulă, întregul nu este doar suma părților;
Caracteristicile unui meta-model de afaceri

• Să fie corent;
• Să aibă o clară dimensiune conceptuală;
• Să se definească prin garnularitate;
• Să fie multi-nivel;
• Să fie dnamic.
Etape în evoluția conceptului de model de afaceri

• Definirea și clarificarea modelelor de afaceri;


• Evidențierea componentelor unui model de afaceri;
• Descrierea componentelor unui model de afaceri;
• Operaționalizarea elementelor unui model de afaceri;
• Aplicarea practică a modelui de afaceri.
Tipuri de modele de afaceri
Financiar Bun fizic Bun intangibil

Creator Întreprinzător Fabricant Inventator

Negustor cu Negustor de
Distribuitor Negustor financiar ridicata sau cu proprietate
amănuntul intelectuală

Proprietar de Proprietar de
Proprietar Proprietar financiar
bunuri fizice bunuri intelectuale

Broker de
Broker/intermediar Broker financiar Broker de mărfuri proprietate
intelectuală
Modelul celor nouă elemente
constructive ale modelului de afacere
Nine Business Model Building Blocks
(după Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Christopher Tucci, în Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the
Concept, Communications of the Associatiation for Information Systems, Vol. 15, mai 2005)

Pilonul Elementul constructiv

Produsul Propunerea în ce priveşte valoarea

Clientela ţintă
Interfaţa cu clientul Canalul de distribuţie
Relaţia întreprinderii cu diferite segmente
ale clientelei
Configurarea valorii (aranjarea
activităţilor şi resurselor)
Managementul infrastructurii Competenţele principale
Reţeaua de parteneri
Structura costurilor
Aranjamente financiare
Structura veniturilor
16 modele de afacere
În lucrarea indicată mai jos autorii au încercat o clasificare a tuturor modelelor de afacere existente în
economia americană după natura bunului ce face obiectul tranzacţiei şi după poziţia, din perspectiva
proprietăţii, faţă de bunul tranzacţionat a firmei în cauză. Denumirile prin care se identifică proptotipul
fiecărui grup de afaceri este convenţional

Financiar Bun fizic Bun intangibil Uman


Creator Întreprinzător Fabricant Inventator Creator uman
Negustor cu Negustor de
Negustor Negustor de
Distribuitor ridicata sau cu proprietate
financiar persoane
amănuntul intelectuală
Proprietar de
Proprietar Proprietar de
Proprietar bunuri Contractor
financiar bunuri fizice
intelectuale
Broker de
Broker/interme Broker de Broker de
Broker financiar proprietate
diar mărfuri resurse umane
intelectuală

După Thomas Malone et. al.: Do some business models perform better than others?,
MIT Sloan Working Paper 2006
Un model generic simplu al afacerii
(comerciale): modelul PCDO
• Adaptat după William A. Sahlman,
Some thoughts on business plans, in P=Oameni, caracterizaţi prin:
The entrepreneurial venture, Harvard -abilităţi, atitudini, cunoştinţe, scopuri şi valori
Business School Press, Boston, 1996
C=Contextul, caracterizat prin condiţii:
O -Macroeconomice, legale, sociale, politice, culturale
religioase, de mediu, etc

D=Afacerea, (cine ce câştigă) constând din :


Beneficii economice, recunoaştere socială,
C autonomie şi drepturi de decizie, satisfacerea unor
nevoi personale profunde, realizarea unor scopuri
altruiste
P D

PCDO = people, context, deal, opportunity O=Oportunitatea,


“Orice activitate presupunând investirea de resurse
limitate în speranţa unui câştig viitor”
Presupune o imagin(ar)e a viitorului si un parcurs
credibil către acesta
Oamenii- câteva întrebări
• Cine sunt inițiatorii afacerii respective?
• Ce au reușit aceștia anterior?
• Ce experiență relevantă au aceștia în domeniul din care își extrag oportunitățile?
• Care sunt competențele, cunoștințele și abilitățile cognitive de care dispun aceștia?
• Pe cine cunosc și cine îi cunoaște?
• Din ce se compune reputația pe care o au?
• Cât de realiști sunt când lansează afacerea respectivă?
• De cine mai au nevoie în ecgipa operațională a acelei afaceri?
• Sunt ei determinați să atragă și alți oameni în echipă?
• Se pot ei adapta la schimbările care vor apărea?
• Cum se preconizează să răspundă echipa la situații nefavorabile?
• Au tăria de a lua decizii importante atunci când acestea se vor impune?
• Care sunt elementele care îi motivează?
• Cât de multă angajare dovedesc pentru această afacere pe cont propriu?
• De unde se pot obține informații obiective despre toți membrii eechipei și despre
modul în care acționează împreună?
• Care sunt efectele plecării din firmă ale unora dintre membrii echipei de conducere
Oportunitățile – întrebări și probleme sensibile
• Probleme sensibile
• numărul de concurenți semnificativi pe acel segment de piață;
• durata ciclului de viață al produsului;
• nivelul intensivității tehnologice;
• tipul de comportamente de consum;
• nivelul de protecție acordată drepturilor de proprietate intelectuală.
• Întrebări
• Care sunt clienții produselor lansate?
• Pe ce își bazează aceștia deciziile de achiziție?
• În ce măsură produslul sau serviciul este convingător pentru client?
• Prin ce se particularizează produsul în ochii cumpărătorului?
• Cum se poate ajunge la segmentele de cumpărărtor?
• Cât de greu este să fie câștigat un cumpărărtor?
• Care sunt costurile ocazionate de producerea și expedierea unui produs sau
serviciu?
• Căt de dificilă va fi fidelizarea clienților?
Contextul și diagrama relațională
• Contextul
• trebuie abordat pe mai multe planuri;
• își pune amprenta asupra fiecărei componente a procesului
antreprenorial;
• Diagrama relațională
• Este indiscutabil că afacerile conțin o mare doză de risc.
• Multe afaceri necesită mai mulți bani decât sunt capabili inițial
întreprinzătorii lor să atragă.
• În afaceri contează: structura, valoarea și termenele pentru care
se negociază parteneriatele.
• Între actorii participanți la acest joc economic pot apărea o serie
de conflicte de interese.
Un bun plan de afaceri răspunde la următoarele întrebări

• Cine sunt cei care vor fi implicați în derularea afacerii? Ce


palmares au ei în acest domeniu pentru a-i crede că pot asigura
succesul afacerii? Cine lipsește din echipa inițială și cum poate fi
atras ulterior?
• De ce natură sunt oportunitățile; cum vor putea fi transformate
acestea în afaceri de succes? Cum ne așteptăm să evolueze paleta
de oportunități și natura acestora? Ce tip de bariere în calea
accesului se vor întâmpina și cum se preconizează depășirea
acestora?
• Cum vor influența afacerea factorii contextuali? Care provocări
alimentate de mediul de afaceri în care operează firma pot apărea
și cum se preconizează să se răspundă la acestea?
• Ce tip de parteneriate au fost antamate și care se preconizează să
fie lansate în viitor, în interiorul afacerii și în relația acesteia cu
mediul extern? Cum se presupune că vor evolua în viitor aceste
Factorii succesului în afaceri

• Profilul antreprenorului;
• Profilul sectorului de afaceri;
• Problemele cu care se confruntă
întreprinzătorii;
• Atitudinea întreprinzătorului față de procesul
de inovare;
Diferenţe între antreprenoriatul
comercial şi cel social
• Există multe diferenţe între antreprenoriatul comercial şi cel social; dintre acestea,
trecem în revistă numai câteva, cu titlu de exemplu, pentru a observa felul în care căile
şi mijloacele de realizare a demersului antreprenorial diferă în funcţie de natura
acestuia.
• Pornind de la modelul antreprenoriatului comercial, PCDO:
– În cazul antreprenoriatului social oportunitatea nu este guvernată de mecanismul pieţei ci tocmai
de eşecurile acesteia
– În ce priveşte afacerea (sau Deal-ul), valoarea propusă de întreprinzătorul social vizează planul
valorilor morale, colective şi general umane, este vagă şi greu de comensurat; cererea de prestaţii
sociale este nelimitată, dar sunt limitate resursele ce pot fi mobilizate: astfel, rivalitatea între
organizaţiile sociale nu se manifestă în termeni de “cotă de piaţă”, ci în termeni de mobilizare de
resurse. Cum finanţatorii şi sprijinitorii demersului cu valoare socială nu urmăresc profitul ci o
anumită satisfacţie morală, întreprinzătorul social trebuie să aibă abilitatea de a comunica
convingător însemnătatea acţiunilor sale şi încrederea că acţionează în mod eficient
– În ce priveşte mobilizarea resurselor, întreprinzătorul social se bazează pe crearea de reţele sociale
pentru a recruta voluntari, iar resursele financiare le dobândeşte prin procesul denumit “fund
raising” (colectare de fonduri) nu prin investiţii de capital sau împrumuturi aşa cum este cazul
întreprinzătorului comercial
– Contextul este, pentru întreprinzătorul social mai degrabă o sursă de oportunităţi decât un cumul
de constrângeri, măsura în care reuşeşte fiind dependentă de creativitatea pe care o pune în slujba
identificării nevoilor şi soluţiilor pentru satisfacerea acestora
–Facultativ: Citiţi articolul Social and commercial entrepreneurship (Ataşat)
Modelul unui cadru al antreprenoriatului social
James Austin, Howard Stevenson Jane Wei-Skillern, Social and Commercial Entrepreneurship: Same, Different or Both?,
Entrepreneurship Theory and Practice, ianuarie, 2006

Cadrul legal

Oportunitate
Proiect cu
Valoare
Socială
PVS

Oameni Resurse

Contextul politic

24
Inovarea sistematică a modelelor
de afacere
• Modelul de afacere trebuie adaptat pe măsură ce schimbarea afectează
organizaţia sau mediul acesteia. In managementul strategic este cunoscut
aşa numitul “sindrom al lui Icar”: tocmai elementele care au adus în trecut
succesul unei organizaţii devin sursa eşecului acesteia dacă nu se pune în
permanent la îndoială capacitatea lor de a răspunde noilor provocări.
• Forumul european pentru inovarea modelelor de afaceri şi-a propus sa
atragă atenţia asupra acestui lucru şi să propună un cadru de referinţă (un
algoritm) pentru inovarea continuă a modelului de afacere prezentat în
slide-ul următor. Demersul răspunde apelului lui Drucker la inovare
sistematică
• Dacă instituirea unui sistem de veghe asupra surselor de inovare este un
deziderat practicabil, pare mai puţin fezabilă obţinerea unor inovaţii “la
comandă”.
Facultativ: Citiţi documentul “Sustainable Value Creation” (Ataşat) produs sub
auspiciile Forumului European privind Inovarea Modelelor de Afacere
Cadrul inovării modelului de afacere
Aşteptările clienţilor şi ale Cultura organizaţiei + Modelul de leadership
celorlalte părţi interesate
Managementul strategiei

Strategia Modelul de
Valoarea întreprinderii
adăugată oferită creare a valorii

Repoziţionare/ Structuri şi
Modelul de profit
comunicare procese

Managementul performanţei

1. Analiza 2. Analiza 3. Analiza şi 4. Reproie-


5. Implemen-
modelului de pieţei şi a planificarea ctarea 6. Măsurarea 7.Feedback
tare şi
afacere părţilor strategică a modelului de performanţei şi corecţii
comunicare
curent interesate creării valorii afacere

Procesul de inovare a modelului de afacere