Fundamentos Kaizen V1

kaizen.
com
Noviembre 2016
Fundamentos Kaizen
Modelo Cambio Kaizen
Tópicos
• Introducción al Kaizen
• Beneficios del Kaizen Lean

• Introducción al Kaizen Business System
• Principios Fundamentales y Herramientas
• Paradigmas
• Principios Kaizen
• Modelo 7 MUDAS
• Herramientas Básicas de Mejoramiento Continuo
Seminario Fundamentos – Principal - ES © Kaizen Ins titute Pág. 2

Historia del Kaizen Institute
KAIZEN Institute Consulting Group:

1930 1955 1962 1976 1980 1985 Hoy • 1 Oficina Global de Coordinación
• 36 Oficinas Kaizen Locales
Masaaki Imai nace en Tokyo, Japón Funda Kaizen Institute en Zug, CH • 600+ Especialistas
AYUDAMOS A LOS
Trabajó en el
Japan
LÍDERES:
Productivity
Center Alcanzar sus Sueños de
Trabajó con
Shoichiro Mejorar el Desempeño...
Toyoda
y Taiichi Ohno Implementar
Cultura de Mejoramiento
Escribió KAIZEN, GEMBA KAIZEN, KLSC and GK2 Continuo

KAIZEN INSTITUTE CONSULTING GROUP
Finlandia
UK
Canadá
Alemania Rusia
Polonia
Holanda
República Checa Japón
Suiza
Francia Hungría
España Rumania
Austria
USA
Portugal Italia
CUARTEL
GENERAL EN
Colombia China SUIZA
México
Arabia SauditaIndia 31 años de Experiencia Global en
Transformación Kaizen Lean
Kenia
Malasia (fundada en 1985).
Brasil
Perú Mauricio
Chile
Nueva Zelanda
Operaciones Unidades de
Globales Negocio

Significado de Kaizen
Nuestra Misión
+ =
KAI ZEN KAIZEN
CAMBIAR MEJOR MEJORAMIENTO

CONTINUO
Todas las personas!
Todos los días!
En Todo lugar!

Tópicos

• Paradigmas
• Modelo 7 MUDAS

Visión
Las compañías que despliegan un
Sistema de Excelencia en Negocios

Basado en las Personas y
A Largo Plazo
crea una ventaja competitiva

sostenible

Kaizen Mejora Q.C.D. + CRECIMIENTO + PERSONAS
MEJORA Q.C.D. MEJORA CRECIMIENTO

KAIZEN MEJORA CUALQUIER
CALIDAD GANANCIAS MEJORA PERSONAS TRABAJO EN TERMINOS DE:
SATISFACCIÓN
CULTURA
Q: Calidad
CLIENTE
C: Costo
D: Entrega (Servicio)
MOTIVACIÓN
…altas tas as…largos M: Motivación
periodos…que la competenc ia
COSTO
EFICIENCIA RECURSOS
+ INNOVACIÓN
IDEAS
IMPACTANTES
+ CRECIMIENTO EN LARGO PLAZO
LOGRANDO RESULTADOS:
G: Crecimiento (Desarrollo)
CON UN CONJUNTO DE
PRINCIPIOS &
VALOR PARA EL ACCIONISTA…
Retorno Sobre Capital Empleado HERRAMIENTAS PARA:
ENTREGA PRODUCTO Incrementar Ventas
VITALIDAD (Ventas NP) Eliminar Desperdicio
EFICIENCIA FLUJO TIEMPO AL MERCADO
MEJORAS ANUALES 2 DIGITOS...AÑO TRAS AÑO!

Compañías que usan Kaizen como una Arma Estratégica
Toyota dobló su Honeywell ha Porsche, comenzó al Danaher tiene un Una de las Compañías Se ha convertido en
participación de Superado el Índice final de los 1990s, crecimiento rentable más grandesde la marca de moda
mercado en los S&P 500 por cerca usando un Lean de cerca del 20% Europa de calle más exitosa
últimos 10 años y se del 50% en los Enterprise Strategy cada año de los del mundo,
convirtió en el últimos 10 años (End-to-End) como la últimos 20 Ha estado invirtiendo produciendo más del
fabricante de base de su cambio de en el BPS: Bosch 40% de sus líneas en
vehículos nº 1 en Usando el Honeywell estrategia Implementando Production System Europa
2009 Operating System Kaizen bajo el desde 2000
(HOS) como el motor Y se convirtió en la nombre de Danaher
más importante de compañía Business System En los últimos 5 años
sus Negocios automotriz más desde 1988. esta implementando
rentable en el Lean Management en
mundo. las Áreas de Soporte
con resultados
impresionantes

Tópicos

• Paradigmas
• Modelo 7 MUDAS

El KCM: Kaizen Change Model
Herramientas para implementar una Cultura de Mejora Continua
PARADIGMAS
OBJETIVOS KAIZEN®
PARA LOGRAR LAS METAS DEL NEGOCIO
CAPACIDAD DE
CAMBIO Qué Problema(s) estamos Tratando de Resolver?
KAIZEN® LÍDERES SOPORTE PROYECTO

DIARIO KAIZEN® KAIZEN® KAIZEN®
PARA CAMBIAR PARA LOGRAR COMPROMISO PARA PROVEER GUÍA PARA OBTENER RESULTADOS
COMPORTAMIENTOS & DE LA GERENCIA EXPERTA EXITOSOS
CULTURA EN EL GEMBA
Cómo podríamos Cuáles Qué Conocimiento Cómo podríamos

Desarrollar las Comportamientos en Experto y de Dirección Mejorar los
Personas y los Líderes y Procesos
se requiere para la
Sostener las Sistemas de Gestión se y el Trabajo?
Transformación?
Mejoras? Requieren?

Tópicos

• Paradigmas
• Modelo 7 MUDAS

Principios Fundamentales y Herramientas
• Paradigmas
• Modelo 7 MUDAS
• 5S
• Gestión Visual
• Estandarización
• 3C

Resistencia al Cambio
Reacciones Típicas
“No es mi
“Otro cambio responsabilidad"
que no
funcionará!"
“Al principio “Nadie me
“Eso no nos advirtió"
cambiará preocupaba,
nada" pero ahora.."
“Aquí, no " Que

es beneficio,
posible!" hay para
mi?"
“Siempre " No importa la
hemos forma en que se
trabajado lleve a cabo,
bien" solo se hace!" "Tenemos
mucho
trabajo "
" Hay otros
" No temas
tenemos importantes"
tiempo"

“No podemos esperar

VALORES Y CREENCIAS resolver los problemas más
Pensando en Hábitos
difíciles con el mismo
pensamiento que los
creamos”
COMPORTAMIENTO
(Albert Einstein)
Pensando en Hábitos
DETERMINAR
LOS RESULTADOS

Qué es un paradigma?
Un PARADIGMA es un modelo, “Somos esclavos de nuestros

una regla o un hábito que influye hábitos”
nuestra manera de interpretar una (Masaaki Imai)
situación o un problema.

CAMBIO EN
COMPORTAMIENTOS
Kaizen Diario
Formación
3.
Promoción
Y Fortalecimiento REFORZAR
CAMBIO EN COMPORTAMIENTOS PARA
EL GEMBA 2. CAMBIAR LA CULTURA
Taller de
Proyectos NUEVOS
COMPORTAMIENTOS
COMIENZAN A GENERARSE
MEJORA ENAREAS DE
1. TRABAJO Y PROCESOS
TRANSFORME EL GEMBA Y LOS COMPORTAMIENTOS

Y PODRÁ CAMBIAR LA CULTURA!
Proceso Cambio de Cultura
Piense “Como Ten la mente No busque la Pregunte 5 veces

vamos a hacer abierta y cuestiona perfección. “Por qué?” hasta
esto” y no “Por qué las prácticas Implemente entender las causas
no se puede hacer”; actuales – Sin inmediatamente, raíz;
paradigmas; incluso si solo
obtiene el 50% de
los resultados;
Busque el Trate de Las ideas KAIZEN

conocimiento de 10 implementar son
personas, en lugar primero infinitas.
del conocimiento de Ideas de bajo
una sola; costo.

• Paradigmas
• Modelo 7 MUDAS
• 5S
• Gestión Visual
• 3C

Principios Fundamentales
1. Crear Valor para 2. Eliminar MUDAS 3. Gestión Visual 4. Efectividad en el 5. Participación del
el Cliente (Proceso con Desperdicio) Gemba Personal
1. Personas Esperando
2. Material e información
Esperando
3. Movimiento de Personas
4. Movimiento de Material e
Información
Identifique los 5. Exceso de Producción Procesos Visibles y Gemba = Lugar No Culpar / No

Intereses del Cliente Seguimiento donde se Agrega Juzgar
6. Exceso de Constante Valor y definen
Procesamiento Reglas
7. Errores que causan
Rechazos & Re trabajos

Crear Valor para el Cliente
ANTIGUOS PARADIGMAS: NUEVOS PARADIGMAS:
Entregar lo que se tiene (Salida de Productos); Entregar Utilidad (Market in);

Solo importa el cliente final; La siguiente Operación es el Cliente;
Inspeccionar para Mejorar! Eliminar Causas Raíz Aguas Arriba!
• Valor para el Cliente = Utilidad - Precio;

• Utilidad incluye Productos y Servicios de Calidad (Q y D);
• Mejorar radicalmente los Procesos que tienen Contacto Directo con el Cliente;
• Sorprenda a sus Clientes!

Participación de los Empleados
Mando y Control; Entrenamiento y Empoderamiento.

Culpar y Juzgar! Desarrollo del Liderazgo!
No hay tiempo para mejorar! Kaizen Diario y Proyectos Kaizen!
• Establecer Objetivos Claros a todo nivel (Hoshin Kanri);

• Talleres Gemba Kaizen vs Salas de Entrenamiento;
• Culpar y Juzgar vs Empoderamiento y Liderazgo;
• Programa Desarrollo de Equipos Naturales y Líderes de Equipo (Kaizen Diario)

Efectividad en el Gemba
Teorías y Opiniones! Ir al Gemba y verificar el Gembutsu!

Obsesión solo con los “Resultados”! Obsesión con los “Procesos” y los “Resultados”!
• La Importancia de ir a la Fuente (Gemba);

• Hablar con datos
• Actitud Gemba (Lugar Real) Gembutsu (Objetos Reales);
• Los Problemas son Oportunidades de Mejora
• Proceso PHVA (Procesos que mejoran los Estándares).

Gestión Visual
Procesos y Problemas Ocultos; Procesos y Problemas Visibles;

Estándares Teóricos Tradicionales! Estándares Visuales en el lugar (Gemba)!
• Hacer Visible los Procesos y Desperdicios;

• Estándares Tradicionales vs Estándares Visuales Kaizen;
• Procesos SHVA (Como hacer Estándares).

Eliminar MUDAS (Desperdicios)
ANTIGUOS PARADIGMAS: NUEVO PARADIGMAS:
Mejoras Puntuales Sistemas de Mejora!

Entrega por Lotes y Líneas Esperando Trabajo en Flujo, Sistema Pull – Demanda del Cliente
Organización Funcional Organización con Flujo de Valor!
• Valor para la Compañía = Precio - Costo;

• MUDA = Costo = Oportunidad
• Modelo 7 tipos de MUDA
• Eliminar Desperdicios significa Incrementar la Productividad y Reducir Costos

Definición de Valor Agregado (VA)
Qué representa Valor Agregado (VA) en su Compañía?
“SOLO LAS ACTIVIDADES POR LAS

CUALES EL CLIENTE ESTA DISPUESTO A
PAGAR.”
Taiichi Ohno (1912-1990)

Eliminar el Desperdicio y Creación de Flujo
ELIMINAR ACTIVIDADES DE NO VALOR AGREGADO

MENOS
INVENTARIOS
REDUCIDA
COMPLEJIDAD
Proveedores Cadena de Valor Clientes MENOR COSTO
LEAD TIME PRODUCTIVIDAD COSTOS ALTA

FLEXIBILIDAD
150%
MEJOR
SERVICIO
100% 100%
80% MEJOR
50% 50%
T CALIDAD
1/4 1/2 3/4 1
Actividades de MUDA (Desperdicio) Actividades que Agregan Valor

Valor Agregado vs. MUDA
MÉTODO TRADICIONAL
1. RECONOZCA LAS MUDAS

AV MUDA
AV MUDA 2. ELIMINE LAS MUDA
3. INCREMENTE EL VALOR
MÁS AV AGREGADO
VA Desperdício
MAS MUDA
AV
MUDA
MÉTODO KAIZEN AV
AV
MUDA MUDA

• Paradigmas
• Modelo 7 MUDAS
• 5S
• Gestión Visual
• 3C

Modelo 7 MUDAS
MUDA en Producción CUAL ES EL

MODELO MÁS
Esperas
APROPIADO DE
MUDA en Logística Movimiento
Sobre
Producción
DESPERDICIOS
PARA SU GEMBA?
MUDA en Oficinas MUDA
Sobre
Inventario Procesos
MUDA en Mantenimiento
Transporte Defectos

Modelo 7 MUDAS
MUDA en PRODUCCIÓN

Sobre Producción
• Producir más de lo que se necesita;

• Producir materiales antes de que sea necesario.
• Es el mayor de los desperdicios porque origina
todos los otros…

Transporte de Materiales
• Recorrer grandes distancias por el camino más corto

posible;
• Capacidad de Carga libre o ineficiente;
• El único transporte que agrega valor es el realizado
hacia el Cliente.
Desventajas:
• Costos de Movimiento;
• Ocupación de Personas y Equipos;
• Pérdida de Tiempo;
• Áreas Ocupadas;
• Inversión en medios de movimiento;
• Riesgo de Accidente.

Material Esperando (Inventarios)
Cuando el inventario es muy alto...

Material Esperando (Inventarios)
Cuando el exceso de inventario es eliminado…
DOWNTIME
DEFEITOS SET-UP DE
MÁQUINAS
INACTIVIDAD
DEFECTOS CAMBIOS DE
MÁQUINAS

Materiales Esperando
Desventajas:
• Espacios Ocupados
• Capital Invertido
• Deterioro
• Problemas Ocultos / Ineficiencias

Movimientos de Personas
• Secuencia de Trabajo Incorrecta;

• Distribución (Layout) Incorrecta;
• Búsqueda de Herramientas;
• Falta de Ergonomía.

Personas Esperando
• Esperando para detención de Máquina;

• Esperando por materiales; Equipo
• micro-paradas; Inspecciones de
• Calidad; Arranque y cambios de
• máquinas;
• Cambios de Referencia.

Sobre Procesamiento
• Reparación / Retrabajos;
• Limpieza;
• Inspección;
• Desbarbado;
• Tiempo excesivo de calentamiento, enfriamiento y
secado.
Ejemplos:
• Tornillos, tuercas y partes innecesarias o no estandarizadas;
• Gran ritmo y máquinas costosas para tareas simples.
• Eliminación de exceso de material;
• Aclarar, limpiar y restregar;
• Proteger antes de Pintar.

Defectos y Errores
• Desperdicios;
• Descalificación;
• Calidad de segunda;
• Rechazos.

• Paradigmas
• Modelo 7 MUDAS
• 5S
• Gestión Visual
• 3C

5S
Organización Básica de la estación de trabajo
1. 2. 3. 4. 5.
SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
Clasifique que es Ordene lo que Limpie para Estandarice para Disciplina para
necesario y que necesita de una restablecer las mantener en cumplir y mejorar
no manera sencilla y condiciones de la buenas
visual zona y equipos condiciones

Por qué 5S?
• Organizar el espacio de trabajo para minimizar

5S PERMITE: los desperdicios;
• Incrementa la productividad y motivación de los
empleados, a través de una mejor organización y
estandarización;
• Optimiza el uso de los puestos de trabajo;
• Hace visible las irregularidades.

5S
Paso 1 Clasificar
CLASIFICAR / • Clasifique todos los artículos

REMOVER ARTÍCULOS • Abrir gabinetes, cajones, mesas y
estanterías.
INÚTILES • Ubique todos los elementos
innecesarios en un lugar
específico.
• Delimite una zona con color rojo
para estos artículos a la espera
de una decisión.
ELIMINE LO INNECESARIO

5S
Paso 1 Clasificar

5S
Paso 2 Ordenar
ORDENAR LOS • Establezca la distribución del

lugar de trabajo
ELEMENTOS
• Ubique cada elemento en un
NECESARIOS EN UN lugar de acuerdo a su frecuencia
LUGAR ADECUADO de uso
• Realice ajustes para una mayor
ergonomía
• Delimite los espacios
• Defina la cantidad de los
materiales y productos
UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR

5S
Paso 2 Ordenar

5S
Paso 3 Limpiar
LIMPIAR LOS • Limpie y revise todos los

elementos, pisos y paredes
MATERIALES,
• Identifique cada problema, daño o
MÁQUINAS Y ENTORNO deterioro
• Restaure todos los elementos
LIMPIAR ES INSPECCIONAR

5S
Paso 3 Limpiar

5S
Paso 4 Estandarizar
ESTANDARIZAR • Establezca estándares para

asegurar que la nueva
INVOLUCRANDO A organización se mantendrá
TODOS LOS • Comparta y practique con todos
EMPLEADOS los involucrados
• Hacer que los estándares sean
accesibles y visibles
ESTANDARIZAR LA CLASIFICACIÓN, EL ORDEN Y LA LIMPIEZA

5S
Paso 4 Estandarizar

5S
Paso 5 Disciplina (Práctica Diaria)
PRACTICAR LOS • Conocer los estándares y

aplicarlos todos los días
ESTÁNDARES
• Asegurar que las auditorías de
DIARIAMENTE PARA seguimiento se realizan con
CREAR HABITOS frecuencia
• Mejorar los estándares
• Entrenar continuamente al equipo
TODOS LOS DÍAS, EN TODO LUGAR, TODAS LAS PERSONAS

KAIZEN Institute Consulting Group, Ltd. KAIZEN Institute Portugal, Lisboa KAIZEN Institute Portugal, Porto
Bahnhofplatz Estrada de Alfragide, 67 Rua Manuel Alves Moreira, 207
6300 Zug Alfrapark - Edifíc io C 4405-520 V.N.Gaia
Switzerland 2610-008 Amadora Porto
info@k aizen.c om pt@k aizen.com pt@k aizen.com

www.k aizen.c om pt.k aizen.c om pt.k aizen.c om
Phone: +41 (0) 41 725 42 80 Phone: +351 21 099 04 60 Phone: +351 22 372 28 86

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CAMBIAR MEJOR MEJORAMIENTO

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Las compañías que despliegan un

Sistema de Excelencia en Negocios

crea una ventaja competitiva

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MEJORA Q.C.D. MEJORA CRECIMIENTO

MEJORAS ANUALES 2 DIGITOS...AÑO TRAS AÑO!

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KAIZEN® LÍDERES SOPORTE PROYECTO

Cómo podríamos Cuáles Qué Conocimiento Cómo podríamos

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• Beneficios del Kaizen Lean

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Seminario Fundamentos – Principal - ES © Kaizen Ins titute Pág. 13

“Aquí, no " Que

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“No podemos esperar

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Un PARADIGMA es un modelo, “Somos esclavos de nuestros

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TRANSFORME EL GEMBA Y LOS COMPORTAMIENTOS

Piense “Como Ten la mente No busque la Pregunte 5 veces

Busque el Trate de Las ideas KAIZEN

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Seminario Fundamentos – Principal - ES © Kaizen Ins titute Pág. 19

Identifique los 5. Exceso de Producción Procesos Visibles y Gemba = Lugar No Culpar / No

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ANTIGUOS PARADIGMAS: NUEVOS PARADIGMAS:

Entregar lo que se tiene (Salida de Productos); Entregar Utilidad (Market in);

• Valor para el Cliente = Utilidad - Precio;

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ANTIGUOS PARADIGMAS: NUEVOS PARADIGMAS:

Mando y Control; Entrenamiento y Empoderamiento.

• Establecer Objetivos Claros a todo nivel (Hoshin Kanri);

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ANTIGUOS PARADIGMAS: NUEVOS PARADIGMAS:

Teorías y Opiniones! Ir al Gemba y verificar el Gembutsu!

• La Importancia de ir a la Fuente (Gemba);

Seminario Fundamentos – Principal - ES © Kaizen Ins titute Pág. 23

ANTIGUOS PARADIGMAS: NUEVOS PARADIGMAS:

Procesos y Problemas Ocultos; Procesos y Problemas Visibles;

• Hacer Visible los Procesos y Desperdicios;

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ANTIGUOS PARADIGMAS: NUEVO PARADIGMAS:

Mejoras Puntuales Sistemas de Mejora!

• Valor para la Compañía = Precio - Costo;

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Qué representa Valor Agregado (VA) en su Compañía?

“SOLO LAS ACTIVIDADES POR LAS

Taiichi Ohno (1912-1990)

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ELIMINAR ACTIVIDADES DE NO VALOR AGREGADO