Cultura organizațională.

Îmbunătăţirea
capacităţilor personale
de leadership
colaborativ.

Valentina Cojocaru,
expert
INSTITUȚIE
&
ORGANIZAȚIE
 Mituri,
întîmplări,
Ritualuri, eroi Simboluri,
rutine, ceremonii,
credinţe tradiţii,
sloganuri
Paradigma
culturală a
Sisteme de organizație Structuri
control, i de putere,
norme, organiza
reguli Sistem de torice,
valori tehnologii
 METAFORA
AISBERGULUI
 Încercați să priviți cultura unei organizatii ca
pe un aisberg.
 Ceea ce vedeti la suprafata (simboluri,
sloganuri, ritualuri, ceremonii, ”mituri” și
”eroi”, modele comportamentale,
”jargonul”)
este cladit pe o realitate mult mai
profunda: elementele vizibile ale culturii
se pot baza pe o serie de valori, conceptii,
norme, credinţe conducătoare,
reprezentări, înţelesuri, modele de gîndire
(inclusiv profesionale), ideologii și intuiții
ascunse – puse sau nu in discutie,
susținute sau nu în mod conștient.
 Ca manager va dati seama ca este imposibil
de schimbat ceea ce se gaseste la
suprafata, fara a schimba si partea
ascunsa, invizibila.
 Rituri, simboluri

Personalitate Sisteme de
manager comunicare
Cultura
organizaţiei

Strategii Sisteme de
conducere

Structuri,
proceduri
 Cultura organizaţională şi
eficacitatea
1.Selecţia şi
angajarea
membrilor

Factori de Cultura organizaţională Eficacitatea

mediu organizaţională
producţie,
-norme 2. Funcţii 3. Caracteristici -eficienţă;
sociale; manageriale organizaţionale -satisfacţie;
-nivel planifica comportame -dezvoltare;
educaţional; re nt -adaptare;
-credinţe organizare structură -supravieţuire
politice; conducere procese
-evenimente şi control
istoria naţională;

4. Excluderea
membrilor
devianţi
 Cultura
organizaională

 Cultura organizaţională este un

ansamblu specific de valori, de
credințe, reguli, norme și căi de
gîndire împărtășite de membrii unei
organizații și care sunt transmise
noilor membri drept corecte.
 Cultura
organizaională
Relatiile dintre diverse componente
ale culturii organizationale.
Cultura organizațională
 Cultura organizațională este un
mecanism complex la baza caruia stă
întotdeauna resursa umană.
 Cultura internă este cea care susține o
organizație constituind cea mai
puternică forță de coeziune,
permițîndu-le membrilor ei sa aibă o
viziune comună asupra evenimentelor
și oferindu-le stabilitatea de care
organizatia are nevoie pentru a
supravietui într-o lume în continuă
schimbare. 11
 In componenta culturală putem distinge
unele elemente vizibile cum ar fi:
comportamente si limbaj comun,
ritualuri si simboluri dar preponderent
avem componente mai putin vizibile:
perceptii si reprezentari despre ce e
“valoare” in organizatie, mituri,
standarde empirice despre ce inseamna a
munci bine si a te comporta corect,
despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.
 Dincolo de aceste obiective, fiecare
organizatie creaza, in timp, un “spirit
de corp”, “orgoliu profesional”,
 care sunt continute in modurile
comune prin care membrii ei au
invatat să gîndească, să simtă, sa
actioneze.
 Pentru aceasta, organizatia foloseste
un intreg arsenal de instrumente:
uniforme, insigne, medalii, sistemul
de recompense – pedepse, etc.
Ţinînd cont de diverse definiţii din literatură
în problema vizată putem conchide cu referinţă
la natura culturii organizaţionale:
• Cultura este creată în mod activ prin acţiunile
oamenilor din organizaţie şi nu este „dată”.
• Cultura este implicită în mintea membrilor
organizaţiei şi există ca o percepţie sau ca o definiţie
social acceptată.
• Cultura este împărtăşită, se referă la standardele
agreate şi acceptate de comportamente, valori şi
convingeri, este „cleiul” social care ţine organizaţia
împreună.
• Cultura este transmisă noilor membri din organizaţie
printr-un proces de integrare socială.
• Cultura este o atmosferă şi se referă la „cum e să
lucrezi în această organizaţie”
• Cultura reprezintă modele de comportament, acestea
se referă la „cum se fac lucrurile pe la noi”.
 Finalitate concretă.

Organizația, ca invenție socială destinată

realizarii unor obiective prin efort de
grup, are o finalitate concretă. Ea
urmareste, in primul rînd, îndeplinirea
celor trei mari obiective:
1) rezolvarea sarcinilor/misiunilor;
2) crearea unui cadru de munca
adecvat;
3) crearea unei imagini, prestigiu.
 Edgar Schein, 1985, a elaborat o definitie mai complexa
a culturii organizaţionale, analitica, care in fapt
reuneste puncte de vedere ale mai multor teoreticieni si
practicieni. El considera cultura organizaţionala ca fiind:

 regulile de comportament observate cînd oamenii

se intîlnesc, cum ar fi limbajul folosit si
modalitatile de exprimare a stimei si respectului;
 normele care se dezvolta in cadrul echipelor de
lucru;
 valorile dominante adoptate de organizatie privind
serviciile;
 filosofia care calauzeste politica unei organizatii
fata de proprii angajati si beneficiari;
 regulile statornicite in organizatie pentru o
functionare eficienta;
 spiritul si climatul prezente in organizatie,
exprimate prin design, confort si felul in care
membrii organizatiei iau contact cu cei din afara ei.
 Cultura organizaţională poate fi măsurată în
accepţiunea lui Gh. Gh. Ionescu prin
următoarele 10 caracteristici:

1. Iniţiativa individuală, gradul de responsabilitate, libertate şi independenţă de care

se bucură indivizii.
2. Toleranţa dată de risc, gradul în care salariaţii sînt încurajaţi să fie inovativi şi îşi
asumă riscul.
3. Direcţia, gradul în care organizaţia crează obiective clare şi performanţa
acceptată, scontată.
4. Integrarea, gradul în care unităţile din organizaţii sunt încurajate să opereze, şi
să acţioneze într-o manieră coordonată.
5. Sprijinul managementului, gradul la care managerii prevăd comunicare clară,
asistenţă şi sprijin pentru subordonaţii lor.
6. Controlul numărului de reguli şi reglementări şi cantitatea supravegherii directe
care este folosită pentru a supraveghea şi controla comportarea salariatului.
7. Identitatea, gradul în care membrii se identifică cu organizaţia ca un întreg mai
mult decît cu primul lor grup de muncă sau domeniul experienţei profesionale.
8. Sistemul de recompensare, gradul în care alocaţiile de recompensare sînt bazate
pe criteriile de performanţă ale salariaţilor, în contrast cu vechimea, avorismul
etc.
9. Toleranţa conflictului, gradul în care salariaţii sînt încurajaţi să rezolve conflictele
şi să fie deschişi la critică.
10. Modelele de comunicare, gradul în care comunicaţiile organizaţionale sînt
restricţionate la autoritatea ierarhiei formale.
 Înţelegerea completă a culturii organizaţionale poate fi
doar prin cunoaşterea tipurilor de culturi. Una din cele
mai cunoscute tipologii este cea elaborată de Handy
(1978) care a identificat patru culturi tipice:

1. Cultura Puterii sau cultura „pînză de păianjen”.

Această cultură are o sursă centrală de putere cu
raze de influenţă, emanînd din ea. Deciziile şi
controlul aparţine centrului, membrii organizaţiei nu
au ca regulă acces la resurse. Conducerea
organizaţiei este localizată în persoana
conducătorului, fiind orientată spre putere şi
depinde de dorinţa şi abilitatea acestuia de a
administra recompense şi pedepse / sancţiuni.
Criteriul de existenţă este eficienţa în astfel de
organizaţii orientate spre putere, prin exploatarea la
maximum a potenţialul membrilor de către liderul
organizaţiei. O astfel de cultură poate fi
caracteristică mai mult organizaţiilor mici în care
liderul poate să-şi asume conducerea deplină.
 Înţelegerea completă a culturii organizaţionale poate fi
doar prin cunoaşterea tipurilor de culturi. Una din cele
mai cunoscute tipologii este cea elaborată de Handy
(1978) care a identificat patru culturi tipice:

2. Cultura rolului sau cultura „templu” se

bazează pe logică şi raţiune conducerea fiind
plasată în acoperişul „templului”, care se
sprijină pe coloanele templului – sectoare
puternic specializate. În această cultură rolul
este mai important decît persoana care
deţine postul, iar performanţa peste şi
deasupra rolului nu este cerută şi este
adesea văzută ca discriptivă. Această cultură
este proprie mai mult mediilor stabile şi
schimbărilor tehnologice lente şi promovează
în fond birocraţia.
 Înţelegerea completă a culturii organizaţionale poate fi
doar prin cunoaşterea tipurilor de culturi. Una din cele
mai cunoscute tipologii este cea elaborată de Handy
(1978) care a identificat patru culturi tipice:

3. Cultura sarcinii reprezentată prin structura „reţea”

sau „matrice” pune accentul pe realizarea sarcinii şi
este orientată spre persoană. Forma principală a
puterii este cea a expertului larg dispersată, cultura
fiind tipizată de un ethos al echipei. Această cultură
este extrem de adaptabilă şi flexibilă şi deci cea mai
potrivită pentru situaţiile unde sensitivitatea ca şi
capacitatea de a răspunde pieţei este importantă. În
majoritatea sa activitatea în astfel de cazuri este
organizată pe proiecte. Personalul implicat în
realizarea sarcinilor proiectului formează o echipă,
care acţionează în contextul unui management
participativ prin integrare a intereselor colectivului şi
a persoanelor în parte. Etapa managerială nu este
separată rigid de etapele de execuţie, funcţiile de
conducere şi cele de execuţie se îmbină.
Înţelegerea completă a culturii organizaţionale poate fi
doar prin cunoaşterea tipurilor de culturi. Una din cele
mai cunoscute tipologii este cea elaborată de Handy
(1978) care a identificat patru culturi tipice:

4. Cultura de tip persoană se întîlneşte

mai rar în organizaţii şi se
caracterizează prin faptul că individul
reprezintă centrul şi aceasta poate
exista acolo unde nu există un ţel
global. Exemple ar putea fi
parteneriatele de profesionişti cum
sînt asociaţiile de profesionişti în
domeniu sau forme mici de
consultanţă (avocaţi).
De retinut!
 Cultura organizaţionala foloseste simboluri de
suprafata si simboluri de profunzime.
 Diferenta dintre acestea se aseamana cu diferenta
dintre fața stralucitoare a „reclamei” și realitatea de pe
teren.
 Cultura organizaţionala este diferit vazuta de membrii
ei sau de persoanele din afara. Acestia din urma isi
formeaza o prima impresie in functie de simbolurile de
suprafata.
 De multe ori apar deosebiri in interpretarea culturii
organizationale chiar si in interiorul ei(in special in
organizatiile mari)intre comanda unitatii si restul
membrilor.
 Atunci cand comanda are tendinta de a se izola
oarecum de ceea ce se petrece in unitate, ajung sa
creada ei insisi in „miturile” pe care le creaza pentru
uzul persoanelor din exteriorul organizatiei.
 Aspectele ascunse, insesizabile ale culturii
organizatonale actioneaza asupra membrilor
organizatiei, independent de vointa acestora,
determinanndu-le personalitatea si comportamentul de
relatie.
 In principal cultura organizaţionala vizeaza modul cum
se executa munca si cum sunt tratati oamenii.
De retinut!
 misiunea si imaginea oganizatiei (mandria de a face parte
din organizatie, dorinta de a mentine un standard etic al
serviciilor, respectul opiniei publice, spirit inovator;
 vechimea in munca si autoritatea;
 importanta diverselor posturi is functii de conducere;
 modul in care sunt tratati oamenii (atentia acordata
oamenilor is nevoilor lor, tratament echitabil sat
favoritisme, privilegii, respect pentru drepturile
individuale, posibilitati de instruire is perfectionare,
recompensare is motivare);
 rolul femeilor in conducere is in alte posturi;
 criteriile de selectie pentru posturile de conducere is
supraveghere;
 organizarea muncii is disciplina;
 stilul de conducere is administrare;
 circulatia informatiilor is gradul de accesibilitate al
acestora;
 posibilitati de comunicare;
 procesele de luare a deciziilor;
 relatiile interpersonale stabilite in organizatie;
 modul de abordare a conflictelor
 identificarea cu organizatia.
Lucrul în echipe

25
II
Leadershipul
 Lucru individual.
Realizaţi un proiect personal într-
un format care vă avantajează

Puteţi porni de la următoarele elemente:

1.) trei trăsături pozitive care te
caracterizează;
2.) două realizări de care eşti mîndru;
3.) un obiectiv de scurtă durată al tău;
4.) un obiectiv de lungă durată;
5.) două trăsături pentru care crezi că
te apreciază prietenii tăi;
6.) două trăsături ale tale pe care ai
dori să le schimbi.
27
 Definiţia leadershipului

Un lider poate fi definit ca fiind:

Cineva care ocupă o poziţie în cadrul unui grup,
influenţează pe alţii în funcţie de aşteptările poziţiilor
ocupate şi coordonează şi direcţionează grupul pentru
atingerea scopurilor propuse. (Raven, 1976)
Leadershipul de echipă poate fi considerat o extensie
a definiţiei de mai sus:
Proces de influenţare reciprocă manifestat între un lider şi
cei care îl urmează pentru a atinge scopuri specifice de
grup, organizaţionale şi de societate. (Avery, 1990)

28
Standartele calitatii ISO, EFQM
 Modificarea comportamentului

Individul A + Experiență trăită Individul A*

Comportament a + Urmă Comportament a*

Modificarea comportamentului

Individul A caracterizat prin

comportamentul a, trăiește o experiență
care lasă o urmă în organizarea sa psihică.
Această urmă modifică
comportamentul a, care se transformă
într-un comportamentul a*.
Individul A, caracterizat printr-o nouă
competență, este modificat în capacitățile
sale adaptive și devine un Individ A*.
 Leadershipul este cea mai importantă
resursă într-un proces de îmbunătăţire a
comunităţilor din care facem parte.

 Fiind implicați într-un grup comunitar sau o organizaţie atunci în

mod sigur veţi avea nevoie de competenţe specifice
leadershipului pentru a putea realiza ceva cu adevărat
important.

 Şi de fapt unul din lucrurile cele mai importante pe care un lider le

poate face este să asigure cadrul şi să încurajeze formarea unor noi
lideri în cadrul organizaţiei, companiei sau comunităţii respective.

 Liderii sunt cei care fac ca lucrurile să se întîmple.

 Ei au viziune, au iniţiativă, pot influența oamenii, pot face

propuneri, pot organiza logistica necesară, pot soluţiona anumite
probleme, duc lucrurile pînă la capăt şi, mai ales, îşi asumă
responsabilităţi.
32
 Calităţile principale ale leadershipului:
caracterul, viziunea, comportamentul şi
încrederea

Caracterul
Caracterul comportă mai multe elemente din care menţionăm:
 Prezenţa umorului şi a modestiei şi înclinaţia naturală de a trata
persoanele din organizaţie în mod egal.
 Conştienţi de propriile limite şi oneşti în ceea ce priveşte propriile
puncte tari, slăbiciuni şi sinceri în eforturile de perfecţionare personală.
 Curioşi şi abordabili într-o măsură care să încurajeze alte persoane să
ofere un răspuns (feedback) sincer şi să sugereze noi idei.
 Deschişi şi capabili să respecte competitorii sau adversarii, să înveţe
de la aceştia dacă e cazul, atât în ceea ce priveşte leadershipul sau
situaţiile legate de anumite tranzacţii, afaceri etc.
 Orientaţi spre acţiune şi dornici de a atinge scopul propus prin mijloace

oneste şi eforturi continue. 33

 Calităţile principale ale leadershipului:
caracterul, viziunea, comportamentul şi
încrederea

Viziunea
 Liderii au o viziune clară şi completă despre
ceea ce trebuie realizat / atins şi pot
transpune această viziune în scopuri şi
obiective clare. Liderii sunt determinaţi să îşi
atingă viziunea şi să ajute la identificarea şi
implementarea obiectivelor şi acţiunilor care
converg spre acea viziune.
34
 Calităţile principale ale leadershipului:
caracterul, viziunea, comportamentul şi
încrederea
Comportamentul
 Vor acţiona pentru şi vor urmări continuu implementarea acţiunilor propuse;
 Vor creea şi creiona schimbările şi nu vor adopta un comportament pasiv, vor chestiona
situaţiile existente şi vor refuza genul de răspunsuri care spun că "nu am mai făcut
niciodată aşa ceva";
 Vor valorifica oportunităţile prezentului fără a compromite nevoia de a investi şi a
construi pentru viitor;
 Se vor dezvolta într-un spaţiu de muncă liber, se vor focaliza pe rezultate, mereu
conştienţi de faptrul că se pot face foarte multe dacă nu contează cine este persoana
creditată pentru succes;
 Vor evalua şi vor utiliza resursele umane doar pe baza performanţelor şi potenţialului
fiecăruia;
 Vor gîndi pozitiv şi vor căuta toate oportunităţile pentru a prevala asupra
 provocărilor care le stau în faţă;
 Vor fi îndeajuns de atenţi la detalii pentru a-şi da seama dacă obiectivele sunt atinse sau
nu;
 Vor căuta consensul şi vor fi toleranţi cu alte puncte de vedere exprimate; 35
 Vor comunica constant prin influenţare, încurajare, criticare şi ascultare.
 Calităţile principale ale leadershipului:
caracterul, viziunea, comportamentul şi
încrederea

Încrederea
 Liderii au în comun o caracteristică extrem
de importantă pentru succes şi anume
încrederea în sine. Trebuie să facem aici o
distincţie cît se poate de clară între
încredere şi aroganţă sau egoism. Un nivel
de încredere în forţele proprii îi permite
liderului să poată acţiona pentru a depăşi
momente dificile în procesul de atingere a
scopurilor şi obiectivelor propuse. 36
 Abilităţi şi comportamente
specifice leadershipului
 Comunicare: faptul de a fi un ascultător bun şi de a fi în
posesia unor tehnici de comunicare interpersonală;
 Facilitarea întîlnirilor şi a procesului de luare a deciziilor:
conducerea eficientă a întâlnirilor şi urmărirea unor rezultate
pozitive prin participarea largă în deciziile organizaţionale;
 Viziunea şi planificarea strategică: faptul de a avea o viziune
personală puternică asupra locului în care organizaţia sau
comunitatea trebuie să ajungă în viitor şi înţelegerea procesului
care poate să ducă la acest lucru;
 Rezolvarea şi negocierea conflictelor: abilitatea de a face faţă
unor puncte de vedere diferite şi de a lucra pentru a obţine
rezultate pozitive;
 Managementul proiectelor: abilitatea de a mangeria resursele
existente (incluzînd aici şi cele umane) pentru a obţine rezultate
37
în timpul propus;
 Abilităţi şi comportamente
specifice leadershipului
 Lucrul cu oamenii: promovarea relaţiilor pozitive între colegi şi
abilitatea de a-i inspira pe ceilalţi să acţioneze;
 Prezentări publice: abilitatea de prezenta public mesaje care
inspiră oamenii;
 Lucrul în echipe: abilitatea de lucra eficient în cadrul unei
echipe;
 Luarea deciziilor: implicarea persoanelor potrivite în procesul
de luare a deciziilor, utilizarea celor mai potrivite metode de
luare a deciziilor şi luarea deciziilor care duc la îndeplinirea
obiectivelor propuse în timpul stabilit;
 Asumarea riscurilor: asumarea unor riscuri personale pentru
găsirea de noi oportunităţi şi formularea de noi iniţiative;
 Dorinţa de evoluţie personală: dorinţa şi angajamentul de
continua procesul de îmbunătăţire a calităţilor personale; 38
 Un lider comunitar eficient

 Pentru a deveni un lider comunitar eficient trebuie

ca în mod responsabil să vă evaluaţi punctele tari
şi domeniile unde este nevoie de perfecţionare ca
apoi să treceţi la procesul efectiv de îmbunătăţire a
calităţilor personale.

 Dacă un om este un măturător de stradă el trebuie

să măture într-atît de bine străzile încît fiinţele
Pămîntului şi Raiului să se oprească un moment şi
să spună: aici a trăit un mare măturător de străzi
care şi-a făcut meseria foarte bine.
Dr. Martin Luther King Jr.
39
 Liderii comunitari
 Liderii comunitari manifestă responsabilitate faţă de bunăstarea şi progresul
comunităţii din care fac parte.
 De cele mai multe ori, atunci cînd spunem lideri ne gîndim în primul rînd la cei
aleşi în funcţii publice. Însă pentru a fi un lider nu trebuie neapărat să candidaţi
sau să fiţi numit într-o poziţie de conducere.
 Liderii comunitari de multe ori se autonumesc. Ei nu pornesc la drum cu gîndul
de a deveni lideri ci sunt mai degrabă persoane interesate de o anumită
problemă existentă în cadrul comunităţii, încep să lucreze pentru a o rezolva,
adună alţi oameni în jurul lor şi, înainte chiar ca ei să îşi dea seama, devin
lideri!
 Momentul în care decideţi că doriţi să vă asumaţi responsabilităţi în
comunitatea dumneavoastră este condiţia îndeplinită de a vă pune pe drumul
cel bun.
 Desigur că responsabilităţile pe care sunteţi gata să vi le asumaţi trebuie să fie
corelate cu timpul şi energia pe care sunteţi dispuşi să le alocaţi. 40
 Cum să devenim lideri
comunitari?

 Doreşte să contribuie la
îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă din
comunitatea dumneavoastră?
 Simte că poate contribui cu ceva?
 Nu doreşte să aştepte după alţii
pentru a vedea că lucrurile se mişcă
într-o direcţie bună?
41
 Ce este leadershipul
colaborativ?
 Liderii colaborativi vor încerca să implice toate persoanele în procesul
de conducere şi decizie. Deciziile sunt luate în urma unui proces
colaborativ de discuţii şi prin aplicarea regulei majorităţii sau, ideal, prin
ajungerea la un consens. În cele din urmă un lider colaborativ va
încuraja lucrul în echipă şi încrederea între membrii organizaţiei /
instituţiei respective.
 Liderii colaborativi prezintă unele abilităţi specifice. Ei ştiu să analizeze
şi înţeleg provocările leadershipului, ştiu să dezvolte strategii care pot
depăşi stările inerţiale sau de rezistenţă, ştiu să adune indivizi în jurul
lor, să construiască un sentiment de încredere între aceştia şi să
transmită abilităţile necesare pentru a face posibile procesele
colaborative. Liderii colaborativi:

42
 7 caracteristici ale liderilor
colaborativi
1. Liderii colaborativi sunt respectaţi şi credibili.
2. Liderii colaborativi reuşesc să se relaţioneze cu uşurinţă şi
cu respect la indivizi şi grupuri.
3. Liderii colaborativi prezintă abilităţi foarte bune de
facilitatori.
4. Liderii colaborativi sunt adevăraţi catalizatori.
5. Liderii colaborativi încurajează apariţia unor noi lideri de
acelaşi tip.
6. Liderii colaborativi manifestă angajament şi responsabilitate
faţă de procesul de colaborare şi urmăresc găsirea unor
soluţii reale la problemele existente.
7. Liderii colaborativi se focalizează asupra a ceea ce este mai
bine pentru grup, organizaţie, comunitate ca întreg. 43
Tactici folosite în conflict
(managementul conflictelor):
1. Competiţie (cîştig-pierdere), “TAURUL”, adică una dintre părţi
primeşte ceea ce a cerut a fi rezolvat, iar partea cealaltă pierde.
Vă veţi concentra ideile şi acţiunile numai pentru atingerea
interselor proprii şi veţi neglija în totalitate interesele celorlalţi.

2. Aplanare (pierdere-cîştig), “PEŞTIŞORUL”, este opus stilului

competitiv: vă veţi concentra ideile şi acţiunile numai pentru a
ajuta cealaltă parte atingă scopurile şi vă veţi neglija total
propriile interese.

3. Evitare (nu există nici pierdere, nici cîştig), “PISICA”, preferaţi

să credeţi că nu există nici un conflict.

4. Compromis (pierdere-pierdere), “BUFNIŢA”. Deşi este greu de

crezut că o astfel de soluţie este eficientă, există situaţii cînd e
cea mai corectă. Desigur, veţi stabili limite privind măsura în
care sînteţi dispuşi să renunţaţi la ceea ce aţi dorit să obţineţi.

5. Cooperant (cîştig-cîştig), “VULPEA”. În astfel de situaţii scopul

lor este de a lucra împreună pentru a ajunge la soluţia cea mai
eficientă. Este stilul cel mai dificil şi care ia cel mai mult timp,
dar are rezultatele cele mai bune, în cazul în care ambele părţi
folosesc acest stil. Agenţia pentru Strategii Guvernamentale 44
Agenţia pentru Strategii Guvernamentale 45
 înainte de a-ţi
pierde controlul şi
de a agrava starea
conflictului.
Agenţia pentru Strategii Guvernamentale 46
Ceea ce simţi, expune
problema. Care a fost
cauza neînţelegerii?
Ce doreşti tu?
Agenţia pentru Strategii Guvernamentale 47
 ce simte şi
gîndeşte o altă
persoană.

Agenţia pentru Strategii Guvernamentale 48

la soluţiile ce vă vor satisface
pe ambii. Dacă încă nu eşti
de acord, roagă pe altcineva
să te ajute să găseşti
modalitatea de soluţionare
a conflictului.
Agenţia pentru Strategii Guvernamentale 49
III

50
 Expunerea şi Prezentarea
Expunerea şi prezentarea sunt maniere
diferite parţial de comunicare orală în
prezenţa unui public care poate interveni cu
întrebări de regulă la sfîrşit.
Expunerea are un caracter preponderent
informativ şi este folosită în mediile cultural-
academice, fiind legată de învăţămînt,
educaţie, formare culturală.
Prezentarea este preponderent
motivaţională şi urmăreşte obţinerea unei
anumite decizii sau acţiuni din partea
audienţei.
51
 Un orator bun!
Cel care vorbeşte trebuie să acţioneze prin vorbele sale
asupra publicului, să-l convingă să gîndească, să simtă sau să
facă ceva. Diferenţa între vorbitor şi actor rezidă în aceea că
publicul se află pe aceiaşi scenă cu cel care vorbeşte, care joacă
teatru împreună cu ei nu numai pentru ei.

În cazul unei prezentări, ca vorbitor, rolul tău nu este atît de a

oferi informaţii cât de a exercita influenţă. Maxima comunicării
este: “îţi spun X pentru ca tu să faci Y”.

Dacă vrei să fii un vorbitor bun în prezentări începe prin a şti

exact ce doreşti să obţii prin discursul tău.
Ce pot să fac pentru a obţine ceea ce vreau? Acţiunile se
referă la ceea ce faci – a face ceva înseamnă a acţiona asupra
audienţei - nu la ceea ce eşti – a fi ceva înseamnă a încerca să
păstrezi o imagine (ex.: a face audienţa să rîdă/ a fi amuzant).
Acţiunile pe care le poţi face atunci cînd comunici sunt de ordin
sufletesc şi fac apel la emoţii sau la logică.
52
 Cum se face o prezentare
Algoritm pentru construirea unui discurs
care pune accent pe construirea unei relaţii
cu auditoriul, nu pe transmiterea de
informaţii şi idei statice:
 “decide” ceea ce doreşti să facă publicul;
 culege informaţia de care are nevoie
publicul pentru a face respectiva acţiune;
 interpretează informaţia în aşa fel încît să-l
determini să facă ceea ce doreşti.” În loc
de “despre ce vreau să vorbesc?”,
întreabă-te “oare ce au nevoie să audă?”. 53
 Tipuri de prezentări:
 discursul liber, potrivit pentru alocuţiuni
de moment care nu ţin mai mult de 5
minute;
 discursul improvizat se bazează pe
notiţe, are lungimi şi tonalităţi diferite şi
se bazează mai mult pe interactivitate
decît pe acurateţea formulărilor
 discursul scris presupune textul
preexistent, fie scris fie memorat.
54
 Un orator bun!
Publicul trebuie tratat cu respect: trebuie să vorbeşti
despre el nu despre tine. Trebuie să le cunoşti interesele şi
să îi convingi că punctul tău de vedere îi ajută într-un fel
sau altul.
Coordonatele publicului le poţi afla de la cei care se
ocupă de eveniment:
 cît de bine cunosc subiectul, ce îi interesează, ce e nou
pentru ei, cum vor primi mesajul?
 în ce procentaje pe sexe, vîrste şi poziţie profesională
sunt?
 cu ce probleme se confruntă, ce obiecţii pot avea, ce pierd
şi ce cîştigă ascultîndu-te?
 ce au nevoie să audă şi de ce, ce reacţii speri să obţii, ce
ai dori să facă imediat şi mai tîrziu?
După aceste precizări ar fi bine să-ţi revizuieşti 55
informaţiile iniţiale.
 Elementele unui tipar ACE FIRST
ACE FIRST
Ţinte pentru Contextul pentru
schimbarea individuală schimbare

Acţiuni Focalizare (atenţie

(comportamentale) conştientă)
Intenţii
(scopuri)
Cogniţii Rezultate
(gînduri, (consecinţe
convingeri) finale)
Sistem (context,
relaţii)
Emoţii Tensiune(energie
(sentimente) în corp)
56
 ACE FIRST
eficace pentru susţinerea prezentărilor
ACŢIUNI FOCALIZARE
(ce spunem sau ce facem) (atenţia noastră conştientă)
 Ne pregătim din timp  Încercăm să comunicăm clar
 Aflăm din cine se compune auditoriul  Reacţie eficientă la auditoriu
 Ne înfăţişăm calm şi stăpîni pe situaţie INTENŢII
 Avem un discurs bine repartizat (ce ne propunem)
 Răspundem la întrebări  Să transmitem ideile cu eficacitate
COGNIŢII REZULTATE
(ce gîndim) (consecinţele finale)
 „Mă pricep să fac prezentări”  Auditoriul este receptiv şi implicat
 „Voi reuşi”  Există un feed-back pozitiv
 „Voi face impresie bună” SISTEM
 „Aceste idei sunt importante” (contextul)
EMOŢII  Colegii sunt cooperanţi
(ce simţim)  Auditoriul se aşteaptă ca prezentarea să fie
 Interes nerăbdător bună, dată fiind reputaţia noastră
 Stimă de sine pozitivă TENSIUNE
 Sentiment de autoritate (energie în corp)
 Deschidere  Energie utilă care declanşează vivacitate şi
57
pozitivism
Pentru a vă verifica eficienţa comunicării orale puteţi parcurge
următoarea listă raspunzând cu Da sau Nu:
Pentru o comunicare eficientă este necesar să respectăm
cîteva reguli:

1.Aţi atras şi menţinut atenţia şi interesul

interlocutorilor?
2.Prezentarea a fost bine structurată?
3.Aţi utilizat mijloace de prezentare?
4.Aţi încurajat intervenţiile, întrebările?
5.Aţi utilizat un limbaj simplu, corect, clar?
6.Aţi vorbit pe un ton corespunzător?
7.Aţi făcut uz de limbajul non verbal?
8.Aţi fost bine auziţi?
9.Organizarea spaţiului în care a avut loc
prezentarea a fost eficientă?
58
 Etapele discursului

1. Introducerea (spunele
despre ce vei vorbi)
2. Corpul discursului
3. Concluzia (spunele despre ce
ai vorbit)

59
 Etapele discursului

Introducerea
 enunţă tema întîlnirii, explică
cum o vei aborda şi convinge
publicul că e ceva interesant
(deşi poţi începe prin orice
aproape şi apoi să fixezi
aceste coordonate).
60
 Etapele discursului
Corpul discursului
 Notează orice-ţi trece prin cap pentru a găsi cît mai multe
posibilităţi. Dacă notezi eliberat de spiritul critic descoperi
că ştii o grămadă de lucruri despre subiect. Apoi caută o
temă comună care să lege între ele nu numai ideile, ci şi
auditoriul.Cum se leagă ideile şi interpretările între ele şi cu
obiectivele vorbitorului? Această structură trebuie creată şi
făcută evidentă publicului.
 Structuri posibile: problema şi soluţia, ordinea cronologică,
vestea proastă şi vestea bună, metafora extinsă.
Pe această structură stabileşte în ce moment al discursului
vrei să introduci o anumită acţiune. Modul în care se poate
obţine o variaţie plină de sens într-un discurs este să ştii ce
vrei să obţii prin fiecare pasaj şi să dezvolţi tactici şi acţiuni
adecvate (argumente şi exemple, povestiri şi elemente
vizuale, cifre şi apeluri la emoţie).
Ele pot fi planificate dinainte dar interacţiunea efectivă cu
auditoriul cere flexibilitate: unele acţiuni le descoperi numai 61
în contact direct cu publicul.
 Etapele discursului

Corpul discursului
 Nu le poţi spune tot ce ştii, nu e
necesar să le povesteşti tot ce-ţi place
ţie. Oricum, nu pot recepţiona decît 4,5
idei importante într-o jumătate de oră
(Carnegie).
Poţi să-ţi atingi obiectivele folosind:
statistici, exemplul personal, alte
povestiri, umor (nu te lua prea în serios
şi foloseşte glume pentru a crea
analogii), exemple, întrebări, citate,
suspans (ghicitoare, enigmă). 62
Etapele discursului

Concluzia
 poate trece în revistă punctele
esenţiale ale discursului, poate
reveni la introducere. Trebuie
pregătită cu migală încît să lase o
impresie durabilă; ultimul rând
trebuie să fie cel mai puternic şi
mobilizator.
63
 Sfat de buzunar:
 Examinează discursul în final din perspectiva
tuturor criteriilor.
 Fii flexibil: pregăteşte structura discursului
pentru diferite situaţii.
 Vezi ce poate fi eliminat sau ce ai putea
adăuga sau prelungi.
 Trebuie să acorzi o mare atenţie reacţiilor
publicului şi dacă acţiunile tale te ajută,
continuă; dacă nu schimbă-le sau ajustează-
le pentru a obţine ceea ce doreşti.
64
 1. Cuvîntarea
începe cu
7. Timbrul, voce stinsă 2. Mimica şi
stilul, gestul nu
Individualitate se folosesc
proprie. prea des
Un orator
6. Vocea, 3. Mîna se
mimica, bun trebuie mişcă în
gestul să ştie locurile
mereu fierbinţi,
controlate vii
5. Multă 4.Nu rosti
virtuozitate Cuvîntarea
enervează pripit

65
 Indicii pentru o întîlnire
ineficientă
(sau cum puteţi ştii dacă aţi participat la o întîlnire eşuată…)
 Timpul a fost pierdut.
 Sunt invitate persoane care de fapt nu au ce căuta acolo sau nu este
nevoie de ele.
 Cei care sunt invitaţi află de motivul convocării lor abia la faţa locului
(motiv pentru care nu pot contribui eficient la desfăşurarea întâlnirii
respective).
 Planificarea nu este atent făcută şi de aceea obiectivele nu sunt atinse
în mod aficient.
 Cei care participă nu reuşesc să îşi spună părerea atunci cînd nu sunt
de acord cu ceea ce se întâmplă.
 Persoanelor care participă nu le este permisă completarea,
îmbunătăţirea agendei.
 După întîlnire cei care şi-au luat angajemente nu le vor îndeplini.
66
 Mult succes în
eforturile
dumneavoastră de
a deveni un lider
comunitar mai bun!
67