MODELO DE

NEGOCIOS
Gestión Por Procesos

MBA. Antony Morales Rojas

antony.morales@ijamvirtual.edu.pe
942479630
Presentación del Profesor

Magíster en Administración Estratégica de Empresas

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
Economista
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
Bachelor in Economics
ECOLE SUPERIEURE ROBERT DE SORBON - Francia
*PhD (c) en Administración de Empresas
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
 QUIEN ES RESPONSABLE

¿Quién es la persona más

importante para la empresa?
Presentación del Profesor

Magíster en Administración Estratégica de Empresas

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
Economista
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
Bachelor in Economics
ECOLE SUPERIEURE ROBERT DE SORBON - Francia
*PhD (c) en Administración de Empresas
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
 Modelo de Negocio:
Presentación

Business Model Canvas.

Herramienta de gestión estratégica para el desarrollo de nuevos modelos de negocios, que facilita la comprensión
y trabajar con el modelo de negocio desde un punto de vista integrado que entiende a la empresa como un todo.

Herramienta diseñada por Alex Osterwalder con la ayuda de Yves Pigneur, que está recogida en el libro “Business
Model Generation” (Generación de Modelos de Negocio).

El Business Model Canvas se compone de 9 módulos que representan las áreas clave de una empresa y que
debemos ANALIZAR en nuestro modelo de negocio. Son los módulos básicos que reflejan la lógica que sigue una
empresa para conseguir sus ingresos.
Ontología Osterwalder
Ontología: es un esquema conceptual dentro para facilitar la
comunicación entre diferentes sistemas y entidades.

¿Cómo? ¿Qué? ¿Para quién?

¿Cuánto?
Modelo Canvas
1 Clientes

Describir los diferentes GRUPOS DE PERSONAS O ENTIDADES A LOS QUE SE DIRIGE LA EMPRESA.

Entre las preguntas que hay que dar respuesta están:

1. ¿Para quién estamos creando valor?
2. ¿Cuáles son nuestros segmentos de clientes más importantes (rentables)?
3. ¿Cuáles son sus necesidades y/o preocupaciones?
4. ¿Nos dirigimos hacia el gran público, el mercado de masas o a un nicho muy concreto?
5. ¿Hay varios segmentos de clientes interrelacionados?
6. ¿Qué factores del macroentorno influyen en tu futura empresa?
7. ¿Qué factores del microentorno influyen en tu futura empresa?
8. Identificar competencia directa e indirecta:
- ¿Quiénes son nuestros competidores?
- ¿Qué ofrecen, a qué precio, …?
- Tipología de empresas, empresas dominantes o líderes….

ANEXOS Y HERRAMIENTAS

* Análisis del entorno.

* Segmentando el Mercado Objetivo.
* Mapa de Empatía del Cliente.
 1 Clientes - Mercado

MANOS A LA OBRA…:

* Analiza e identifica los factores del Macroentorno que influyen en tu futura empresa:
Político, Económico, Socio-cultural, Tecnológico, Ecológico, Legal + Infraestructuras, Demográfico.

• Analiza e identifica factores del Microentorno que influyen en tu futura empresa:

Proveedores, Intermediarios, Competencia (directa e indirecta), Clientes y Prescriptores.

• Identifica los SEGMENTOS de Clientes más rentables:

Criterios objetivos, subjetivos, de producto, criterios múltiples.

ANEXOS Y HERRAMIENTAS

• Segmentando el Mercado Objetivo.

• Análisis de la Cadena de valor
• Mapa de Empatía del Cliente
 2 Propuesta de valor

Describir el conjunto de PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE CREAN VALOR para un segmento de

mercado específico; el problema o los PROBLEMAS QUE SOLUCIONAS PARA EL CLIENTE y cómo le
das respuesta con los productos o servicios de tu empresa. Determinar la ESTRATEGIA COMPETITIVA:
precio, personalización, ahorro, diseño, novedad, marca/reputación,...

Entre las preguntas a las que hay que dar respuesta están:

1. ¿Qué valor le damos a los clientes?

2. ¿Qué problema o necesidad de nuestros clientes estamos ayudando a resolver o satisfacer?
3. ¿Qué tipos de productos o servicios ofrecemos a cada uno de nuestros segmentos clientes?:
3.1. Descripción detallada de las gamas de productos y/o servicios que se van a ofrecer (atributos,
funciones, características técnicas, de utilización, ...).
3.2. Describir las necesidades o deseos que van a cubrir.
3.3. Aspectos complementarios: PRODUCTO / SERVICIO BÁSICO + EXTRAS (envase, marca,
servicios, garantías, mantenimiento...).
4. ¿Por qué van a comprar/contratar a nuestra empresa y no a la competencia?
5. ¿Cuál es la ventaja competitiva? ¿Cuál es nuestra propuesta de valor DIFERENCIAL?

ANEXOS Y HERRAMIENTAS

• Factores Clave de la Idea de Negocio.

• Concepto de Propuesta de valor.
• Análisis DAFO
 2 Propuesta de valor

MANOS A LA OBRA…

* La descripción de nuestro PRODUCTO o SERVICIO.

* La creación de valor: los ATRIBUTOS DEL PRODUCTO o SERVICIO.

* Nuestra PROPUESTA DE VALOR.

* Nuestro POSICIONAMIENTO en el Mercado. Nuestras VENTAJAS COMPETITIVAS.

 3 Canales

El CANAL es clave, y en base a las decisiones que tomemos en este punto, conformaremos UNA EXPERIENCIA DE CLIENTE U
OTRA. Se debe describir el MODO EN EL QUE LA EMPRESA SE COMUNICA con los diferentes segmentos de mercado para
llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor.

Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes:

• Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa.
• Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa.
• Permitir que los clientes compren productos y servicios específicos.
• Proporcionar a los clientes una propuesta de valor.
• Ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa.

Entre las preguntas a las que hay que dar respuesta están:

1. ¿Cómo vamos a entregar nuestra propuesta de valor a cada segmento de clientes?

2. ¿A través de qué canales queremos llegar a nuestros clientes?
3. ¿Cómo se integran nuestros canales?
4. ¿Cuáles funcionan mejor?
5. ¿Cuáles son los más rentables?
6. ¿Cómo vamos a integrarlos con las rutinas de los clientes?

ANEXOS Y HERRAMIENTAS

•¡SAL! (y rápido).
• Construyendo tu propuesta de valor: tu Marca.
 Canales
3

MANOS A LA OBRA…

* La descripción de nuestros CANALES DE DISTRIBUCIÓN.

* La descripción de nuestros CANALES DE COMUNICACIÓN.

* La descripción de nuestros CANALES DE VENTA.

 Relaciones con clientes
4
DESCRIBIR LOS DIFERENTES TIPOS DE RELACIONES que establece una empresa con determinados SEGMENTOS
DE MERCADO (uno de los aspectos más críticos en el éxito de un modelo de negocio, y a la par uno de los más
complejos de tangibilizar).

Entre las preguntas que hay que dar respuesta están:

1. ¿Qué tipo de relación espera mantener cada segmento de clientes con la empresa?
2. ¿Qué va a inspirar nuestra marca en ellos?
3. ¿Qué/quién establece estas relaciones? ¿Cuánto nos cuesta?
4. ¿Cómo se integran con el resto del modelo de negocio?
5. ¿Cómo vamos a captar clientes?
6. ¿Cómo vamos a fidelizar los clientes?
7. ¿Qué técnicas vamos a utilizar para estimular las ventas?

ANEXOS Y HERRAMIENTAS

* Segmentando el Mercado Objetivo.

* Mapa de la Empatía del Cliente.

* Construyendo tu Propuesta de valor: tu Marca.

 Relaciones con clientes
4

MANOS A LA OBRA…

* La RELACIÓN con NUESTRO/S CLIENTES.

* La MARCA.
 Fuentes de ingresos
5
Describir el FLUJO DE CAJA que genera la empresa en los diferentes segmentos de mercado. Las fuentes de
ingresos constituyen principalmente el DINERO EN EFECTIVO DE UNA EMPRESA, que se obtiene a través de
propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.

Entre las preguntas que hay que dar respuesta están:

1. ¿Qué están dispuestos a pagar los clientes por nuestra solución? ¿Para qué se paga en la actualidad?
2. ¿Cómo se paga actualmente? ¿Cómo prefieren pagar?
3. ¿Cuáles son las fuentes de ingresos? ¿Cómo contribuye cada fuente a los ingresos totales?
4. ¿Qué margen se obtendrá?
5. Criterios que se van a aplicar a la hora de fijar los precios: costes, precios de la competencia, experiencia, ...
6. Forma de cobro: establecer el modo y el plazo de cobro a clientes.

ANEXOS Y HERRAMIENTAS

* Plan Económico - Financiero:

- Precio de venta y coste por producto/servicio.
- Previsión de ventas y gastos.
- Tesorería.
- Plazos cobros-pagos.
 Fuentes de ingresos
5

MANOS A LA OBRA…

1.- Determina cuánto vas a cobrar por tu producto o servicio.

2.- Reflexiona acerca de cómo va a generar ingresos tu negocio.

 Recursos clave
6
Describir LOS ACTIVOS MÁS IMPORTANTES para que el modelo de negocio funcione, así como TIPO, CANTIDAD E
INTENSIDAD. Los recursos clave se relacionan directamente con las actividades clave, pues son los primeros
aquellos que se transforman, a través de las actividades, en las propuestas de valor de la empresa.

Los recursos claves pueden ser FÍSICOS, ECONÓMICOS, INTELECTUALES Y HUMANOS.

Entre las preguntas que hay que dar respuesta están:

1.¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?

2.¿Cómo obtenemos esos recursos clave?
3.¿Cuándo los necesitamos?
4.¿Cuáles son los recursos que requieren los canales de distribución utilizados?
5. ¿Cuáles son los recursos más importantes y costosos en tu modelo de negocio ?

ANEXOS Y HERRAMIENTAS

* Plan Económico - Financiero:

- Planificación de necesidades de inversión.
- Presupuesto de inversiones.
- Presupuesto de financiación.
- Presupuesto de tesorería.
 Recursos clave 1/2
6

Identifica qué recursos necesita tu empresa para iniciar su actividad:

1. Identifica qué personas – equipos necesita tu empresa para iniciar su actividad y a corto/medio plazo..

En que áreas de trabajo se organizará la empresa.

Organigrama. Responsabilidades. Funciones y tareas del personal.
Perfil profesional de Recursos Humanos necesario
Condiciones y horario de trabajo previsto

2. Identifica qué recursos económico - financieros vas a necesitar para poner en marcha tu actividad.
 Recursos clave 2/2

Recursos que necesita tu empresa para iniciar su actividad (cont.).

3. Recursos Físicos: inmovilizado y existencias. Ten en cuenta en este apartado el Mobiliario, la

Maquinaria y Herramientas necesarias (en su caso)

4. Recursos Intelectuales. Ten en cuenta en este apartado los recursos tecnológicos.

5. Local - Necesidades, Instalaciones & Suministros, y requisitos básicos.

 Actividades clave
7
Describir LAS ACCIONES MÁS IMPORTANTES que debe emprender la empresa para que el modelo
de negocio funcione.

Son las actividades que NOS PERMITEN ENTREGAR A NUESTRO CLIENTE LA PROPUESTA DE
VALOR vía una serie de canales y con un tipo concreto de relaciones.

Entre las preguntas a las que hay que dar respuesta están:

1. ¿Qué soluciones o actividades clave requieren nuestras propuestas de valor?

2. ¿Qué actividades requieren las relaciones con clientes?
3. ¿De qué manera se llevarán a cabo?

ANEXOS Y HERRAMIENTAS

• Análisis de la Cadena de Valor

• Capacidad de producción /prestación del servicio
 Actividades clave
7

MANOS A LA OBRA…

1.Identifica qué actividades son las que contribuyen a crear, mantener y evolucionar tu Propuesta de Valor.
 Socios - Alianzas estratégicas
8
Describir la red de PROVEEDORES Y SOCIOS que contribuyen al funcionamiento de nuestro modelo
de negocio.

ALIANZAS que complementen nuestras capacidades y potencien nuestra propuesta de valor,

optimizando de esa forma los recursos consumidos y reduciendo la incertidumbre.

Entre las preguntas a las que hay que dar respuesta están:

1. ¿Quiénes son nuestros socios clave?

2. ¿Quiénes son nuestros principales proveedores?
3. ¿Qué recursos claves se necesitan para la adquisición de los socios?
4. ¿Qué actividades clave realizan los socios?
5. ¿Qué Partners pueden hacer mejor o a un coste menor y aportar valor añadido a tu negocio?

ANEXOS Y HERRAMIENTAS

* Networking. Construcción y Gestión de redes de negocio

 Socios - Alianzas estratégicas
8

MANOS A LA OBRA…

1.Identifica quiénes son tus Alianzas Clave.

2.Identifica la aportación de valor de tus Alianzas Clave.

 Estructura de costes
9
Describir todos los COSTES QUE IMPLICA LA PUESTA EN MARCHA de un modelo de negocio.

Los costes en los que se incurre dependerán del modelo de negocio con el que se trabaje. Por ello, se
trata de conocer los COSTES TANTO DE LA CREACIÓN Y LA ENTREGA DE VALOR, como del
MANTENIMIENTO DE LAS RELACIONES CON CLIENTES o la GENERACIÓN DE INGRESOS
que tienen un coste.

Entre las preguntas a las que hay que dar respuesta están:

1. ¿Cuáles son los costes (Fijos, variables) más importantes dentro de nuestro modelo de negocio?
2. ¿Qué recursos clave son los más costosos?
3. ¿Qué actividades clave son las mas costosas?
4. ¿Cuál es la estructura de costes de este modelo de negocio?

ANEXOS Y HERRAMIENTAS

* Plan Económico - Financiero:

- Gastos de personal.
- Precio de venta y coste por producto/servicio.
- Previsión de ventas y gastos.
- Presupuesto de tesorería.
 Estructura de costes
9

MANOS A LA OBRA…

1.Identifica cuáles serán los Costes fijos y los Costes Variables de tu actividad.

2.Identifica cuál es la Estructura de Costes de tu actividad.

 3.- Previsión Económico Financiera 2/2

Las previsiones económico-financieras que debe incluir el Plan de Empresa para poder completar el estudio de
su viabilidad, van a contemplar un horizonte de 3 años.

- Capital necesario para iniciar la actividad. Confeccionar el Cuadro del Plan de Inversiones.

- Plan de Previsión de ingresos y gastos.

Realizar una previsión mensual de las posibles ventas que puede hacer la empresa y los gastos que tiene que soportar para
poder llevar a cabo la actividad.

- Plan de Previsión de cobros y pagos. Tesorería.

Previsión del dinero líquido que deberemos tener para poder hacer frente a los pagos que tengamos que realizar. Para ayudar a
la confección de este plan de tesorería es importante elaborar previamente la liquidación de IVA ( En caso de que sea una
empresa obligada a declararlo) y saber en que plazos cobramos a nuestros clientes y pagamos a nuestros proveedores.

- Fuentes de financiación. Explica cada uno de los tipos de financiación externa que utilices.
Explica cómo vais a pagar las inversiones y los primeros gastos.
Plan de financiación a 3 años diferenciando entre lo que vais a aportar vosotros y lo que vais a pedir a una entidad financiera,
parientes a los que hay que devolver, un socio capitalista que puedas buscar o subvenciones a las que puedes acceder.

- Gestión de la contabilidad de la empresa.

¿Cómo se ha previsto llevar la contabilidad de la empresa? ¿Y la cumplimentación de las obligaciones fiscales y tributarias?¿ Se
ha pensado en alguna asesoría ó gestoría con la que tenéis relación? ¿ Cuánto van a cobrar?

ANEXOS Y HERRAMIENTAS* Plan Económico Financiero Getxolan.xls

CONCEPTOS
GERENCIALES
Gestión Por Procesos

MBA. Antony Morales Rojas

antony.morales@ijamvirtual.edu.pe
942479630
Presentación del Profesor

Magíster en Administración Estratégica de Empresas

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
Economista
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
Bachelor in Economics
ECOLE SUPERIEURE ROBERT DE SORBON - Francia
*PhD (c) en Administración de Empresas
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
¿QUIEN ES RESPONSABLE DEL

PLANEAMIENTO Y DISEÑO DEL

PRODUCTO?
 QUIEN ES RESPONSABLE

a. Gerente de Planeamiento
b. Gerente de Marketing
c. Gerente General
d. Gerente de I & D
e. Gerente de Operaciones
f. Gerente de Finanzas
 QUIEN ES RESPONSABLE

¿Quién es la persona más

importante para la empresa?
 QUIEN ES RESPONSABLE

EMPRESA = PRODUCTO

¿Que se delega la
responsabilidad o la autoridad?
 ESTRATEGIA DE LA ADMINISTRACIÓN
• Las compañías exitosas están
enfocadas en sus clientes.

• Proveen bienes y servicios que MERCADO

el mercado reclama y que generan
compras repetitivas.

• Estos bienes y servicios son

resultado de procesos de ESTRATEGIA
transformación cuidadosamente CORPORATIVA
planeados y ejecutados.

ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

FINANCIERA DE OPERACIONES DE MARKETING

Excelencia Competitiva
 LAS OPERACIONES
LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES CONSISTE EN EL

DISEÑO, ADMINISTRACION Y MEJORA

DEL SISTEMA PRODUCTIVO QUE CREAN Y PRODUCEN

LOS BIENES Y SERVICIOS DE UNA COMPAÑIA.

¿QUÉ ES UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN?

Esta definido como aquel que utiliza ciertos recursos con

el fin de transformar las entradas (insumos) en salidas
(productos) deseadas.
 LAS OPERACIONES
LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES CONSISTE EN EL

DISEÑO, ADMINISTRACION Y MEJORA

DEL SISTEMA PRODUCTIVO QUE CREAN Y PRODUCEN

LOS BIENES Y SERVICIOS DE UNA COMPAÑIA.

¿QUÉ ES UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN?

Esta definido como aquel que utiliza ciertos recursos con

el fin de transformar las entradas (insumos) en salidas
(productos) deseadas.
1.EL CICLO
OPERATIVO
LA EMPRESA

OPERACIONES

LOGISTICA LOGISTICA

PERSONAL

FINANZAS MERCADEO
$
 LAS FINANZAS

Personal

Mercado
Capitales Insumos
(Financiamiento) Finanzas Compras / Logística
Indirectos
(procesos)
$ Almacenes
$
$1
$
$2 Ventas (Utilidades)
Amortización
Endeudamiento $2 < $1
(Amortización)
•Decisiones de Inversión
•Decisiones Financieras
•Decisiones de Dividendos
LAS OPERACIONES
•Proceso
Indirectos •Capacidad
•Inventario
•Mano de obra
•Calidad

Directos Producto
(Insumos) Terminado
OPERACIONES
(Procesos)
{ Bien
Servicio

Logística
Personal Almacenes
EL MERCADEO

Personal

Producto Canales
Terminado Distribución
Gestión
MERCADEO
Comercial
(Procesos)

{ Bien
Servicio •Análisis del Consumidor
•Venta de Bienes y Servicios
•Definición de Precios
$1 $1 •Distribución
•Investigación de Mercados
Ventas
Finanzas •Análisis de Oportunidades
 2. EL DIAGRAMA BÁSICO
ENTRADA - PROCESO - SALIDA
EL PENSAMIENTO EN PROCESOS

ENTRADAS SALIDAS
S ACTIVIDADES

RECURSOS RESULTADOS
PROCESOS

COSTOS BENEFICIOS
VALOR AGREGADO
INSUMOS PRODUCTOS

PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD = SALIDAS = PRODUCTOS = RESULTADOS = BENEFICIOS
ENTRADAS INSUMOS RECURSOS COSTOS
EL DIAGRAMA BÁSICO ENTRADA-PROCESO-SALIDA

CULTURA Y CLIMA
INDIRECTOS ORGANIZACIONAL
(MATERIALES)

E DIRECTOS S
N PRODUCTO
(INSUMOS) PROCESO A
TERMINADO
T L
R
A
PLANTA TRABAJO { BIEN
SERVICIO
I
D
D A
A OPERACIONES S
S

ACTIVOS PERSONAS/MANO OBRA

TECNOLOGIA CONOCIMIENTOS
 UN BIEN

Materiales Indirectos:
Cultura y Clima
Combustible para las máquinas, Organizacional de la
energía eléctrica, repuestos Empresa de Helados

E Insumos: S
Producto:
N Empaque, agua, azúcar, PROCESO A
Helado
T grasa vegetal, harina de Elaboración de helado sándwich L
Sándwich
R trigo, cocoa, sal, lecitina I
A de soya, leche descremada, PLANTA TRABAJO D
D aceite vegetal, suero de Fábrica Ingenieros, A
A leche, saborizante procesadora supervisores, S
S permitido, y colorantes de helados trabajadores

OPERACIONES
VALOR AGREGADO
 UN SERVICIO

Materiales Indirectos:
Cultura y Clima
Libros, casos de estudio,
Organizacional de la
energía eléctrica Escuela de Negocios

E S
Insumos: A
N PROCESO Productos:
Personas L
T Formación en Administración BT-AE
R Estratégica de Empresas PT-AE I
A B-AE D
PLANTA TRABAJO A
D P-AE
Campus Físico Docentes y S
A
y Virtual Personal
S
Administrativo
OPERACIONES
VALOR AGREGADO
LOS RECURSOS Y SUS OBJETIVOS

RECURSOS
OBJETIVOS
MANO DE OBRA
(PERSONAS)
(PERSONAS)
MAQUINAS
MAQUINAS
(ACTIVOS PRODUCTIVOS) PLAZOS
MATERIALESPRODUCTIVOS)
(ACTIVOS CANTIDAD CONTROL
MATERIALES
(DIRECTOS E INDIRECTOS)
(DIRECTOS
METODOS E INDIRECTOS) CALIDAD TIEMPO OPERACIONES
METODOS
(SISTEMAS/PROCEDIMIENTOS) (M7C3T)
(SISTEMAS/PROCEDIMIENTOS)
MEDIO AMBIENTE COSTOS
MEDIO AMBIENTE
(CLIMA ORGANIZACIONAL)
(CLIMA ORGANIZACIONAL)
MENTALIDAD
MENTALIDAD
(CULTURA ORGANIZACIONAL)
(CULTURA ORGANIZACIONAL)
MONEDA
MONEDA
(DINERO)
(DINERO)
EL DIAGRAMA BÁSICO ENTRADA-PROCESO-SALIDA

CULTURA Y CLIMA
INDIRECTOS ORGANIZACIONAL
(MATERIALES)

E DIRECTOS S
N PRODUCTO
(INSUMOS) PROCESO A
TERMINADO
T L
R
A
PLANTA TRABAJO { BIEN
SERVICIO
I
D
D A
A OPERACIONES S
S

ACTIVOS PERSONAS/MANO OBRA

TECNOLOGIA CONOCIMIENTOS
3. CLASIFICACIÓN
DE LAS
OPERACIONES
PRODUCTIVAS
CLASIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS

ADMINISTRACION DE LAS
RECURSOS OBJETIVOS
OPERACIONES

ADMINISTRACION DE LA ADMINISTRACION DE LA
PRODUCCION DE BIENES FISICOS PRODUCCION DE SERVICIOS
 BIENES

•El producto se puede • Pueden ser revendidos.

transportar.

El lugar de la instalación es • Puede inventariarse.

importante para el costo.

• La tangibilidad ayuda a
•Suele ser fácil de automatizar. medir algunos aspectos
de su calidad.

•Los ingresos provienen en La venta es distinta de la

primer lugar del producto
tangible. producción.
LA PRODUCCIÓN DE BIENES FÍSICOS Y SU CLASIFICACIÓN

PRODUCCION
DE
BIENES FISICOS

PRODUCCION PRODUCCION
PRODUCCION
DE DE
MANUFACTURERA
CONVERSION REPARACIONES
 BIENES

MANUFACTURA Creaciòn fìsica de un material. Cemento, Papel

Fabricacion Cambio en la forma de los recursos com- Textiles
Ensamblaje BIENESbinados
FISICOS en un producto fìsico diferente Automotriz
Construcciòn Construcciòn civil
CONVERSION Cambio fìsico de los materiales. Minas
Extracciòn Cambio en el estado de los recursos de no Petroleo
Transformaciòn utilizable a utilizable Pesca
Reducciòn Maderera
REPARACION Retorno al estado operativo Taller automotriz
Reconstrucciòn Cambio en el estado de un bien de no Astilleros
Renovaciòn utilizable a utilizable Tratamientos quìmicos
Restauraciòn Centros de Mantenimiento
 SERVICIOS

• El lugar de la instalación •No se suelen revender.

importa para el contacto con
el cliente.
•Son difíciles de inventariar.
• Suele ser difícil de
automatizar.
•Su calidad es difícil de medir.

• Los ingresos provienen en

primer lugar de los servicios •La venta es una parte del
intangibles. servicio.
LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS Y SU CLASIFICACIÓN

PRODUCCION
DE
SERVICIOS

SERVICIOS SERVICIOS
SERVICIOS
DE DE
LOGISTICOS
SEGURIDAD BIENESTAR
 SERVICIOS
Modalidad Caracterìsticas Ejemplos
LOGISTICA Cambio en la propiedad o en la ubicaciòn Aerolineas
TransporteSERVICIOS
de los recursos Almacenes
AlmacenamientoCambio en la posesiòn, lugar o tiempo de los Gasolinerìas
Comercial recursos para las personas y de las personas Mudanzas
SEGURIDAD Protecciòn de alguien o de algo para alguien Seguros
Protecciòn Mantenimiento del estado de las personas Financieras
Defensa Bancos
Orden Bomberos
BIENESTAR Tratamiento de alguien o de algo para alguien Hospitales
Salud Cambio en el estado de las personas Universidades
Educaciòn Consultorias
Asesorìa Guias Turismo
 COMPARACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES FÍSICOS Y SERVICIOS

BIENES FÍSICOS SERVICIOS

• PRODUCTO TANGIBLE • PRODUCTO INTANGIBLE

• VALOR DEPENDE PROPIEDADES FÍSICAS • VALOR PERCIBIDO EN EL PROCESO

• ALMACENABLE • NO ALMACENABLE

• PRODUCIDO PARA EL CLIENTE • PRODUCIDO PARA Y CON EL CLIENTE

• PRODUCIDO EN AMBIENTE INDUSTRIAL • PRODUCIDO EN AMBIENTE DEL MERCADO

• CALIDAD DEPENDE DE LOS MATERIALES • CALIDAD DEPENDE DE LAS PERSONAS

• CALIDAD INHERENTE AL PRODUCTO • CALIDAD INHERENTE AL PROCESO

• USUALMENTE ESTANDARIZADO • USUALMENTE REQUERIDO POR EL CLIENTE

 CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS POR SUS OPERACIONES

OPERACIONES

Cambio Cambio en
físico de los BIEN FÍSICO SERVICIO el estado de
objetos las personas

Manufactura Conversión Reparaciones Logística Seguridad Bienestar

Construcción Extracción Reconstrucc. Almacen. Protección Salud

Fabricación Transform. Renovación Transporte Defensa Educación
Ensamblaje Reducción Restauración Comercial Orden Asesoria
 EMPRESA DE TRANSPORTE

ACCIONISTAS

DIRECTORIO

Gerencia General

Marketing Operaciones Finanzas/

Contabilidad

Apoyo en Operaciones Servicios de Mantenimiento

tierra de vuelo comida de instalaciones
WILLIAM EDWARDS DEMING

• 1900 - 1993
• Ingeniero y físico.
• Se le atribuye la enseñanza de los
métodos de control de calidad
japoneses tras la Segunda Guerra
Mundial.
• Utilizó los métodos estadísticos
para analizar el proceso.
• Sus métodos involucraban a los
trabajadores a la hora de tomar
decisiones.
 WILLIAM EDWARDS DEMING

• Filosofía de la calidad y la productividad.

• Planear – Hacer – Evaluar – Actuar:

• El control estadístico lo utiliza para corregir las

variaciones productivas.

• Mejoramiento Continuo y control del proceso.

• El Cliente primero
 WILLIAM EDWARDS DEMING

• Padre del TQM

• Los 14 puntos de la Buena Administración
Las 7 Enfermedades Mortales
Los Obstáculos a la Buena Administración
Las 7 Herramientas para el Mejoramiento de
Procesos
• 1980 “If Japan Can, Why Can’t We?”
REACCIÓN EN CADENA DE LA CALIDAD W.E. DEMING
MEJORAR CALIDAD EN LOS PROCESOS
(TODOS PROCESOS ORGANIZACION)

REDUCE COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS

(MEJOR USO RECURSOS EN PROCESOS)

AUMENTA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL

(MAYORES RESULTADOS CON MENOS RECURSOS)

INCREMENTA COMPETITIVIDAD
(VIA PRECIOS Y CALIDAD DE PRODUCTOS)

POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
(MAS Y MEJORES MERCADOS)

MEJORA SITUACION EMPRESA

(MAS Y MEJORES PUESTOS DE TRABAJO)

EFECTO MULTIPLICADOR
(CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD)
 LA FRUGALIZACIÓN DE PROCESOS

DIRECTOS
P1 P2 P4 P6
PRODUCTOS
{
BIENES
SERVICIO

PROCESOS OPERATIVOS
ENTRADAS SALIDAS

INDIRECTOS
P3 P5
PROCESOS ADMINISTRATIVOS

PROCESO AMPLIADO/EXTENDIDO

TIPOS
{ PROCESOS PRIMARIOS/OPERATIVOS: TRANSFORMAN DIRECTOS CON APOYO DE
INDIRECTOSEN PRODUCTOS
PROCESOS SECUNDARIOS/ADMINISTRATIVOS: APOYAN LA TRANSFORMACION

SALIDAS
{ PRODUCTOS: UTILIDAD VENDIBLE, BIEN O SERVICIO

ENTRADAS
{ DIRECTOS: MATERIA PRIMA
PERSONAS
(PROCESOS DE BIENES)
(PROCESOS DE SERVICIOS)
INDIRECTOS: MATERIALES APOYO A DIRECTOS
EL CASO DE UN RESTAURANTE

FRUGALIZACION

ENTRADA
P1 P2 P4 P6
SALIDA
(CLIENTE) (CLIENTE
SATISFECHO)
P7

INDIRECTOS
P3 P5 P8

PROCESO AMPLIADO/EXTENDIDO
ENTRADA : CLIENTES (INSUMOS)
INDIRECTOS : VIVERES - LICORES (APOYO)
P1 : PROCESO DE RECEPCION (OPERATIVO)
P2 : PROCESO DE BAR (OPERATIVO)
P3 : PROCESO DE ALMACENAJE (ADMINISTRATIVO)
P4 : PROCESO DE COMEDOR (OPERATIVO)
P5 : PROCESO DE COCINA (ADMINISTRATIVO)
P6 : PROCESO DE DESPEDIDA (OPERATIVO)
P7 : PROCESO DE FACTURACION (ADMINISTRATIVO)
P8 : PROCESO CONTABLE (ADMINISTRATIVO)
SALIDA : CLIENTES SATISFECHOS, QUE REGRESEN Y TRAIGAN OTROS
 EMPRESA DE ENGORDE DE POLLOS

FRUGALIZACION

PRODUCTO:
INSUMO : P2 P3 P4 P5 P6 P7 POLLO
BB

INDIRECTOS P1

MONITOREO PLANEAMIENTO Y ASIGN.

ALMACENES
DEL DESEMPEÑO DE LOS RECURSOS

14 días 41 días

55 días

P1 = Limpieza y preparación
P2 = Pre-inicio
P3 = Inicio
P4 = Engorde
P5 = Acabado
P6 = Super reforzado
P7 = Finalizador
EMPRESA TURISMO RESERVAS NATURALES
FRUGALIZACION

ENTRADA
P1 P2 P4 P6
SALIDA
(PASAJERO) (PASAJERO
SATISFECHO)
P7
INDIRECTOS

P3 P5 P8

BOCA MANU
PROCESO AMPLIADO/EXTENDIDO
Entrada : clientes (insumos)
Indirectos : paquetes ofrecidos, materiales de viaje
P1 : recojo de pasajeros en aeropuerto
P2 : traslado de los turistas al hotel
P3 : preparación de la reservación de hotel y transporte
P4 : desarrollo de paquete (lugares bosque nublado, zona reservada)
P5 : preparación del hospedaje en lodges o hoteles y de alimentos
P6 : proceso de despedida
P7 : proceso de facturación
P8 : proceso contable (administrativo)
Salida : clientes satisfechos, que regresen y traigan otros
 TQM
TQM = JIT + TQC + TPM
Excesos Mermas Desbalances
• UNA MANERA SISTEMICA DE MEJORAR LOS PROCESOS
Y EL PRODUCTO QUE VA AL MERCADO

• UN ENFOQUE ESTRUCTURADO PARA IDENTIFICADOR

Y RESOLVER PROBLEMAS.

• LARGO PLAZO

• MANEJADO POR ACCIONES GERENCIALES.

• SOPORTADO POR CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD.

• PRACTICADO POR TODOS EN TODA LA EMPRESA.

 EL OBJETIVO DE UN PROCESO

Recursos Resultados
PROCESO
Insumos Servicio

Debe agregar valor

Satisfacer al cliente
Entrada

Salida
Recursos

Resultados
Insumos

Productos
} Productividad
 Elementos del Diseño de Proceso
• Significa definir como se van a hacer las cosas
• Cantidad y tipo de recurso humano
• Calidad del servicio esperado
• Tecnología a ser usada
• Tiempo esperado por procesos
• Forma que va a intervenir el cliente
• Nivel de Flexibilidad del proceso
 Temas a Definir
• ¿Se diseña el proceso para alcanzar ventajas
competitivas en términos de diferenciacion, o
bajo costo?

• ¿Elimina el proceso las actividades que no

añaden valor?

• ¿Maximiza el proceso el valor ofrecido al

cliente desde su punto de vista?

• ¿Conseguirá pedidos el proceso?

 Activo de las
Organizaciones
 ¿Cuáles son los elementos que
valora de su organización?
Prioridad Descripción de lo que se valora

Describa y
ordene lo que
usted cree que
su empresa
realmente
valora
Comparando los sistemas de valores
Lo que la excelencia en
Lo que su empresa Valora desempeño Valora
•
• Mejora en el Desempeño del
• Negocio
• • Mejora de la Calidad y la
Satisfacción del Cliente
• • Medición de lo producido
(elementos de salida)
• • Medición de lo recibido
• (elementos de entrada)
• Reducción de defectos
• • Mejora de los procesos
•
•
Desarrollando y Reforzando Valores
• Los Valores definen las Actitudes
• Las Actitudes influyen en el
Comportamiento
• Las Métricas impulsan los
Comportamientos
• Los Comportamientos crean Cultura
• La Cultura refuerza los Valores

Valores Comportamiento
Aseguramiento de la
Calidad
 ¿Por qué la calidad?
Porque:
Con la calidad se logra mejorar:

 La satisfacción del cliente

 Competitividad
 Productividad
 Rentabilidad
 ¿Por qué la calidad?
Porque:
Con la calidad se logra mejorar:

 Valoración del empleado

 El espíritu de equipo
 Relaciones con proveedores
 Imagen de la organización
 ¿Por qué la calidad?
Porque:

La calidad es un factor estratégico relevante

en el camino hacia el cambio de una cultura
organizacional que busca la excelencia en
todas sus actividades
Evolución de la Calidad
LIDERAZGO
Design of Experiments
Customer Based
PERMANENCIA Planning
Procedimientos Just in Time
Satisfacción del Benchmarking
Cliente
Desarrollo de Business Process
Proveedores Reengineering
SUPERVIVENCIA Actitud y
Comportamiento
Especificaciones de ISO 9000
Productos Gestión de Calidad Activity Based
Planning
Mejoramiento
Continuo Quality Function
Registros de Deployment
Costo de la Calidad
Inspecciones Design for
C.C. Manufacturing
Control de Aseguramiento
Calidad TQM
de la Calidad
Reactivo Mejora Completa
Garantía
 ENTONCES:
Hacer el trabajo Conformidad
Satisfacción del bien a la
cliente (orientación al primera con el
cliente) (prevención) y objetivo
al menor costo

Productos y
servicios Percepción
CALIDAD ES .... del cliente
buenos, tanto
internos como
externos

Satisfacción de Mejora como visión Cumplimiento de

los miembros de dinámica de la especificaciones
la organización
calidad
UBICACIÓN Y
DIMENSIONAMIENTO
DE PLANTA
Gestión Por Procesos

MBA. Antony Morales Rojas

antony.morales@ijamvirtual.edu.pe
942479630
 ¿QUE VARIABLES DEBEMOS
CONSIDERAR ANTES DE TOMAR
UNA DECISIÓN SOBRE EL
DIMENSIONAMIENTO DE LA
EMPRESA?

2
VARIABLES QUE AFECTAN LA DECISIÓN DE DIMENSIONAMIENTO

¿ CUALES SON LAS VARIABLES DE CAPACIDAD ?

1. Nivel de Demanda.
2. Gama de Productos.
3. Tecnología del Proceso.
4. Grado de Integración Vertical. Tipo de
5. Maquinaria a utilizar. Rendimiento del
6. Recurso Humano. Capacidad
7. financiera para la inversión.
8. Probable comportamiento de la competencia.
9. Costo de la distribución o de atender el mercado.
10. Costo de la falta de capacidad.
11. Ubicación de la Planta.
3
CENTRUM Católica
OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA DE LA UBICACIÓN

¿Como podemos sacar

el máximo provecho
en la UBICACIÓN de
una empresa?

4
CENTRUM Católica
 CONSIDERACIONES EN SERVICIOS Y BIENES
¿ CUALES SON ?

BIENES SERVICIOS

COSTOS INGRESOS

TRANSPORTE ASPECTOS DEMOGRAFICOS: EDADES

NIVELES SOCIO ECONOMICOS

DISPONIBILIDAD DE ENERGÍA DENSIDAD DE LA POBLACION

SERVICIO PUBLICOS

MANO DE OBRA , ESPECIALIDADES COMPETENCIA

VOLUMENES DEL SERVICIO

EDIFICACIONES, ALQUILERES DE ACCESOS PARA LOS CLIENTES

LOCALES PARQUEDERO

5
CENTRUM Católica
CENTRUM Cat
VARIABLES QUE AFECTAN LA DECISIÓN DE LA UBICACIÓN

FACTORES DE COSTO:
1. Costo del terreno, edificio y equipos necesarios.
2. Costos de transporte de materias primas, materiales generales
y productos terminados.
3. Costo de Servicios.
4. Impuestos y Seguros.
5. Costos Laborales.

FACTORES NO RELACIONADOS AL COSTO:

1. Calidad y cantidad de la Mano de Obra.
2. Clima Social.
3. Voluntad Colectiva.
4. Comunidad amigable a los negocios.
5. Tipo de sindicalización (ideológica o no).
6. Reglamentos gubernamentales.
7. Calidad de Vida (clima, escuelas, ambiente, recreación).
8. Reacción de la Competencia .
6
CENTRUM Católica
 ETAPAS EN LA DECISIÓN DE LA UBICACIÓN DE LA PLANTA

1. Definir los objetivos de la ubicación y las variables asociadas.

2. Identificar los criterios relevantes de decisión.
a) Cuantitativos (económicos).
b) Cualitativos (menos tangibles).
3. Relacionar los objetivos con los criterios relevantes en la
forma de un MODELO de punto de equilibrio, o break even,
programación líneal y análisis cualitativo ponderado (QFR-
Quality Factor Rating)
4. Generar la data necesaria y usar los modelos para evaluar las
ubicaciones alternativas.
5. Seleccionar la ubicación que satisface mejor los criterios
relevantes.
7
CENTRUM Católica Fuente: Tomado de J. Monks.
FACTORES EN LA EVALUACIÓN DE LA UBICACIÓN

Gobierno
• Actitud del gobierno frente a la industria
• Régimen de control laboral
• Régimen legal
Comportamiento comunitario
• Disposición de la comunidad
• Soporte que puedan prestar otros negocios establecidos
Población
• Estudio de Salarios de la región
• Nivel de capacitación
• Fuentes de enriquecimiento del lugar
•Servicios comunitarios
• Defensa civil, bomberos
• Indicadores de criminalidad

10
CENTRUM Católica
FACTORES EN LA EVALUACIÓN DE LA UBICACIÓN

Planeamiento Comunitario
• Estado de los pavimentos
• Areas residenciales
Asuntos cívicos (feriados al año, actitud de las personas)
Asuntos culturales
• Bibliotecas
• Movimientos culturales
Educación y Salud
• Escuelas / Universidades
• Hospitales / Clínicas
Recreación
• Cine
• Actividades recreativas

11
CENTRUM Católica
FACTORES EN LA EVALUACIÓN DE LA UBICACIÓN

Servicios para el negocio

• Proveedores
• Bancos
Servicios Industriales
• Agua
• Fuentes de energía
Transportes
• Carretera
• Mar
Clima
• ¿Se adecúa al tipo de instalaciones requeridas?
• Efecto del clima en la programación logística
Cámara de comercio
• ¿Existe? ¿Es fuerte? ¿Qué tipo de representatividad tiene?
12
CENTRUM Católica
 FACTORES QUE AFECTAN A UN PAÍS
• Disposiciones legales; actitudes
gubernamentales, estabilidad e
incentivos.

• Cuestiones culturales y económicas.

.
• Localización de mercados.

• Disponibilidad de la fuerza de
trabajo; actitudes, productividad y
costos.

• Disponibilidad de suministros y
energía.

• Tipos de cambio.
13
CENTRUM Católica
 DECISIONES DE LOCALIZACIÓN DE UNA REGIÓN / SITIO

• Atractivo de la región (cultura, impuestos, clima ).

• Disponibilidad de la mano de obra; costos,

actitud sindical.

• Costos y disponibilidad de servicios.

• Reglamentación medio ambiental de la región/ciu dad.

• Incentivos gubernamentales.

• Proximidad a materias primas y clientes.

©
• Costos del suelo y de edificación.

14
CENTRUM Católica
 ÚLTIMA IDEA

Para muchas
empresas, la
localización ideal de l
futuro sería una
industria flotante qu e
fuese de puerto en
puerto, de país en
país, allí donde el
costo fuera menor.

ACTUALMENTE ES UNA REALIDAD

17
CENTRUM Católica