Sunteți pe pagina 1din 84

Initierea

proiectelor
Structura
cursului
Generalitati– proiect vs. program
Procesul de initierea a unui proiect
Dezvoltarea ideii de proiect
Resurse (alocare)
Elaborarea propunerii de proiect
Proiect vs. program
Ce este un proiect ?

proces dinamic, cu constrângeri de cost, timp


şi calitate predefinite, care organizează şi
utilizează resursele adecvate într-un mod
controlat şi structurat cu scopul de a realiza
obiectivele stabilite
Proiect vs. program
Ce este un proiect ?

Proiectul este un efort temporar si unic depus pentru a


realiza un produs sau serviciu

O foaie de parcurs pentru o destinaţie clară,

O serie de activităţi interdependente, care se derulează


potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv,
pentru a atinge rezultate, într-o perioadă de timp bine
delimitată.
Proiect vs. program
Ce este un program ?

Un grup de proiecte interdependente administrate în mod


coordonat pentru a obţine rezultate care nu ar fi posibile
prin derularea de sine stătătoare a fiecărui proiect în parte.

Este un efort pentru atingerea unui obiectiv strategic de


anvergură cu o rază lungă de acţiune Difera de programe,
care sunt grupuri de proiecte bazate pe o linie de finantare
cu un set de obiective comune
Initierea proiectului

START
Alocare
IDEE Nu resurse
Da
Analiza +
elaborare Atribuire
propunere

END
Initierea proiectului
Cross-diagram
MANAGEMENT STRATEGIC al asteptarilor, obiectivelor, scopului,
PROCESELOR instrumente programatice (SWOT, STEP, etc.)

OPERATIONAL al integrarii proiectului, workflow, al actiunilor,


operatiunilor

MANAGEMENTUL MARKETINGULUI Comunicare, PR, imagine, brand


ORGANIZATIEI
ORGANIZATIONAL Diagnoza organizationala, cultura organizationala,
Dezvoltare institutionala

SCHIMBARII rezistenta la schimbare, lidership


MANAGEMENTUL RESURSELOR Echipei, Motivatiei, etica etc
RESURSELOR UMANE

SISTEMELOR DE MIS, GIS, Harti de risk, Harti ale poluarii, IT,


INFORMATII hardware, logistica

FINANCIAR Buget, Achizitii publice, Audit, Fluxul de numerar,


Indicatori economico-financiari

TIMPULUI programare si planificare, Gantt


MANAGEMENTUL RISCULUI Matricea logica, analiza de risc
REZULTATELOR
CALITATII TQM, ISO, Orientare catre client
Managementul prin proiecte este un sistem
de conducere aplicabil pe o perioada
limitata, de cativa ani, in vederea
rezolvarii unei probleme complexe, de
mari dimensiuni si definita precis.

Managementul prin proiecte


 Initiere
 Planificare,
 Executie
 Control al fazelor şi resurselor unui proiect
 Incheiere
cu scopul de a îndeplini un obiectiv bine definit
care are în mod uzual restricţii de timp, resurse
şi cost.

Procesele
Managementului de Proiect
CALITATE / OBIECTIVE / PERFORMANTA

TRIPLA CONSTRANGERE (I)


Asteptarile partilor interesate (primordial
finantatorului/beneficiarul)

+
performanta, cost si durata = echilibrul pe care
trebuie sa-l urmareasca orice proiect pentru a fi
considerat de succes
TRIPLA CONSTRANGERE (II)
INITIERE

CK
KAC

D - BA
D-B

FEE
FEE
EVALUARE PLANIFICARE
K

CK
AC

A
B

D-B
D -
FEE

FEE
IMPLEMENTARE

CICLUL DE PROIECT
Resurse

Initiere Planificare Implementare (Testare) Finalizarea


(Definire
proiect)

CICLUL DE VIATA AL Timp

PROIECTULUI
Este o procedura care permite:
analiza unei situatii existente
identificarea problemelor cheie
vizualizarea problemelor in
forma unei diagrame/arbore
(relatie cauza-efect )

Arborele Problemelor
Arborele
problemelor
Efect secundar Efect secundar

EFECT EFECT
EFECTE

PROBLEMA

CAUZE CAUZA CAUZA CAUZA

Cauza indirecta Cauza indirecta


ANALIZA
OBIECTIVELOR

1. Transformati problemele ierarhizate in


arborele problemelor in situatii
pozitive, dezirabile si realizabile
2. Verificati logica relatiei de cauzalitate
(mijloace=> efecte)
3. Reformulati, adaugati sau eliminati
elemente ale arborelui.
obiectivelor
Obiectiv specific Obiectiv specific

OBIECTIV GENERAL OBIECTIV GENERAL


OBIECTIVE

SCOP

REZULTATE REZULTAT REZULTAT REZULTAT

Mijloace Mijloace
Oglinda arborilor
Arborele
Generarea Arborele
problemelor ideii de obiectivelor
Efect Efect
proiect
secundar secundar Impact Impact

EFECT EFECT REZULTAT REZULTAT

EFECTE REZULTATEE

PROBLEM
A SCOP

CAUZA CAUZA CAUZA OBIECTIV OBIECTIV OBIECTIV


CAUZE OBIECTIVE

Cauza Cauza
indirecta indirecta Activitati Activitati
Generarea ideii de proiect
Tehnici de luare a deciziilor de grup

Grupurile interactive. Membrii unui grup


interactiv au la dispoziţie o agendă şi o problemă de
rezolvat. Astfel de grupuri iau naştere in general in
momentul in care liderul defineşte problema şi solicită
idei. Discuţiile sunt nesistematizate şi neorganizate şi
constau din enunţarea de alternative şi evaluarea
acestora. Sarcina coordonatorului este aceea de a
rezuma la momente potrivite, de a se asigura că toţi
membrii grupului participă şi de a contribui cu idei. Se
ajunge de obicei la consens, părerile finale fiind
adoptate prin vot.
Generarea ideii de proiect
II
Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezintă o
metodă de creare a unui consens intre opiniile unor
experţi. Solicită exprimarea scrisă a unui număr de
păreri ale unor experţi care contribuie in mod individual.
După adunarea de răspunsuri scrise pe subiectul in
discuţie, este realizat un rezumat al părerilor care este
distribuit participanţilor. In a doua rundă, participanţii
au avantajul de a cunoaşte părerile experţilor şi de a-şi
putea modifica răspunsul iniţial in lumina noilor
informaţii. Acest proces al rezumării propunerilor şi
redistribuirii de noi chestionare poate continua; se
ajunge la un consens.
Generarea ideii de proiect
III
Grupurile nominale. Tehnica grupului
nominal a fost creată pentru a se asigura participarea
egală a membrilor grupului in procesul decizional.
Pentru inceput, coordonatorul adună un număr de
oameni şi le explică problema. Membrii sunt rugaţi apoi
să scrie mai multe alternative, pe care le expun pe
rind. Ideile astfel explicate sunt scrise pe un flip chart
sau pe o tablă, pentru a putea fi vizualizate. Discuţiile
sunt limitate la simple clarificări. După listarea tuturor
alternativelor, au loc mai multe discuţii deschise, in
urma cărora se recurge la vot. Este aleasă cea mai bine
primită dintre alternative.
Generarea ideii de proiect
IV
Concluzii:

1. Rolul coordonatorului este vital si este asumat inainte


de inceperea efectiva a proiectului
2. Intr-un consortiu mare (30-40 parteneri sau chiar mai
mult) este extrem de important ca si coordonatori de
WP sa actioneze corespunzator (core group)
3. Partenerii « mici » sunt la fel de responsabili pentru
reusita proiectului ca si coordonatorul sau « core
group »
« Structurarea » unui proiect

SCOP

OBIECTIV OBIECTIV OBIECTIV


GENERAL 1 GENERAL 2 GENERAL 3

OBIECTIV OBIECTIV OBIECTIV OBIECTIV OBIECTIV OBIECTIV


SPECIFIC 1.1 SPECIFIC 1.2 SPECIFIC 2.1 SPECIFIC 2.2 SPECIFIC 2.3 SPECIFIC 2.4

ACTIVITATEA ACTIVITATEA ACTIVITATEA ACTIVITATEA


2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4

SARCINA SARCINA SARCINA


2.1.3.1 2.1.3.2 2.1.3.3

REZULTATE REZULTATE REZULTATE


!!!! Formulare !!!!
•Scop:
•Obiectiv general
•Obiective specifice
•Activitati (pachete de lucru)
•Sarcini (task)
•Rezultate
•Indicatori de rezultat
•Indicatori intermediari
•Derularea in timp a activitatilor (diagrama Gantt)
•Inter-relationarea activitatilor (diagrama Pert)
•CONSORTIU
•BUGET (COSTURI)
Definitie = asociere de partneri (institutii) cu
capacitati complementare care formeaza un
grup omogen ce va duce la indeplinire obiectivele
proiectului
Pentru un proiect, finantatorul tine legatura doar
cu COORDONATORUL (director de proiect)

COORDONATOR = persoana responsabila de


executarea cu succes a proiectului
Responsabili de activitati (workpackage leader)
Responsabili de sarcini (task leader)
CONSORTIUL
Conducere: orientarea spre producerea
rezultatelor asteptate de stakeholderi.

Comunicare: este sarcina managerului de


proiect sa ofere informatii clare si complete, la
momentele oportune si in formatul optim.

Negocierea: apare in toate fazele unui proiect.


COORDONATORUL
Se negociaza (detalii minore), (I)
continutul
proiectului costuri si durate, eventuale
(aptitudini necesare)
schimbari, resurse.
Rezolvarea problemelor implica aptitudini de
identificare si definire a problemelor si capacitatea
de a lua decizii.
Influentarea organizatiei implica abilitatea de a
face ca lucrurile ’sa se miste’ in sensul dorit.
Influentarea la nivel de organizatie implica
intelegerea mecanismelor puterii si politica (in
sensul lor pozitiv).

COORDONATORUL (II)
(aptitudini necesare)
Indeplineste cererile si nevoile:
 Clientului
 Proiectului
 Organizatiilor implicate direct sau indirect
in proiect
 Echipei de proiect

COORDONATORUL (III)
(rolul in proiect)
1. Utilizati eficient toate toate instrumentele (software)
avute la dispozitie
2. Fiti critic cu cei din jur dar si acceptati critica celor
din jur
3. Fiti receptiv la nou
4. Utlizati eficient timpul avut la dispozitie
5. Fiti eficient in conducerea reuniunilor
6. “Rafinati” capacitatile de luare a deciziilor
7. Mentineti simtul umorului

COORDONATORUL (IV)
(7 motive pentru a reusi)
1. “Trenare” in luarea deciziilor si rezolvarea imediata a
problemelor
2. Re-esalonare prea des
3. Ignorarea calitatii in favoarea cantitatii
4. Prea mult timp cheltuit pe administrarea proiectului
si prea putin timp pe magagementul proiectului
5. Micromanagement in defavoarea managementului
6. Utilizarea unir instrumente noi in premiera
7. Monitorizarea rara a realizarilor proiectului

COORDONATORUL (V)
(7 motive pentru a esua)
Echipa de conducere a
proiectului
Coordonator

WP leader (1) WP leader (2) WP leader (3)

Task leader (1.1) Task leader (1.2) Task leader (1.3) Task leader (2.1) Task leader (2.2) Task leader (3.1) Task leader (3.2)
Interactiunea proiectului cu factorii externi
implicati

External
Coordonator

Advisory Assitant
(project secretariat)

Board WP leader (1) WP leader (2) WP leader (3)

Task leader (1.1) Task leader (1.2) Task leader (1.3) Task leader (2.1) Task leader (2.2) Task leader (3.1) Task leader (3.2)

Rezultatele proiectului
Managementul timpului vs. activitate

Resurse 100% sfârşit

Asa da!
Curba managementului proiectului

Asa nu!

start
Timp
Coordonatorul propune celorlalti parteneri
un « cadrul general » al proiectului,
respectiv:
 Obiectivul general
 Obiectivele specifice
 WP (numarul si obiectivul fiecaruia)
 Rezultatele finale ce trebuiesc obtinute

Redactarea propunerii de proiect


(I)
Partenerii:
 Accepta (cu moficarile si comentariile
aferente) cadrul general si rolurile
fiecaruia
 Propun activitatile (task-urile) necesar a fi
efectuate pentru a indeplini obiectivele
specifice si cel general.
 Propun bugetul per partener si per WP in
functie de activitatile
Redactarea necesar
propunerii dea proiect
fi derulate
in cadrul proiectului
(II)
Partenerii:
 Urmare acceptului coordonatorului si
celorlalti parteneri, redacteaza partea
proprie a propunerii de proiect
Coordonatorul:
 Integreaza input-urile de la parteneri si
definitiveaza propunerea de proiect
Redactarea propunerii de proiect
(III)
Coordonatorul si Partenerii:
 Discuta si agreaza ultimele detalii de
proiect
Coordonatorul
 Depune (transmite finantatorului)
propunerea de proiect

Redactarea propunerii de proiect


(IV)
Redactarea

propriu-zisa
OBLIGATORIU
Respectati TOATE conditiile impuse de
finantator in ceea ce priveste formularele
de depunere (A, B, C, …..)
Rezultatul proiectului trebuie sa fie ceea ce
isi DORESTE FINANTATORUL indiferent de
ceea ce aprecierea depunatorului
(extraordinar, catastrofal, foarte bun,
gunoi, etc.)

Finantatorul plateste pentru ce vrea el


si nu pentru ce vrea executantul
In cazul in care finantatorul este o institutie
publica (nationala si internationala)
evaluarea se face de catre un panel de
exerti independenti, recrutati de finantator
in conditii de maxima confidentialitate,
impartialitate si obiectivitate.

Evaluatorii sunt platiti din fondul


aferent conducerii
Evaluarea programului.
propunerii de proiect
(generalitati)
 Propunerea este depusa pana la termenul
limita (data si ora mentionata in
documentele programului)
 Consortiul are numarul minim de parteneri
 Este completa (are toate fomularele)
 Se adreseaza topicii specificate

Evaluarea propunerii de proiect


(criterii de eligibilitate)
Panelul are minim 3 membrii
Sunt competenti (au expertiza necesara
pentru evaluarea propunerii)
Sunt impartiali
Evaluarea propunerii de proiect
(tehnico-stiintifica) - I
Criterii:
Calitatea tehnico-stiintifica
 Conceptul general
 Noutatea tehnica si avansul stiintific
(tehnologic)
 Calitatea si eficacitatea planului de lucru

Evaluarea propunerii de proiect


(tehnico-stiintifica) - II
Criterii:
Calitatea si eficienta implementarii si a
managementului
 Justetea structurii si a procedurilor de
management
 Calitatea si experienta relevanta a
participantilor individuali
 Calitatea consortiului ca intreg
Evaluarea
 propunerii
Justetea alocarii de proiect
si justificarii resurselor
(tehnico-stiintifica) - III
Criterii:
Impactul potential obtinut prin
dezvoltarea si diseminarea
rezultatelor proiectului
 Contributia proiectului la dezvoltarea
domeniului specificat in documentele
oficiale ale finantatorului
 Justetea masurilor de promovare a
Evaluarea propunerii
rezultatelor si protejareade proiect de
drepturilor
proprietate intelectuala
(tehnico-stiintifica) - IV
Pe o scara de la 0 la 5, fiecare nota semnifica
urmatoarele:

 0 – Propunerea nu se adreseaza topicii si nu


poate fi examinata deoarece lipsesc elemente
esentiale
 1 – Foarte slab. Criteriul este indeplinit
nesatisfacator.
 2 - Slab. Exista deficiente inerente relative la
criteriul conform caruia se face evaluarea.
3 - Acceptabil.
Evaluarea
 Propunerea
propunerii deseproiect
refera doar in
mod general la cerinte, exista deficiente
(notarea) - Icare necesita corectura.
semnificative
Pe o scara de la 0 la 5, fiecare nota semnifica
urmatoarele:
 4 - Bun. Propunerea se incadreaza bine in
cerintele specificate, desi unele imbunatatiri
sunt necesare si posibile.
 5 - Excelent. Propunerea este foarte buna
se refera la toate aspectele in cauza. Orice
problema identificata este minora si poate fi
remediata foarte usor si fara a afecta
propunerea
Evaluarea propunerii de proiect
(notarea) - II
Secventa pasilor din procesul de evaluare –
(PC 7)
De ce este important sa stim
cum se va evalua propunerea
inainte de a incepe sa o scriem
?

 Pentru ca TREBUIE sa avem « ochii


evaluatorului » si sa gandim ca el
 Pentru ca stim cum se va nota propunerea
 Pentru ca stim cate persoane au citit
propunerea
 Propuneti ca obiectiv general al proiectului,
EXACT ce isi doreste finantatorul (institutia
care plateste grantul)
 Evaluatorul trebuie sa stie ca ati inteles
EXACT ce vi se cere, deoarece
va presupune
 ca stiti EXACT cum sa faceti ce se cere

Obiectivul general al proiectului


Prima impresie conteaza !!
 Trebuie sa fie complementare
 Impreuna trebuie ca impreuna sa
indeplineasca obiectivul general
 Nu scrieti decat max. 2 fraze
 Trebuie sa fie clar definite

Obiectivele specifice ale


proiectului
Scurt si cuprinzator !!
 Fiecare proiect trebuie sa aduca ceva nou in
domeniul (pe piata) respectiva
 Trebuie sa « atraga » clienti / finantatori /
executanti / …..
 Trebuie sa « iasa in evidenta »

Noutatea (originalitatea)
WAW !!! Excelent, super-interesant
 Analiza cost-beneficiu reprezinta o
modalitate de evaluare a unei achizitii sau a
unui proiect din punct de vedere al eficientei
economice. In esenta, consta in compararea
costurilor totale cu beneficiile exprimate in
termeni financiari

Analiza cost – beneficiu (I)


B o o m !!!
 Costurile trebuie sa includa atat costul cu
achizitia echipamentului, costurile
operationale (mentenanta, instruirea
utilizatorilor, consumabile, utilitati, etc.), cat
si costul de oportunitate.

 Beneficiile pot fi cuantificabile (profit,


reducerea pierderilor), dar pot fi si unele
beneficii mai greu de cuantificat.
Analiza cost – beneficiu (II)
 In estimarea impactului proiectului,
trebuie sa existe 3 scenarii
1. « Pesimist » – se vor estima efectele
asupra rezultatelor (profiturilor) in cazul in
care mediu extern nu reactioneaza asa
cum s-a prevazut
2. « Moderat » - Mediul extern reactioneaza
asa cum s-a estimat
3. « Optimist » - Rezultatele actiunilor
efectuate in decursul proiectului depasesc
Ipoteze in (vezi
asteptarile evaluarea
cazul « salam sasesc »
alternativelor (scenarii)
 Acest capitol prezinta CUM se ajunge la
rezultatul final al proiectului, CATE etape
se parcurg, in CAT TIMP se ajunge la final
si mai alex CAT DE COMPLEXE sunt
mecanismele care ne conduc la acele
rezultate

Metodologia si planul de lucru


Interiorul « black box-ului »
 La acest capitol trebuie sa prezentam
“conceptul general”, CUM intentionam sa
indeplinim obiectivul general si obiectivele
specifice si prin ce cai

Metodologia si planul de lucru


(Strategia generala adoptata)
Interiorul « black box-ului »
Metodologia si planul de lucru
Derularea in timp a activitatilor (diagrama
Gantt)

Diagrama Gantt este una dintre metodele de


reprezentare a realizarilor proiectului in
timp. Se vor mentiona datele in care se
livreaza finantatorului rezultatele
(intermediare) si se vor specifica
“jaloanele” de timp (milestones)
Raspunde la intrebarea CÂT TIMP DUREAZA
si CÂND ?

Interiorul « black box-ului »


Metodologia si planul de lucru
Lista pachete de lucru

Prezentarea sintetica a “capitolelor”


proiectului. In aceasta lista se va
mentiona si efortul uman necesar pentru
a realiza fiecare WP, data de inceput si
data de final a fiecarului WP.

Interiorul « black box-ului »


Metodologia si planul de lucru
Lista rezultatelor, pentru fiecare
activitate din fiecare pachet de lucru

Prezentarea sintetica a rezultatelor


intermediare si finale ale proiectului. Lista
va contine si data la care se livreaza
finantatorului si mai ales forma (raport,
baza de date, constructie, etc.)

Interiorul « black box-ului »


Metodologia si planul de lucru
Descrierea detaliata a pachetelor de
lucru, inclusiv a activitatilor

Pentru fiecare WP se va mentiona:


1. Obiectivul (aferent WP)
2. Descrierea detaliata a activitatilor (task)
ce conduc la indeplinirea obiectivelor
3. Rezultatele obtinute si data de livrare
4. « Jaloanele » (milestones) intermediare

Interiorul « black box-ului »


Resursele necesar a fi
angajate
Asa cum a fost definit anterior, trebuiesc
cuantificate in bani toate resursele
necesare pentru buna derulare a
activitatilor prevazute
Pentru Resurse umane: se vor mentiona
toate persoanele cheie ce vor lucra la
proiectul in cauza si mai ales costul
utilizarii lor
Pentru fiecare resursa identificata trebuie sa
existe propria linie bugetara.

Interiorul « black box-ului »


Bugetul
 Reprezinta “oglinda financiara” a
proiectului
 Atentie ! ! – se va face diferenta intre
« bugetul proiectului » si nivelul maxim de
finantare din partea finantatorului
 De regula aceasta conditie se aplica la
prioiectele finantate din fondiri publice
(nationale sau europene)
.

Interiorul « black box-ului »


BUGETUL
Definitie = Suma costurilor tuturor
activitatilor din proiect.
Include:
 Manopera (costuri salariale)
 Echipamente (instalatii) necesare proiectului
 Software
 Mobilitate
 Materii prime si Materiale
 Consumabile
 Regie (utilitati, internet, combustibili, etc.)
 ……………….

In BUGET se reflecta toate resursele alocate proiectului, inclusiv eventuala


cofinantare
BUGETUL (Manopera)
Definitie = Sumele acordate angajatilor in
schimbul muncii prestate.
Include:
 Taxele si impozitele platite de angajator
 Taxele si impozitele platite de angajat
 Se cuantifica in OM-LUNA (man-month)

Exemplu: 6 mm
= munca prestata de 1 om timp de 6 luni (1 x 6 =
6)
= munca prestata de 2 oameni timp de 3 luni (2 x 3
=6)
= munca prestata de 3 oameni timp de 2 luni (3 x 2
= 6)
BUGETUL (Echipamente;
software)

Definitie = Sumele necesar a fi platite pe


masinile si instalatiile necesare (inclusiv
IT).

Include:
 Pretul propriu zis al instalatiei (software)
 Instruirea personalului ce lucreaza la acele
echipamente
BUGETUL (Mobilitate)

Definitie = Sumele necesar a fi platite pe


calatorii - intre parteneri, la finantator, etc.

Include:
 Biletul de calatorie (sau costul
combustibilului)
 Cazare
 Diurna
 Alte cheltuieli
BUGETUL (Materii prime si
Materiale)

Definitie = Sumele necesar a fi platite pe


elementele necesare pentru executia
proiectului.

Se regasesc (direct sau transformate) in


livrabilul final.
BUGETUL (Consumabile)

Definitie = Sumele necesar a fi platite pe


elementele necesare pentru buna derulare a
proiectului.
Atentie ! A se verifica ghidul propunatorului
referitor la incadrarea acestui articol

NU se regasesc (direct sau transformate) in


livrabilul final.
BUGETUL (Regie)

Definitie = Sumele necesar a fi platite pe buna


functionare a « intreprinderii ».
Include: - utilitati (gaz, electricitate, apa)
- curatenie
- Internet
- Birotica
- Cheltuieli postale
- Dept. Financiar-contabilitate
- Laboranti, tehnicieni, etc.
BUGETUL (Alte cheltuieli)

Definitie = Orice alte cheltuieli care nu sunt


cuprinse in categoriile de mai sus.
Exemple: Organizarea evenimentului de
lansare a proiectului
- ……….
- ……….
Inter-relationarea activitatilor
(diagrama Pert)
Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic
de retea (Netwok Diagram) deoarece arata
legaturile dintre evenimente si activitati

Reprezinta « fluxul informational » din proiect


si cum un rezultat al unui WP este utilizat ca
« input » pentru un alt WP; dependenta unui
WP de alt WP astfel incat sa fie indeplinite
obiectivele (general si specifice) ale
proiectului
Inter-relationarea activitatilor
(diagrama Pert) – exemplu
(1)
Inter-relationarea activitatilor
(diagrama Pert) – exemplu
(2)
Riscuri asociate propunerii de
proiect si masuri de
prevenire a acestora
(contingency plan)

Pentru fiecare proiect exista un numar


(limitat) de riscuri ce trebuiesc luate in
considerare de catre managerul de
proiect. Fiecare risc trebuie cuantificat
si planificate masuri care sa aplaneze
eventualele pierderi financiare sau de
timp.
Planificarea strategiei de
management al riscurilor (I)
SCOP: Definirea modului de identificare a
riscurilor, stabilirea persoanelor responsabile de
identificarea riscurilor, stabilirea intervalelor de
reevaluare a riscurilor, alegerea instrumentelor
de monitorizare a riscurilor, alegerea
modalităţilor de transfer a riscurilor şi a tratării
riscurilor.
DESCRIERE: Se defineşte procesul de
identificare a riscurilor, precum şi
responsabilităţile privind managementul
riscurilor. Se intocmeşte matricea riscurilor
pentru evaluarea atributelor şi impactului.
Planificarea strategiei de
management al riscurilor (II)
Documente: STRATEGIA / PLANURILE DE
MANAGEMENT AL RISCURILOR
 Planurile de management al riscurilor trebuie
realizate în următoarele etape:
 1.identificarea motivelor de îngrijorare;
 2.identificarea factorilor de risc şi a surselor;
 3.evaluarea riscurilor şi a consecinţelor asupra
proiectului;
 4.evaluarea opţiunilor de tratare a riscului;
 5.prioritizarea eforturilor de management a riscului;
 6.întocmirea planurilor de management a riscurilor;
 7.autorizarea implementării planurilor de
management a riscurilor.
Strategia de abordare a
riscurilor
RISC IMPACT
Impact Impact Impact
minor mediu major
Probabilitate 90-99% Mediu Mare Inacceptabil

70-80%

50-60% Mic Mediu Inacceptabil

30-40%

10-20% Mic Mediu Mediu

1. Determinarea riscurilor
2. Stabilirea monitorilor (persoane responsabile)
3. Stabilirea procedurilor de urmat in situatii de urganta
4. Stabilirea planului B (C,D…)
Structura de conducere a
proiectului si procedurile
aplicate (I)
In functie de complexitatea proiectului,
trebuiesc stabiliti WP leaders, task
leaders, mecanismele de conducere si
comunicare intre parteneri (echipe).
Structura de conducere nu are o forma
standard ci depinde de dimensiunea si
dificultatea proiectului
Structura de conducere a
proiectului si procedurile
aplicate (II)

Procedurile de conducere depind de


natura proiectului, cultura
organizationala, numarul de parteneri si
modul de organizare al proiectului.
Structura de conducere a
proiectului si procedurile
aplicate (III)
External Advisory Board: grup de
persoane ce actioneaza independent de
proiect si finantator si acorda sprijin
independent si de orientare generala
pentru proiect

Se intalneste de regula la proiectele


finantate din fonduri publice
Consortiul – Personalul
proiectului
Consortiul=Totalitatea ORGANIZATIILOR
participante in proiect

Personalul proiectului = OAMENII care


lucreaza in organizatii. Compententa lor
este cruciala pentru reusita proiectului
Impactul social al proiectului
La acest capitol se vor mentiona aspectele
sociale atat ale derularii proiectului cat mai
ales beneficiile (sub aspect social) al
reluarii proiectului, dupa perioada
terminarii finantarii (locuri de munca
create in timpul si dupa terminarea
finantarii, angajarea femeilor, calificari,
nivel de salarizare, impactul social al
produsului/serviciului/marfurilor realizate
in proiect, etc.