Administración de Empresa

Estructura y Diseño Organizacional

Empresarial
 Reestructura de Becton Dickinson en
Europa
En 1996 fuimos testigos del amanecer de la Unión Europea; y en 2002,, del surgimiento de uno de los
signos más notables de la integración actual: la eliminación de las monedas de los países miembros y la
introducción masiva de euro. Esta unificación y remodelación de Europa motivo que muchos ejecutivos
reevaluaran tanto la forma en que estaban operando en la región como la estructura de sus compañías.
Una de las empresas que debió replantear la estructura organizacional de sus operaciones en el viejo
continente fue es una Becton Dickinson, una corporación multinacional diversificada de productos para el
cuidado de la salud.

Becton Dickinson es una empresa con un valor aproximado de 5 mil millones de dólares, cuyo centro de
atención original fue el mercado local de estadounidense. Sin embargo, la integración de Europa hizo que
un número creciente de ejecutivos observara con atención lo que estaba ocurriendo en el viejo
continente. A lo largo de casi toda su historia, la organización interna de la empresa se basaba en el
producto, y dividía sus productos en tres grandes unidades. La unidad de Sistemas Médicos consistía en
grupos de producto como anestesia, terapia de infusión, catéter intravenoso hipodérmico y productos
para sala de cirugías. La unidad de Biociencia incluía grupos de productos como materiales para
laboratorio, biología celular, inmunología y análisis celular. Por último, su unidad de Solución de
Laboratorio Clínico comprendía grupos de producto como sistemas de diagnóstico, sistemas de
recolección de sangre y consultas para el cuidado de La salud. Cada una de las tales divisiones de producto
estaba a cargo de un presidente de división. La atención principal de los fue encargados de estas
divisiones fue, desde el principio, la venta de sus productos en Estados Unidos. Por otro lado, el presidente
de una cuarta división (la internacional) se encargaba de todas las ventas fuera de Estados Unidos.
 Reestructura de Becton Dickinson en
Europa
La división internacional de Becton Dickinson durante muchos años se organizó por área geográfica, no por grupos
de productos como en Estados Unidos. La organización de sus operaciones en Europa era por país. La empresa en
Francia, por ejemplo, manejaba todos los productos de la empresa; de tal forma que el gerente de la división
Decton Dickinson en dicho país era responsable de todas las ventas y las utilidades de todas las líneas de producto
de la empresa dentro de Francia. Se operaba de igual forma en Alemania, Reina Unida, etc. Puesto que los
estándares y las reglamentaciones, respecto de la mayoría de los productos que la empresa hacía y vendía, eran
muy distintos en los diversos países europeos, estructura organizacional que funcionó bien durante muchos años.
Sin embargo, con la formación de la Unión Europea y su integración monetaria, se redujeron los distintos
estándares de producto y se facilitaron los negocios por región.

La Unión Europea cumplió su promesa de que la empresa podría fabricar productos como la insulina con un solo
estándar , y venderlos en todas las empresas miembro. Esto aumentaría en forma radical la eficiencia de las
operaciones de la empresa en Europa, reduciría su costo por unidad e incrementaría las utilidades en forma
potencial. No obstante, junto con esa oportunidad había un reto importante ¿Cómo debería la empresa
estructurar sus operaciones en Europa?

Organizarse por producto, como en Estados Unidos, era la solución más obvia. En este caso, la empresa formaría
dentro de su división internacional un grupo de productos hipodérmicos para Europa, un grupo de productos para
la atención de la diabetes para Europa, etc. Sin embargo, nadie podía decir cuánto tiempo transcurriría antes de que
los clientes en un país, digamos Francia, vieran los productos y actuaran ante ellos de manera semejante a los de
otro país, como Alemania. Era evidente que la unificación del lenguaje que utilizaban para llevar a cabo sus
negocios tardaría más.
 Reestructura de Becton Dickinson en
Europa

Otra alternativa era ordenar toda la compañía por producto a nivel global. Es decir, que en lugar de tener
una división internacional, la división de cada producto sería responsable a nivel mundial.

La futura estructura de la compañía se complicaba aún más por la naturaleza de alguno de sus clientes
principales, muchos de los cuales eran hospitales, los que compraban productos de todas las categorías de
productos de la empresa. En Europa una estructura por producto significa que cada hospital debe llamar a
los diez diferentes representantes de ventas de los diez distintos grupos de producto. ¿Preferiría el cliente
hablar con un solo representante de ventas sobre la compra de todos los productos de la empresa o tratar
con diez distintos representantes de ventas de la misma compañía?

La presencia de los competidores estadounidenses de la empresa en los mercados extranjeros era cada
vez mayor, así como cada vez eran más los competidores extranjeros que establecían operaciones en
Estados Unidos. La crisis del sistema estadounidense para el cuidado de la salud, y la excesiva difusión
que se dio al posible aumento de los costos del cuidado de la salud, ejercían una fuerte presión para que
los precios bajaran. En este contexto, la empresa no se podía dar el lujo de implementar la estructura
equivocada. Estaba preparada para operar con una estructura global? ¿Le convendría una estructura por
país en Europa? En un ambiente dinámico y altamente competitivo actual, elegir la estructura
organizacional correcta podría ser la diferencia entre el éxito y el fracaso para la empresa.
 Función de Organización

La organización es un sistema diseñado para

alcanzar ciertas metas y objetivos.
Estos sistemas pueden, a su vez, estar
conformados por otros subsistemas
relacionados que cumplen funciones
específicas.

El término organización implica una estructura

de funciones o puestos intencional y
formalizada.
 Función de Organización

El término organización implica una estructura

de funciones o puestos intencional y
formalizada.
 Función de Organización

Los propósitos de la organización son:

• Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas

y departamentos.
• Asignar tareas y responsabilidades asociadas con
puestos individuales.
• Coordinar diversas tareas organizacionales.
• Establecer relaciones entre individuos, grupos y
departamentos.
• Establecer líneas formales de autoridad.
• Asignar y utilizar recursos de la organización.
 Estructura Organizacional

Se define como la suma de las formas en las

cuales una organización divide sus labores en
distintas actividades y luego las coordina.

Con frecuencia a la estructura organizacional se

le refiere como organigrama.

Los organigramas son la ilustración gráfica de

las relaciones que hay entre las unidades, así
como de las líneas de autoridad entre
supervisores y subalternos, mediante el uso de
recuadros etiquetados y líneas de conexión.
 Estructura Organizacional

Los organigramas deben ser flexibles y adaptables, de

forma que si hay cambios en la empresa, se pueda
incluir un nuevo puesto o servicio.
Clasificación:
 Proceso de Organización
Elementos del
Proceso de Función Específica
Organización
Grado en el cual las actividades se dividen en sub
Diferenciación actividades que desempeñan individuos con habilidades
especificas
Grado en que varias partes de una organización
Integración cooperan e interactúan entre si
Estructuras y sistemas definidos y oficiales para la toma
Formalización de decisiones, la comunicación y el control de una
organización
Medios no oficiales pero que influyen en la comunicación,
Informalización la toma de decisiones y el control, que son parte de la
forma habitual de hacer las cosas en una organización

Centralización y Se refiere al nivel donde se toman las decisiones, en el

descentralización nivel superior de la organización o en niveles inferiores.
 Diferenciación de Actividades
Diferenciación en cuanto a lo que los empleados hacen
Diferenciación Cognoscitiva
Grado en que los individuos de diferentes unidades de una misma organización
piensan acerca de cosas distintas, o acerca de cosas similares de manera distinta
 Interdependencia
Grado en el cual una unidad o una persona depende de otra para realizar una tarea
Incertidumbre
Punto en el cual no es posible tener un pronóstico preciso acerca de los factores futuros de
entradas, rendimientos y salidas
Reglas, Metas y valores
 Línea de autoridad
Especifica quien le reporta a quién
Unidad de mando
Noción de que un empleado debe tener solo uno y nada más que un jefe
Tramo de control
Número de empleados que reportan a un solo supervisor
Estructuras de organización alta
Estructura de organización baja
 Factores que influyen en el Tramo de control
Complejidad del trabajo
Similitud del trabajo
Proximidad geográfica de los empleados supervisados
Cantidad de coordinación
Capacidad de los empleados
Grado de autoridad delegada en los empleados
Competencia administrativa
Tecnología
 Las organizaciones Informales
El carácter informal de las organizaciones no suelen ser
representadas en los organigramas. Sin embargo, permean el
funcionamiento cotidiano de muchas organizaciones.
 Centralización y Descentralización
Se refiere al nivel donde se toman las decisiones, en el nivel superior o en el nivel inferior.
Organización Centralizada
Toma de decisiones con menos individuos, casi siempre delos niveles altos de la organización
Organización Descentralizada
Suelen fomentar que la autoridad para la toma de decisiones descienda hasta el nivel más bajo posible
 Estructuras Organizacionales

Estructura Estructuras Estructura Estructura Estructura

por por por por por Area Estructura
Geográfica/ Matricial
Función Producto División Cliente . Región.
 Estructura por Funciones

En las empresas se definen funciones que se

diferencian por el tipo de actividad que se efectúa,
por ejemplo, farmacia, producción de patentes,
productos para el cuidadopersonal.
 Estructura por Funciones

Ventajas:
Facilita la especialización del conocimiento por función.
Favorece la coordinación entre las distintas áreas por
función.
Disminuye la duplicación innecesaria de los recursos
por función.

Desventajas:
Genera problemas de coordinación entre los grupos de
cada función.
Restringe la perspectiva de las metas generales de la
organización.
 Estructura por Producto

La empresa se organiza en torno a

productos específicos o a conjuntos
de productos (servicios) relacionados.
 Estructura por Producto

Ventajas:
En general el desempeño del producto (utilidad y pérdidas)
es más fácil de evaluar .
Usualmente el producto responde con mayor rapidez a los
cambios en el mercado.
Impone una menor carga de decisiones operativas a los
altos ejecutivos, en comparación a la estructura por función
.
Desventajas:
Dificulta la compra del cliente de múltiples grupos de
producto.
Aumenta la probabilidad de conflicto entre grupos de
producto, así como mayor dificultad para la coordinación.
 Estructura por División
Es una estructura organizacional formada por
unidades o divisiones de negocios separadas. En
esta estructura cada división tiene autonomía
limitada, con un gerente divisional que tiene
autoridad sobre su unidad y es responsable de su
desempeño
 Estructura por División

Ventajas:
Facilita la coordinación entre productos dentro de la división
La organización de varias familias de producto dentro de una
división ayuda a reducir la duplicación de funciones.
Favorece la coordinación interregional dentro de las familias
de productos y dentro de la división..

Desventajas:
Inhibe la coordinación entre las divisiones.
Es adecuada para compañías grandes y diversificadas, con
productos específicos y familias de productos.
 Estructura por Cliente

La estructura se organiza en torno a las categorías

de clientes
 Estructura por Cliente

Ventajas:
Facilita el conocimiento profundo de clientes específicos
Aumenta la capacidad de respuesta ante los cambios en las
preferencias y necesidades del cliente, así como ante los
movimientos de competidores, para atender mejor a clientes
Desventajas:
Duplicidad de recursos en cada una de las distintas unidades
por cliente.
Dificulta la coordinación entre los objetivos de cada unidad
por cliente y los objetivos de la corporación.
 Estructura por Área Geográfica

La agrupación se lleva a cabo a partir de las áreas

geográficas o regiones, ya que en muchas
ocasiones presentan características específicas.
 Estructura por Área Geográfica

Ventajas:
Casi siempre fomenta un fuerte sentido de responsabilidad por el
desempeño, en los gerentes regionales.
Mejor atención a las necesidades específicas de cada mercado
Desventajas:
Inhibe la coordinación y la comunicación entre las distintas
regiones.
Por lo general lleva a duplicación de los recursos de cada función
entre las regiones.
La separación de las instalaciones de producción entre las distintas
regiones impide las economías de escala.
 Estructura Matricial

Las especialidades de los distintos

departamentos funcionales trabajan en
proyectos que son dirigidos por un gerente
de proyecto. Un aspecto único de este
diseño es que crea una cadena de manda
dual en la cual los empleados tienen dos
gerentes; el gerente del área funcional y el
gerente de producto o de proyecto.
Estructura Matricial
 Estructura Matricial

Ventajas:
Facilita el flujo de información a lo largo de la organización.
Puede facilitar el uso flexible de recursos humanos.
Es conveniente para negocios con ambientes complejos o
cambiantes.
Desventajas:
Aumenta con frecuencia la dificultad de las evaluaciones de
desempeño, puesto que la gente suele tener dos jefes.
Imprecisión en la definición de responsabilidad.
Deriva en conflicto cuando las unidades que se entrecruzan
tienen objetivos y perspectivas distintas.
 Organizaciones sin Límites

Representa a una organización cuyo diseño no

está definido o restringido por límites
horizontales, verticales o externos, impuestos por
una estructura predefinida.
Muchas de las organizaciones exitosas
de hoy en día han descubierto que puede operar
con mayor eficiencia si son flexibles y no
estructuradas.
 Organizaciones sin Límites

¿Qué queremos decir con límites?

Hay dos tipos:

1) los internos, que son los límites horizontales impuestos por la

especialización del trabajo y la departamentalización, y los
verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquías
organizacionales.

2) los externos, que son los límites que separan a la organización

de sus clientes, proveedores y otras partes interesadas. Para
minimizar o eliminar estos límites, los gerentes pueden utilizar
diseños estructurales virtuales o de red.
 Estructura virtual o de Red

Una organización virtual consiste en un pequeño grupo de

empleados de tiempo completo y especialistas que son
contratados según las necesidades de los proyectos.

Otra Opción estructural para los gerentes que quieren minimizar

o eliminar los límites organizacionales es una organización de
red, en la cual una empresa utiliza a sus propios empleados
para realizar ciertas actividades laborales y utiliza redes de
proveedores externos para proporcionar otros componentes
necesarios de producto o procesos de trabajo.
Estructura Virtual
 Diseño Organizacional

Proceso de evaluar la estrategia de la

organización y las demandas ambientales, para
determinar la estructura organizacional adecuada.
 Los conceptos básicos del diseño organizacional,
formulados por los primeros autores de textos
sobre administración, como Henri Fayol,
funcionaron como principios estructurales que
sirvieron de guía a los gerentes.
Sin embargo, a lo largo de los años también se han
percatado sus limitaciones.

¿Cómo se debe decidir el diseño de una

organización?
Ambiente Externo: complejo dinámico
Estrategias de la compañía
 Ambiente Externo

La incertidumbre ambiental es un factor clave

para el diseño organizacional. Dicho ambiente
se maneja bajo dos supuestos:

- Complejidad ambiental
- Dinamismo ambiental
 Ambiente Externo

Complejidad ambiental
La complejidad ambiental se refiere a la
amplitud y profundidad de las diferencias y
similitudes. Las diferencias en los ambientes
complejos son más amplias y profundas que
en los ambientes simples. Las diferencias y
las similitudes pueden valorarse en varias
categorías: productos, clientes, tecnología,
competidores, proveedores y geografía.
 Ambiente Externo

Dinamismo ambiental
El segundo elemento para evaluar la
incertidumbre ambiental es el grado en el
cual un ambiente es estático o dinámico. Los
ambientes estáticos tienen muchos o pocos
factores, pero dichos factores tienden a
permanecer estables a través del tiempo a
diferencia de los ambientes dinámicos que
sus factores cambian con rapidez.
 Estrategia de la Organización

Los administradores deben considerar en el

diseño de la estructura de la organización la
estrategia de la compañía.
La estructura debe complementar y apalancar
la estrategia. Mediante la determinación de
sus competencias centrales o los recursos de
la compañía que producen valor para los
clientes, los cuales son difíciles de copiar y
son escasos.
 Cultura Organizacional

Son los conocimientos, las creencias y

los valores que tienen, construyen y
comparten los integrantes de una
organización en sus relaciones
cotidianas.
Elementos de la Cultura
Organizacional
Elementos de la Cultura
Organizacional

.
Características de la Cultura Organizacional
Características de la Cultura
Organizacional