ANALISIS DE CASOS

BAE: EL SISTEMA DE GESTION DE

EQUIPAJES DEL AEROPUERTO
INTERNACIONAL DE DENVER

Integrantes:
Milagros Aranda Gonzales.
Katherine Torrejon Vidal.
Lizbeth Huamán Zárate.
Natalia Béjar Acaro.
Sesy Chinchayan Plasencia.

Docente: Peter M. Yamakawa T.

Ph.D., MBA, Msc., Ing., PMP
pyamakawa@esan.edu.pe
CRONOLOGIA
• 1988: El condado de Adams y el Ayuntamiento de
Denver firmaron un “Acuerdo de anexión”
• 1989: Empezaron la excavaciones para construir el
Aeropuerto Internacional de Denver (AID)
• 1992: La alta Dirección del proyecto recomendó la
inclusión de un sistema de tratamiento de equipajes (se
cambio el alcance).
• 1993: Se había planificado la inauguración del
aeropuerto.
• 1994: Se contrata a la empresa alemana LOGPLAN,
para que evalúe la situación del sistema de equipajes
automatizado
Antecedentes
 La estrategia de la ejecución del proyecto era que
construían mientras iban diseñando.
 En el proyecto existe gran cantidad de involucrados,
debido a que los fondos son públicos y existen factores
políticos y económicos.
 El proyecto sufre un cambio de alcance debido a la
solicitud de la construcción de un sistema integrado de
equipaje automatizado.
 Se busca mejorar el tiempo de permanencia en tierra y
reducir la hora limite de facturación.
 Se contrata a BAE para la construcción, debido a su
experiencia en la implementación de tecnología de
tratamiento de equipajes a escala menor.
Riesgos
 La gran magnitud del proyecto
 La enorme complejidad del sistema ampliado
 Lo novedoso de la tecnología
 El gran numero de entidades residentes a las que se
debía servir con el mismo sistema
 Alto grado de incertidumbre sobre la técnica y la
definición del proyecto.
 El poco tiempo disponible para ejecutarlo.
 Comunicación deficiente porque se avanza de manera
independiente.
 No esta definido claramente el rol de los involucrados
EL SISTEMA DE GESTION DE EQUIPAJES
DEL AEROPUERTO INTERNACIONAL DE
DENVER
Este Caso nos permite conocer los diferentes procesos
de la construcción del Sistema de Gestión del Equipaje
de BAE en el Aeropuerto Internacional de Denver.

Teniendo en cuenta que en 1989 empezaron las

excavaciones para construir el Aeropuerto Internacional
de Denver.

Vamos hablar sobre la gestión del Proyecto, el

presupuesto, las coordinaciones entre ellas y el trabajo
con varias contratas. (BAE)

La lectura muestra el punto de vista de la dirección del

BAE, la cual va tener dificultades para cumplir el
contrato y solucionar los problemas de suministro,
programación e ingeniería.
PROBLEMA:

PLANIFICACION CONTROL- COMUNICACION EXPERIENCIA

RIESGOS

•Falta de •El proyecto debió •Los canales de •Se evidenció la

planificación del incluir a los comunicación falta de
proyecto, donde stakeholders y entre la cuidad y experiencia en la
se debió contar con un el equipo gestión de
desarrollar un plan de control administrativo proyectos de
software con los de cambios y del proyecto y gran magnitud.
objetivos a corto Riesgos para los consultores
y largo plazo. tener todo no estaban bien
documentado. definidos ni
controlados.
BAE AUTOMATED SYSTEMS:

Teniendo en cuenta la
Reducir la hora complejidad de la
limite de Obra,la aplicación de
Este Sistema
Mejorar los facturación una tecnología
buscaba Mejorar nueva,gran cantidad de
tiempos de durante las
la facturación y operadores a servir. Se
permanencia en conexiones de
recojo de opto por cambiar de
tierra. vuelo ,
equipajes. proveedor a BAE,
clasificación de AUTOMATED
equipaje. SYSTEMS.
DECLARACION DE UNA
POSICION
• La fallar en la gestión de comunicaciones pondría en
riesgo el alcance del objetivo y dificultaría el proceso de
ejecución del proyecto, generando conflictos internos y
externos.
EVIDENCIA QUE SUSTENTA LA
POSICION
EVIDENCIA
Se debió contar con todos los interesados mapeados, para poder
Proceso: Planificar la gestión
planificar como se realizará la comunicación con cada uno. En el caso
de comunicaciones
indican hay cerca de 400 empresas durante la fase de construcción,
las cuales deben considerarse según sus funciones para brindarles la
información necesaria constantemente. Al tener las consideraciones
Entrada: Registro de
dichas anteriormente se hubiese podido conocer la inconformidad de
interesados
los 300 operarios que realizaron una huelga.

Un método de comunicación para grandes volúmenes de información Proceso: Planificar la gestión

como en el caso del AID es el tipo pull, por ejemplo pudieron realizar de comunicaciones
un intranet para todos los contratistas donde se cuente con
información breve y precisa sobre acuerdos o entregables comunes
desde el inicio del proyecto, en el caso se vio demoro tres años que Herramientas: Métodos de
esto sucediese. comunicación

Proceso: Planificar la gestión
de comunicaciones
Herramientas: Reuniones
En el caso muestran varias ocasiones en las cuales se dan reuniones
que no son efectivas, porque no llegan a concretar acuerdas y llevan
mucho tiempo. Es decir no son reuniones efectivas que buscan llegar
a acuerdos. Asimismo, se vio un caso de duplicidad de funciones
entre el ayuntamiento y el equipo consultor el cual se pudo haber
evitado en una reunión donde se aclaren dichos detalles.
EVIDENCIA

Proceso: Planificar la gestión
de comunicaciones
Salida: Plan de gestión de
comunicaciones
Al contar con cerca de 300 contratistas, el número de interesados
con quienes tener comunicación es muy amplio, por lo que al inicio se
debieron establecer pautas como: requisitos de comunicación,
información, contenido de detalle, idioma, motivo de distribución,
plazo, frecuencia, persona quien distribuirá la comunicación, proceso
de escalamiento, etc.

Proceso: Gestionar las

Recomendamos realizar una gestión de información de documentos
comunicaciones
impresos, comunicaciones electrónicas y herramientas como el
software Primavera, el cual permite manejar el proyecto y asignar
según los roles la capacidad para modificar el cronograma, los
Herramientas: Sistemas de
recursos, etc.
gestión de la información

Proceso: Gestionar las
comunicaciones
Salidas: Actualizaciones a los
activos de los procesos de la
organización
Otro punto visto es que no se avisaba a tiempo de las actualizaciones
del proyecto, tenían informes con diferentes criterios y en cantidades
excesivas, por ejemplo indicaban el ingeniero residente tenía cerca de
8 archivadores de 12 cajones llenos de documentación.. Se debería
contar con dichos documentos actualizados y compartidos con todos
los interesados a los cuales les sea importante dicha información.
EVIDENCIA
Proceso: Planificar la gestión
de riesgos
Entrada: Juicio de expertos
El Aeropuerto de Munich tenía un sistema de equipajes automatizado
que funcionó durante 24 horas al día por seis meses antes de
inaugurar el aeropuerto, dicho sistema debió tomarse en
consideración y replicarse para evitar las fallas que se dieron como
cuando se llamo a la prensa y todo el equipaje salía volando y se
ocasionó un desorden.
PLAN DE ACCION
PLAN DE ACCION

• Realizar lecciones aprendidas de las fases:

identificar los puntos fuertes y débiles para poder
trabajar en base a ellos. Además de conocer el
1 juicio de expertos.

• Contar con roles y responsabilidades establecidos

de los stakeholder previamente mapeados.
2

• Realizar un plan de comunicaciones detallado, junto

con un plan de riesgos, para poder mitigar los
3 existentes.
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES

Si bien es cierto hubo un fracaso debió a la Gestión de Riesgos,

no se elaboró un listado de los posibles riesgos que todo proyecto
puede tener, el cual se hubiera evidenciado como la entrega del
software.
El análisis de exposición al riesgo habría mostrado que como ABHS
estaba en el camino crítico, cualquier retraso retrasaría la apertura
del aeropuerto, resultando una pérdida de 33 millones de dólares al
mes.
La estrategia de mitigación evidente habría sido mover ABHS fuera
del camino crítico: Unos pocos millones de dólares gastados en un
esquema alternativo de gestión de equipajes habrían ahorrado 500
millones de los contribuyentes.
No se logro el objetivo de satisfacer a los Stakeholders
RECOMENDACIONES
RECOMENDACIONES

Alinear la estrategia del sistema de equipaje a la estrategia general de

construir el aeropuerto más eficiente del mundo. Centralizando las
responsabilidades y contando con el apoyo de los stakeholder clave
como las aerolíneas y contando con un tiempo prudente desde el
inicio.
Al conocer que por proyectos similares como el de Munich el tiempo
tomaría mucho más tiempo de lo planeado, se debió poner en claro
esto era imposible y habría muchos riesgos e incertidumbres que
afectarían al alcance, tiempo, costo, y calidad.
Establecer un adecuado control de cambios, ya que al saber solo
tenían que adaptarse a lo ya existente, como la infraestructura del
aeropuerto ya construida, se debe tener una adecuada gestión de los
hechos repentinos que sucedieron.
BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFIA

1. Traducción del libro:

Waltzing with Bears: Managing Risk on Software Projects
Tom DeMarco & Timothy Lister
2. Dorset House Publishing, 2003

3. Why Do Projects Fail?: Portal de gestión de proyectos de Ravi

Varma. Denver Airport Baggage System Case Study
4. http://calleam.com/WTPF/?page_id=2086
5. Tom DeMarco & Timothy Lister Dorset House Publishing.
Waltzing with Bears: Managing Risk on Software Projects. 2003
6. Blogspot: Portal de difusión de ideas
7. http://jose-barato.blogspot.com/2012/04/el-caso-del-aeropuerto-
de-denver.html?m=1