Université Abdelmalek Esaadi

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion –Tanger

Master de recherche : Sciences de gestion

L’externalisation
des activités
logistiques

Réalisé par :

Demandé par : Mr. Benbba Hajar EL GUERI

Rajae EL MOUSTAOUI
Hanae GUENOUNI

Année universitaire 2013-2014

1
 L’opérationnalisation de la chaîne logistique

L’externalisation de la chaîne logistique

Cas pratique d’externalisation : Entreprises sur Tanger

2
3
 Optimisation des
coûts et des
délais

Amélioration
Création
de la qualité
des services et
la satisfaction
des stock
client

Amélioration de la
productivité avec un
impact sur l’utilisation
des actifs

4
 GCL

Culture Organisation SI

5
 3 classes :
Décisions Décisions Décision
stratégiques tactiques opérationnelles

- Choix des
- Ordonnancement de
fournisseurs
la production
Partenariat
- Plan de production - Organisation des
- Localisation des
- Affectation client tournées
sites
- Allocation produit Calcul des quantités
- Choix du mode de
et productions
transport
- Calcul des instants
de production

6
« L’externalisation (impartition au Québec /
outsourcing en anglais) est la délégation d’une
fonction secondaire à un prestataire extérieur»
P. Pinçon (2004)

« L’externalisation d’une activité peut prendre plusieurs

formes allant de la simple sous-traitance à
l’Impartition […]. On parle d’Impartition lorsqu’une
entreprise décide de faire-faire plutôt que de faire elle-
même, pour allouer ces ressources à une activité plus
rentable ou correspondant mieux à ses orientations
stratégiques, tout en établissant une relation
partenariale avec son fournisseur » Y. Tessier
7
 L’externalisation des activités peut se faire de
trois manières :

• collaboration dans • Suite à une • Sous forme de

l’accomplissement délégation délégation
de la prestation contractuelle contractuelle
avec une structure complexe simple
externe

Co- Sous-
Impartition
entreprise traitance

8
 La différence entre les trois concepts peuvent
être ainsi :

Co- • Recourir à un prestataire externe pour

réaliser certaines activités effectuées à
entreprise l’interne.

• La démarche visant à confier à un

Impartition prestataire externe une activité interne.

• Mode d’organisation par lequel un

Sous- donneur d’ordre charge un fournisseur de
la réalisation d’une pièce ou composant ou
traitance produit. 9
 Sous-
traitance
d’économie
Sous- Sous-
traitance de traitance de
capacité spécialité

Niveaux
de la sous-
traitance

10
 La matrice dégage les particularités de chacune des choix :

Critères Externalisation Impartition Sous-traitance

Délégation d’une
Délégation activité à un prestataire
Production d’une
contractuelle d’une couvrant plusieurs
Contenu partie de l’activité
activité à un activités. Elle peut
impartie.
prestataire. couvrir une nouvelle
activité.
Différentes
Outsourcer / appellations de Donneur d’ordre /
Acteurs
Outsourced l’externalisation et de sous-traitant
la sous-traitance.
Horizon Long terme Moyen à long terme Court terme
11
 La matrice dégage les particularités de chacune des choix :

Critères Externalisation Impartition Sous-traitance

Contrepartie Coproduction
Autonomie totale du
(réalisation et/ou (réalisation et/ou
donneur d’ordre dans la
Niveau d’autorité conception de la conception de la
réalisation de la
prestation par les deux prestation par les deux
prestation.
parties) parties)
Coentreprise, Association stratégique De capacité,
Formes impartition, sous- entre entreprises d’économie, de
traitance indépendantes spécialité
Niveau de
complexité Très complexe Complexe Simple
contractuelle
12
L’approche canadienne de M. Beaulieu d’HEC Montréal
 13
Modèles de gestion de l’externalisation proposé par M. Beaulieu
 L’externalisation
organisationnelle

L’externalisation
technique L’externalisation
On distingue trois
conceptuelle
niveaux
d’externalisation

14
 L’externalisation technique :Elle consiste pour les entreprises
à sous traiter des opérations logistiques, précises clairement
définies et à caractère technique.

 L’externalisation organisationnelle : Elle consiste à déléguer

un ensemble cohérent d’opérations logistiques.

 L’externalisation conceptuelle :Elle consiste à acheter à un

partenaire une fonctionnalité « clés-en-main » sans chercher
à concevoir comment elle est obtenue.

15
 La hiérarchie

Le marché
Les formes hybrides
Il existe trois
formes de
gouvernance

16
 Le marché est la première forme de gouvernance. Il repose sur la
conclusion de contrats « complets » à faible durée et qui portent
sur des échanges moins complexes entre les parties prenantes.

 La hiérarchie : par opposition au marché, variable de socialisation

de la gouvernance, la hiérarchie l’individualise totalement. Les
engagements matérialisés par des contrats à long terme ne peuvent
pas être complets.

 Les Formes Hybrides représentent la situation médiane entre le

marché et la hiérarchie.

17
 1 Les apports de la théorie d’agence
Les précurseurs de la théorie d’agence restent, comme nous l’avons signalé, Jensen et Meckling.
Ces deux pionniers ont œuvré pour démontrer l’efficacité des formes organisationnelles à travers la théorie d’agence.
Ils proposaient que l’économie contemporaine soit construite sur le principe qu'il n'y a au sein de la firme que des
rapports libres contractuels et qu'il n'y a pas lieu d'opposer la firme au marché puisqu'elle n'est pas très différente de ce
dernier.

La firme est envisagée comme un marché privé et le contrat de travail, suivant cette théorie, est appréhendé comme un
contrat commercial.

On parle de relation d'agence quand une entreprise ou une personne confie la gestion de ses intérêts à un tiers, Jensen
et Meckling définissent une relation d'agence comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes engagent un
agent pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d'un certain pouvoir de décision à
l'agent. La théorie de l'agence envisage la possibilité d'une divergence entre le principal et l'agent et part du principe
que l'agent dispose d'informations que ne possède pas le principal.
Cette théorie est couramment illustrée par la relation d’agence entre propriétaires du capital, actionnaires, et les
dirigeants de l’entreprise, les managers, Les différents travaux présentés convergent tous vers l’idée que l'entreprise a
une dimension contractuelle fondamentale à gérer puisque les acteurs peuvent avoir des intérêts divergents. Pour
autant, la firme doit aussi produire des richesses et innover dans une perspective de compétitivité.

18
 2 Les conditions d’une relation d’agence

L’agent agit dans l’intérêt du principal tout en tentant de maximiser sa

profitabilité personnelle :

19
Le schéma illustre l’équilibrage de la relation principal- agent
2 Les conditions d’une relation d’agence

Conditions

L’observabilité et
l’asymétrie L’incertitude
informationnelle

Couts de Coûts
Coûts risiduels
surveillance d’obligation

20
 Un modèle de management du processus d’externalisation composé
de quatre étapes :

21
Modèle proposé par Franceschini et Galetto (2003)
 Un schéma global présenté en détail chaque étape.

22
Modèle proposé par Franceschini et Galetto (2003)
1 Benchmarking interne :

Il s’agit d’une étape logique et

primordiale. L’entreprise doit définir ses
potentialités internes pour identifier les
activités externalisables et organiser la
relation d’agence entre les parties
prenantes dans le processus
d’externalisation.

23
1 Benchmarking interne :
a) L’évaluation du métier de base : core competencies evaluation

Selon le modèle diamant de M. Porter

(Porter’s Diamond), une activité ou un
savoir faire ne peut constituer un avantage
concurrentiel que si elle est très
difficilement imitable ou utilisant des
facteurs inaccessibles par la concurrence.
Dans cette optique, l’entreprise doit définir
ses centres de compétence constituant son
cheval de bataille face à ses rivaux.

24
1 Benchmarking interne
b) L’identification des processus externalisables

L’arbitrage Coût dans l’externalisation

Les coûts de marchandage (bargaining costs)
Les coûts de surveillance de l’exécution de la
prestation (monitoring costs)
Les coûts du marché (market costs)
Les coûts de la réinternalisation (costs of outsourcing
obstruction)

27
1 Benchmarking interne
c) Le type de la relation principal/ agent

28
2 Benchmarking externe
Plusieurs
possibilités
s’offrent à
ce dernier

Plusieurs
fournisseurs Un seul
représentés Plusieurs fournisseur
par un seul fournisseurs
coordinateur indépendants

La tâche principale du benchmarking externe consiste à évaluer

les fournisseurs potentiels de la prestation demandée par le
principal. 29
3 La négociation du contrat
Une fois le (ou les) fournisseur (s) a été sélectionné, les termes du contrat sont
négociés et formalisés. A signaler que le succès de l’externalisation n’est pas
forcément le résultat du respect inconditionné du contrat.

En effet, il est souhaitable que les deux parties envisagent une marge de
flexibilité pour garantir la réussite de la prestation.

Par contre, certaines conditions doivent constituer un noyau dur du contrat, tels
que la nature de la relation, sa durée, les objectifs à atteindre, la batterie de
mesures d’évaluation ainsi que les recours juridiques en cas de litige.

30
 Le management
L’évolution
proprement dit
temporelle de la
de
prestation
l’externalisation.

Les deux
principales
activités sont
à clarifier à ce
niveau

31
1 L’évolution de la prestation dans le temps :

Pour contrôler l’efficacité de la réalisation de la prestation dans le temps, les

managers utilisent le plus souvent les indexes SLA (Service Level Agreement).
Il s’agit de références, généralement chiffrées, des indicateurs d’activité du
processus externalisé (exemple : quantités à produire, coûts réduits….).

32
2 Le management du processus d’externalisation : test bench

33
Cas pratique : Entreprises
sur Tanger

34
35
 Choix entre
Internalisation et
Externalisation

La multiplicité des La complexité des

activités que activités de
l’entreprise réalise l’entreprise
36
37
L’étude sur les
quarante entreprises
a été réalisée
moyennant un
questionnaire semi
directif administré
quasiment par des
entretiens de face à
face

38
Le questionnaire comprend 72 questions
réparties entre 4 volets fondamentaux :

Organisation et Processus Management

Informations
stratégie logistiques de
générales (17
logistiques (25 opérationnels l’externalisation
questions)
questions) (15 questions) (15 questions)

39
Les entreprises externalisent dans une
large mesure le segment aval de la
chaîne.

Plus les activités des entreprises sont

orientées vers l’export, plus leur
logistique perçue comme fonction
principale

Plus l’âge des entreprises est important

leur logistique n’est perçue comme
processus principal

40
Plus l’âge des entreprises est important,
plus elles externalisent leurs processus
logistiques

Moins les processus externalisés sont

stratégiques et complexes, plus les
entreprises recourent à des prestataires
mono-activités.

Plus les processus externalisés sont

répétitifs et moins complexes, plus les
entreprises sont soucieuses au rapport
qualité/ prix

41
Plus les processus sont stratégiques, plus les
entreprises sont sensibles au
positionnement et à la pérennité des
prestataires logistiques.

Plus l’environnement concurrentiel des

entreprises de Tanger est menaçant, moins
elles externalisent leurs activités logistiques
par crainte de dépendance des outsourcers.

Plus le risque des mouvements sociaux est

important, plus les entreprises externalisent
leurs processus logistiques pour réduire les
effectifs.

42
 la logistique aval

la logistique
interne

la logistique amont

43
Logistique Aval
les entreprises tangéroises
de l’échantillon
externalisent dans une
large mesure la livraison et
le transport à raison de
87% du volume de ces
activités. Pour les 3/4, le
taux de service client est
supérieur à 75%, ce qui
témoigne de l’effort
déployé par les prestataires
de livraison et du
transport.
Logistique Interne Logistique Amont
La logistique interne est Une fois les besoins de la
conçue le plus souvent production ont été
comme une fonction spécifiés,
souveraine qui échappe à l’approvisionnement
toute délégation ou sous- intervient pour mettre à
traitance. disposition des acteurs de
la logistique internes les
inputs dont ils ont besoin.
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