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El Cambio Social en

Sistemas Humanos
Brian Steven Mesa Acosta
Jorge Eduardo Narváez Manrique
Jhonatan Reyes Rosero
ORDEN DE LA
PRESENTACIÓN
• Introducción al tema: Tipos de estrategias para el
Cambio
• Estrategias Empíricas-Racionales
• Estrategias Normativas-Reductivas
• Enfoque de Poder-Coerción para el cambio eficaz
• Presentación del Caso
Introducción al tema: Tipos de
estrategias para el Cambio
Por la complejidad y amplitud , que significaría
analizar todas las estrategias y procedimientos para
realizar cambios, es necesario limitar nuestro estudio
a los cambios planeados, entendiendo que son
intentos conscientes, deliberados y con intención.

Se pretende entender a profundidad la 3 principales


estrategias de cambio que se van a abordar.
Identificar algunas características que compartan, y
reconocer la importancia del conocimiento como
herramienta generadora de cambio.
Una de las dificultades que se pueden encontrar en
cualquiera de los 3 enfoques para implementar el
cambio, es entender que el conocimiento o la
tecnología pueden provenir de un ambiente “no
humano”; razón por la cual se debe luchar contra las
resistencias, ansiedades, amenazas a la moral,
conflictos, comunicaciones interpersonales
interrumpidas y demás. Estos elementos constituyen
los patrones de referencia que tienen los individuos
sobre cambios que han podido presenciar antes.

De este modo, es necesario que el agente de cambio


busque el conocimiento más adecuado par a procurar
el cambio, o por lo menos el mas adecuado del
comportamiento humano, “tecnologías de personas”.
Conocimiento del comportamiento
El conocimiento es per se generador de cambios, por
lo cual los agentes que lo impulsan deben enfrentar
los problemas de utilizar tecnologías de personas
para planear instalar y evaluar dichos cambios en la
práctica.

Se debe entender que, sin importar el enfoque del


cambio planeado, siempre debe existir como
fundamento el conocimiento del comportamiento.

Ahora bien, los 3 principales tipos de estrategias


que se van a abordar son:
• Estrategias Empírico-Racionales
• Estrategias Normativas-Reductivas
• Enfoque de Poder-Coerción para el cambio
eficaz
Estrategias Empíricas-
Racionales
Este enfoque parte del supuesto de que “los hombres son
guiados por la razón y que se basarán en algún cálculo
racional de interés personal para determinar los cambios
contemporáneos de comportamientos necesarios.” (Chin,
Benne, 2007)
“Los enemigos de la racionalidad humana son la
ignorancia y la superstición.” (Ibídem)

• ENLACE DEL VÍDEO: ¿Las personas se resisten al cambio?


http://www.youtube.com/watch?v=x0iRj8_9KhA
1. Investigación básica y difusión del
conocimiento a través de la educación
general
• La educación general es el medio idóneo para poder
difundir los resultados de la investigación.

• Es necesario hacer hincapié en los conocimientos


sociales y psicológicos, con tal de que esta estrategia
pueda funcionar bien en el área de tecnología de
personas (falta de investigación en las personas y su
comportamiento).
2. Selección y reemplazo de
personal
• Una de las dificultades para poner en práctica el
conocimiento es la falta de adecuación de las personas.
Necesitamos a la persona correcta en la posición
correcta, si la intención es aplicar el conocimiento de
forma óptima.
• Este enfoque ha perdido un poco su ímpetu como
estrategia clave para la mejora, pero se ha mantenido
gracias a aportes de la sociometría y psicometría.
• El problema es que se han enfocado en el ocupante del
cargo como el problema y no en las fallas que pueda
tener el sistema.
3. Analistas de sistemas como
personal de apoyo y consultores
• El grueso de las organizaciones trabajan con relaciones
de apoyo a la gerencia en línea, pero existen unos
trabajadores expertos que encontraron su lugar entre el
personal de apoyo. Estos, son los encargados de
analizar los sistemas socio técnicos con tal de volver
más eficiente la organización.
• Científicos del comportamiento para determinar un
problema en toda su profundidad.
4, Investigación aplicada y sistemas de
vínculos para difundir los resultados de
investigación
• Según el ejemplo de la lectura, los vínculos son un buen
elemento generador tanto de conocimiento como de
cambios potenciales (aunque dicho caso demuestra un
mejor funcionamiento con “tecnologías de cosas” que
con personas). Es fundamental NO ignorar las
dimensiones de comportamiento de los problemas de
cambio.
• Existe alto riesgo en cometer errores en lo que concierne
a los planes de estudios, así como a los usuarios
potenciales de los resultados, es decir, no se establece
una vinculación adecuada entre investigadores y
consumidores.
• Es necesaria la comunicación en 2 sentidos
• El vinculo de los esfuerzos de investigación-desarrollo
con los esfuerzos de difusión-innovación ha ganado
terreno importante.
• ¿Cómo aplicar el cambio en un sistema que ya
funciona? Con el enfoque racional se demuestran los
beneficios.
• Clark y Guba plantean que para adoptar un cambio se
requieren los siguientes procesos: Desarrollo, difusión y
adopción
• La difusión debe tener un buen enfoque donde se
consideren las acciones del emisor, así como las del
receptor.
5, Pensamiento utópico como
herramienta de cambio
• Pese a lo extraño que parezca, la utopía se puede ver
como la forma de inventar y diseñar la forma del futuro
mediante el análisis de lo que conocemos en el
presente; con esto se tiene la visión de una dirección
para planear y operar en el presente.
6. Reorganización perceptual y
conceptual a través de la clarificación del
lenguaje
• La superstición como enemiga del cambio racional y el
progreso, se transmite mediante un lenguaje poco claro
y mítico.
Estrategias Normativas-
Reeducativas

CAMBIO INTEGRAL Y EFICAZ A TRAVES DE UNA REEDUCACION CONTINUA

Lectura 3.Estrategias generales para realizar cambios en sistemas humanos. Robert Chin y Kenneth D. Bennet
Supuestos E Hipótesis

-El hombre y sus motivaciones


- Los hombres son activos y buscan satisfacer
sus necesidades de forma impulsiva.
Respondiendo a los estímulos de su ambiente
constantemente.
- Se crea inteligencia en la adaptación del ser
con el ambiente.
- La inteligencia social (Acciones guiadas por
cultura normativa)
¿Cuándo Hay Cambio?
• Hay cambio en un sistema humano cuando
se altera los patrones de acción y practicas
instituidos.
• Modificación de la información racional
• Modificación a nivel personal (Hábitos y
valores)
• Modificación a nivel sociocultural
(Estructuras normativas)
Propuestas Para El Cambio
• Dewey: Utilización del método científico
(Método ampliado y humanizado)
• Lewin: Interrelación colaborativa entre
investigación , capacitación y acción para
solucionar problemas humanos e identificar
las necesidades de cambio.
• Freud: Trabajos terapéuticos para el
cambio en las organizaciones (Diagnostico
del sistema socio técnico)
Enfoques Normativos-
Reeducativos
¿Cómo funcionan?. Condiciones.
AGENTE DE CAMBIO SISTEMA CLIENTE

A TENER EN CUENTA POR EL AGENTE: PROBLEMAS CON EL


CAMBIO POR PARTE DEL SISTEMA CLIENTE , RECOPILACION
DE INFORMACION, REEDUCACION EN TEMAS
SOCIOCULTURALES Y PERSONALES Y REEDUCACION.
1.Enfoque: Mejorar las capacidades de
solución de problemas de un sistema
• Los cambios orientados a la realidad deben
tomar la forma de solución de problemas.
• La organización como sistema socio técnico
• Desarrollo de estructuras normativas y
procesos de solución de problemas propios del
sistema.
• Estructuras y procesos de solución de
problemas vinculados a problemas humanos y
técnicos.
Procesos continuos de solución de
problemas
• Para respaldar programas de desarrollo
organizacional.

• Sostenibles gracias a las estructuras


normativas y la colaboración de las partes.

• Consta de: Recolección de datos- planeación-


invención- ejecución y prueba- evaluación y
retroalimentación- replaneacion.
2.Enfoque:Liberar y fomentar el
crecimiento personal en las personas
• Persona como unidad básica de la
organización social.
• Buen ambiente laboral (Condiciones
positivas). Personas creativas, innovadores,
respetuosas y tomadores de decisiones.
• Eliminación del temor. Promover la empatía
e interés en el desarrollo organizacional.
• Satisfacer necesidades y motivaciones inf y
sup. Compromiso con el cambio.
Crecimiento personal para el cambio

METODOS DE INTERVENCIÓN CARACTERISTICAS

• Asesoría personal El sistema utilizado puede


• Grupos de ser:
entrenamiento • Temporal (Laboratorio)
• Laboratorios en las • Continuo ( Agente de
organizaciones cambio)
• Situaciones y coyunturas • Transitorio
organizacionales
Objetivos
• Adaptación creativa a los cambios.
• Administración eficaz de los conflictos
• Arquitectura organizacional flexible ir mas
allá de las perspectivas burocráticas.
• Organización informal requiere atención
• Vincular las personas a los objetivos de
cambio.
Estrategias De Poder-Coerción

Lectura 3.Estrategias generales para realizar cambios en sistemas humanos. Robert Chin y Kenneth D. Bennet
Supuestos E Hipótesis
• El poder ingrediente de toda acción
humana.
• El poder se va formando y se aplica en
procesos de cambio.
• Sanciones económicas y políticas. Poder de
coerción a través del poder moral.
• Todo parte de un poder legitimo.
• Las herramientas para el cambio parten
también del poder político y económico. El
poder- coerción los reúne para metas de
cambio.
“La persona o grupo que tiene mucho
poder en un sistema social (Al mando de
la legitimidad política y de las sanciones
políticas y económicas) pueden utilizar
estrategia de poder-coerción para realizar
cambios que se desean. Las personas sin
poder no sabrán que están siendo utilizadas
para lograr dicho cambio.”
PROBLEMAS
• Cuando una parte del sistema social, persona
o grupo se da cuenta que sus intereses no son
atendidos por los que tienen el control del
sistema.
• El reconocimiento de alternativas a
estrategias impuestas.
• Reconocimiento de un poder por fuera de los
canales legítimos.
• La realización del cambio depende del
compromiso y de las fortalezas de las partes
que posean poder en la organización.
Variaciones De Estrategias De
Poder-Coerción
Recomposición y
Instituciones
No violencia manipulación de las
políticas
elites de poder
Estrategias De No Violencia
• Acción coercitiva no violenta de
desobediencia.
• La estrategia es dividir a los que tienen el
control, y de forma eficaz si poseen los mismos
valores morales de los desobedientes.
• Se crea un conflicto de valores a nivel personal
y sociocultural.
Uso De Instituciones Políticas
Para Lograr El Cambio
• Poder político genera cambios en la vida a
nivel institucional.
• Se reforman las estructuras
organizacionales
• Los cambios ejercidos solamente por la
coerción política no son opresivos e intentan
mantener y mejorar la calidad de los
procesos democráticos.
• Los cambios de políticas y programas son
promovidos por decisiones administrativas.
El Cambio A Través De La Recomposición Y
Manipulación De Las Elites De Poder
• Clase dominante ejerciendo control social.
• La clase dominante promueve la concentración
del poder político y económico
• la clase dominante tiene que eliminarse y ser
sustituida por los trabajadores.
• La recomposición del poder lleva a la
utilización de estrategia normativas-
reeducativas para el cambio.
• La manipulación de las elites de poder a través
de modificaciones de poder-coerción y
redistribución del poder político-económico.
Caso : Industrias del Maíz S.A.
- Ingredion
Primera fase de cambio:
EQUIPOS AUTORIGIDOS
Primera fase de cambio:
EQUIPOS AUTORIGIDOS (SDWT)
Industrias del Maíz. S.A. – Corn Products Andina es una
filial de la compañía Americana Corn Products, la cual es
el proveedor líder de almidones, edulcorantes y otros
ingredientes basados en productos agrícolas y es el más
grande proveedor a nivel mundial de dextrosa.
Provee una amplia variedad de ingredientes a clientes en
más de 60 tipos de industria, entre los cuales se
encuentran los sectores de alimentos, bebidas,
farmacéutico, nutrición animal, corrugados, papel, textiles,
minería, entre otros.
EQUIPOS AUTORIGIDOS (SDWT)
Este modelo busca que la Compañía
obtenga resultados sobresalientes,
que en este caso, hacen referencia a
la capacidad de operar los procesos
dentro de los estándares definidos
por la corporación a nivel mundial.
• Mejores prácticas, con costos
competitivos de manera sostenible
• Capacidad para operar las
instalaciones con alto grado de
confiabilidad
• Velocidad en la toma de decisiones y
solución de problemas lo más cerca de
su fuente.
Este esquema de
desarrollo se cimentó en
una figura que se
denominó ruta de
desarrollo, que es una
secuencia de crecimiento
en habilidades, que le
permitían al modelo crear
la plataforma para
estratificar las habilidades y
competencias requeridas
en cada función de la
operación y proponer al
equipo un entorno retante
para su desarrollo.
Industrias del Maíz S. A.

EQUIPO DE TRABAJO
AUTODIRIGIDOS
.

INDUSTRIAS DEL MAIZ S.A.


CORN PRODUCTS ANDINA
Industrias del Maíz S. A.

ALCANZAR
COMPETITIVIDAD DE
CLASE MUNDIAL

CONSTRUIDO SOBRE NUESTRAS BASES DE:

NEGOCIOS VALORES FORTALEZAS

MEDIDO POR EL BALANCED SCORECARD


SATISFACCION DESARROLLO PRACTICAS INNOVACION Y RESULTADOS
DEL CLIENTE + DE PERSONAL + DE NEGOCIO + APRENDIZAJE = FINANCIEROS
FILOSOFIA DE AUTO DIRECCION

¿QUE SON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS?

EQUIPO DE PERSONAS ALTAMENTE


ENTRENADOS (CON MULTIHABILIDAD) QUE
TRABAJAN CON AUTORIDAD PARA TOMAR
DECISIONES EN UN ÁREA ESPECIFICA Y
RESPONSABILIDAD PARA EJECUTAR TAREAS,
ALCANZANDO RESULTADOS ALTAMENTE
EFECTIVOS DE SU PROCESO, SIN LA
SUPERVISION DE UN NIVEL SUPERIOR DE LA
ORGANIZACIÓN.
TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO
EQUIPO
AUTODIRIGIDO

ORIENTACION DE
EQUIPO PROCESOS
SEMI-AUTONOMO -
LIDERAZGO
COMPARTIDO

EQUIPO
DE TRABAJO - CON
LIDERAZGO CENTRADO
EN UN LIDER

ORIENTACION INTERPERSONAL
EQUIPO DE
TRABAJO
TRADICIONAL

ORIENTACION FUNCIONAL
MODELO DE DESARROLLO DE EQUIPOS
1 2 3 4 5
EQUIPO EN LIDERAZGO LIDERAZGO AUTO - AUTO -
FORMACION CENTRADO COMPARTIDO DIRIGIDO GERENCIADO

UNO A UNO GRUPO COORDINADOR GERENTE RECURSO


ROL DEL
SUPERVISOR LIDER DE EQUIPO SIN LIMITE "ASESOR"
LIDER:
DIRIGE A CADA ENFOCADO COMPARTE MONITOREA ENFOCADO
MIEMBRO DE EN LOS LIDERAZGO; EL EQUIPO EN EL FUTURO
TRABAJO OBJETIVOS LOS MIEMBROS Y MANEJA EL Y EN EL
ESTÁN ENFOCA- CAMBIO. DESARROLLO.
DOS EN LOS FOCALIZADO TRABAJA HACIA
OBJETIVOS HACIA PROYECTOS LA CALIDAD
DE MEJORAMIENTO OFENSIVA.

ROL DE LOS HACEN SOLO TRABAJAN TOMAN LA MANEJAN LA EL EQUIPO ES


LO QUE SE LES JUNTOS, COMO INICIATIVA; OPERACIÓN RESPONSABLE
MIEMBROS DICE, EQUIPO MANEJAN DEL DÍA A DÍA, DE SU PROPIO
CUMPLIMIENTO DIRECCIONADOS LOS DATOS; LIDERAN TRABAJO Y
DEL PROCED. POR LOS DEFINEN LOS LA CALIDAD BUSCA EL
OPERACIONAL OBJETIVOS OBJETIVOS DEFENSIVA. MEJORAMIENTO
ESTANDAR. DEL LIDER. DEL EQUIPO. CONTINUO.
FILOSOFIA DE AUTO DIRECCION

¿COMO IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTODIRIGIDOS?

El fundamental para poder desarrollar Equipos


Autodirigidos implementar un Proyecto
de Calidad liderado por la Alta Gerencia.
Industrias del Maíz S.A.
AUTOMATIZACION DE EQUIPOS
1 Y PROCESOS

2 CULTURA DE CALIDAD TOTAL

ISO 9001 - 5S - TPM


PROYECTO DE
DESARROLLO
DE LA ISO 14001 - OHSAS 18001
COMPETITIVIDAD
REESTRUCTURACION
3 ADMINISTRATIVA:
EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

4 UNIVERSIDAD DEL
NEGOCIO DEL ALMIDON

5 PROGRAMA AGRICOLA
FILOSOFIA DE AUTO DIRECCION

¿COMO IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTODIRIGIDOS?

El modelo de implementación incluye 4 fases:

1- Pre-Arranque

2- Arranque

3- Normalización

4- Mejoramiento Continuo.
PROYECTO DE EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
FASES DE IMPLEMENTACION DE EQUIPOS
AUTODIRIGIDOS.

A - FASE 1. PRE - ARRANQUE


1.1 DISEÑO
1.2 ENTRENAMIENTO
1.3 TRANSICION
1.4 DISEÑO RUTA DE PROGRESO

B - FASE 2. ARRANQUE

C- FASE 3. NORMALIZACION

D- FASE 4. MEJORAMIENTO CONTINUO


FASES DE IMPLEMENTACION DE EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
FASE 1. PRE - ARRANQUE
1.1 DISEÑO ( JUL / 95)

ACTIVIDADES

1. IDENTIFICACION DE NECESIDADES:

- ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

- RECURSO ADMINISTRATIVO

- RECURSO OPERATIVO.

2. DEFINICION DE PERFILES DEL PERSONAL

3. EVALUACION PERSONAL ANTIGUO -SINDICATO

4. SELECCIÓN DE NUEVO PERSONAL

5. ELABORAR MANUALES DEL PROCESO.


FASES DE IMPLEMENTACION DE EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
FASE 1. PRE - ARRANQUE
1.2 ENTRENAMIENTO (Ene./ 95- Ago./95)
ACTIVIDADES

1. ENTRENAMIENTO BASICOS EN CONCEPTOS DE


TRABAJO EN EQUIPO - EQUIPO GERENCIAL Y ADMNISTRATIVO.
2. ENTRENAMIENTO EN HERRAMIENTAS DE DISEÑO DE
EQUIPOS AUTODIRIGIDOS.

3. ENTRENAMIENTO - HAGE, PRODUCCION, INSTRUMENTACION, ETC.

1.3 TRANSICION ( Ago./ 95 - Jul./ 96)


1. FOTOGRAFIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL
(ORGANIGRAMA, CARGOS Y RESPONSABILIDADES)

2. DEFINICION DE PROCESOS ACTUAL


FASES DE IMPLEMENTACION DE EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
FASE 1. PRE - ARRANQUE

1.3 TRANSICION (CONTINUACION...)

3. REDEFINICION DE PROCESOS IDEALES

4. REVISION DE LA ESTRUCTURA DE TRANSICION

5. CONFORMACION DE LOS TEAMS

6. ALISTAMIENTO DE LOS EQUIPOS


FASES DE IMPLEMENTACION DE EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
FASE 1. PRE - ARRANQUE (CONTINUACION)
1.4 DISEÑO DE RUTAS DE PROGRESO (Feb - Jul./96)
ACTIVIDADES

1. VALORACION DE ACTIVIDADES

2. DEFINIR NIVELES Y HABILIDADES BASADOS EN LOS


“PROCESOS IDEALES”.
- DEFINIR NUMERO DE NIVELES Y HABILIDADES DE LA RUTA
DE PROGRESO.

3. DEFINIR EL NUMERO DE RUTAS DE PROGRESO DEL AREA.

4. DEFINICION DE ESTRUCTURA SALARIAL ( SALARIO POR


ACTIVIDAD Y POR NIVELES)

5. PRESENTACION AL COMITÉ DE DISEÑO PRINCIPAL Y


APROBACION FINAL
FASES DE IMPLEMENTACION DE EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
FASE 2. ARRANQUE (Ago./ 96 - Ene-97)
ACTIVIDADES

2.1 CONFORMACION DE LOS EQUIPOS SEGÚN RUTAS DE PROGRESO.

2.2 DEFINIR NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO SEGUN RUTA


DE PROGRESO.
2.3 IMPLEMENTAR MECANISMO DE COMUNICACIÓN (COMITES,
REUNIONES, REPORTES).

2.5 DEFINIR LIDERES, SECRETARIO Y FACILITADORES.

2.6 CREAR Y APLICAR FACTORES DE EVALUACION DE RESULTADOS DE


EQUIPOS (BSC)

2.7 IMPLEMENTAR SISTEMA DE EVALUACION PERSONAL Y


DE EQUIPOS (INCLUIR FACTORES INTERPERSONALES)
FASES DE IMPLEMENTACION DE EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

FASE 3. OPERACION NORMALIZADA (Feb.- Ago./ 97 )


ACTIVIDADES

3.1 AJUSTE DE VARIABLES (EQUIPOS, PROCESO, ETC).

3.2 INICIO DEL MODELO SOCIO TECNICO

3.3 ASIGNACION DE LIDERES A CADA EQUIPO

3.4 INFLUIR PARA DEFINIR EL NOMBRE DE CADA EQUIPO

3.5 IMPLEMENTAR Y AJUSTAR MECANISMOS DE CONTROL


DISCIPLINARIO.

3.6 DISEÑAR EL PROCESO DE CERTIFICACION


- DEFINIR EL COMITE DE CERTIFICACION.
- ESTRUCTURAR LAS MATRIZ DE HABILIDADES PARA
CERTIFICAR LA RUTA DE PROGRESO.
FASES DE IMPLEMENTACION DE EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

FASE 3. OPERACION NORMALIZADA (Continuación)...


ACTIVIDADES

3.7 CONFORMACION DE COMITES

3.3 DISEÑAR EL PROCESO DE CERTIFICACION

- DEFINIR EL COMITE DE CERTIFICACION.


- ESTRUCTURAR LAS MATRIZ DE HABILIDADES PARA
CERTIFICAR LA RUTA DE PROGRESO.

3.3 INICIAR PROCESO DE CERTIFICACION

FASE 4. MEJORAMIENTO CONTINUO


4.1 MEJORAMIENTO DE INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD Y
DE MADUREZ DE EQUIPOS.
Industrias del Maíz S. A.

2.Propósitos
Significativos
9. Metas
3.Responsabilidad
Específicas
Sistema de
AutoDirección
8. Multi 4. Orientación
Habilidad 1. Direccionamiento Colectiva

10.BENEFICIOS
7. Sistema de 5.Mutua
Reconocimiento Confianza
6. Sincronización
de Roles
Industrias del Maíz S. A.
Ajuste Estructura Administrativa
Comité Principal
Self Management de Calidad
Steering Committee
Comité de Segurid,
Salud Ocupac. y Medio
Ambiente. Compañía
Comité de Auto Dirección
Operaciones Industriales

Comité de Auto dirección Teams


Cali plant
COMITÉ DE AUTODIRECCION TEAM
VISIÓN

Implementar y desarrollar
continuamente los Equipos
Autodirigidos de operaciones en la
planta de Cali
COMITÉ DE AUTODIRECCION TEAM
MISION

Consolidar la Autodirección, desarrollando el


líderazgo, la multihabilidad y el
empoderamiento; Verificando la optimización
de los procesos tecnicoadministrativos y la
oportuna solución a las situaciones que la
afecten.
ANTES
RUTA DE PROGRESO
RUTA DE PROGRESO
PRODUCCION
RUTA DE PROGRESO
MANTENIMIENTO
PANEL I PANEL II

ASEGURAMIENTO ASEGURAMIENTO
TECNICO TECNICO DE DE CALIDAD II DE CALIDAD I
INSTRUMENTISTA GENERACION DE
VAPOR

CAMPO
CAMPO REFINERIA I CAMPO
MOLIENDA
REFINERIA II
ELECTROMECANICO ELECTROMECANICO ELECTROMECANICO
A B C

OPERADOR E OPERADOR D
TRAINEE

OPERADOR A OPERADOR B OPERADOR C


DESPUES
RUTA DE PROGRESO PRODUCCION
Areas Administ-
y/o Productiva

Panel
Aseguramiento Refinería1
Campo
de
Refinería 1 Panel
calidad 1A
Molienda

Campo Campo
Molienda Refinería 2 Aseguramiento Panel
de Refinería2
Campo calidad 1B y otros
Almidones
Modificados

Operador Operador Operador Operador Operador


Trainee
E D C B A
TEAM

FO RM U LA 5

1
FILOSOFIA DE AUTO DIRECCION
CERTIFICACION DE HABILIDADES

ES UN PROCESO DE ENTRENAMIENTO QUE PERMITE


CERTIFICAR EN FORMA TEORICA Y PRÁCTICA LOS
CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS DE UNA HABILIDAD,
PERMITIENDO ALCANZAR MAYOR COMPETENCIA EN
EL PUESTO Y CONSIGUIENDO UNA MAYOR
RETRIBUCION ECONÓMICA POR LA HABILIDAD
OBTENIDA AL ALCANZAR RESULTADOS INDIVIDUALES
Y DE EQUIPO.
Segunda fase de cambio:
Actualizar sistema actual
Como fue presentado, uno de los propósitos
fundamentales del modelo de SDWT es la capacidad de
asumir comportamientos menos orientados hacia la
ejecución de tareas y más centrados en el establecimiento
de relaciones y personas.
La propuesta consta de 2 elementos clave.
El primero tiene que ver con cambios estructurales en de
la ruta de progreso en sí misma,
El segundo, la definición clara de competencias
conductuales y de decisión, con base en las competencias
establecidas por la Corporación y vinculadas a la nueva
ruta de progreso.
Cambio : Industrias del Maíz S.A.
- Ingredion
• ENLACE DEL VÍDEO: Ingredion Nuevo Día
• http://www.youtube.com/watch?v=Ys9Hw6P1qLg