TRABALHO DE GESTÃO DA QUALIDADE

Cap. 2 - Princípios da Qualidade e Modelos de Gestão Elton Luís Morato (8966916)

Gabrielle Terra Souza (8966840)
Gustavo Bressan (8967087)
Isabela Padilha (9075532)
Juliana Campos (8967024)
Leandro Lopes Matiello (8966902)
Maria Gabriela Zuttion (8561939)
Mario Campion (8967045)
Disciplina: LES0778 - Gestão da Qualidade
Docente: Hermes Moretti da Silva
FOCO NO CLIENTE

 Este conceito está atrelado com dois fatores:

 Market in (entender quais são os desejos do cliente)- serviço ou produto

 Fazer com que toda a organização preocupe-se em suprir os requisitos do mercado

 FOCO NO CLIENTE
Aumento de
Desempenho

Stakeholders

Acionistas Agências Reguladoras Clientes Funcionários C. De Suprimentos

(Valor Econômico) (Responsabilidade Social) (Requisitos atendidos) (Recompensa Financeira) (Acordos de longo prazo)

 Quem são seus clientes?  Como avaliar o grau de atendimento dos requisitos?

 Como identificar requisitos dos clientes?  Como focar a organização para atender os requisitos?
 FOCO NO CLIENTE

 Após responder as questões anteriores:

 Avaliar o grau de satisfação dos clientes;
 Avaliar a percepção dos clientes quanto aos serviços oferecidos;
 Procurar atender às expectativas de todos eles;

 Como focar a organização para atender os requisitos?

 Triplo papel das funções (Juran):
 Cliente interno – recebedor do fornecedor interno – informações ou materiais à serem processados; Atendem
requisitos do
 Processador – execução de atividades previstas;
cliente externo
 Fornecedores – entrega as informações ou produtos processados ao próximo cliente.
 VISÃO SISTÊMICA DE PROCESSOS
Agregação de valor

Recursos organizacionais

Materiais Produto  As atividades de uma empresa podem ser aglutinadas

em processos;
 Atividades necessárias para atender o mercado são
agrupadas em processos;

Entradas Saídas  Os processos por sua vez são agrupados em uma

cadeia interna de valor, sendo uma sequência de
processos necessários para atender algo.

 A abordagem sistêmica na gestão da qualidade permite que os processos inter-relacionados sejam identificados, entendidos e
gerenciados de forma a melhorar o desempenho da organização como um todo;
 VISÃO SISTÊMICA DE PROCESSOS

 Existe a hierarquia de processos, formando assim um conjunto de atividades, e assim por diante, formando sub-processos;

 A cadeia interna de valor agrega diversos setores empresariais, para o desenvolvimento de um produto, a sua produção e a
entrega ao cliente externo;

 Diferentes áreas de conhecimento auxiliam para que a cadeia interna de valor chegue ao seu objetivo;

 Tal visão auxilia: diminuição de barreiras entre setores, promove integração, visão do todo e evita silos organizacionais.

Conceito Desenvolvimento Lançamento

Atividades envolvidas como: pesquisa, projeto, engenharia e liberação para fabricação.

 VISÃO SISTÊMICA DE PROCESSOS

 A visão sistêmica então trabalha:

 Como um conjunto de elementos interdependentes que buscam um mesmo objetivo;

 As partes envolvidas se somam;

 A visão como conjunto realizando o produto (material ou informação) da cadeia interna de

valor.

 Gerenciando os processos vencendo as barreiras setoriais.

MELHORIA DE DESEMPENHO DE PRODUTOS E PROCESSOS

 Pode ser obtido através de duas abordagens:

 Melhoria radical
 Melhoria contínua
 MELHORIA RADICAL

 É caracterizada pela ruptura com o processo atual e sua substituição por um novo processo completamente
distinto do anterior;
 Normalmente implicam em grandes investimentos e uma mudança drástica no modo de operação;
 Em geral, essas decisões são tomadas pela alta gerência, já que provoca grandes investimento e mudanças;
 Exemplos:
 BPR (Business Process Reengineering) ou Reengenharia dos processos de negócios.
 Foi introduzido em 1990 por Michael Hameer e o seu conceito é basicamente o seguinte: “reconsideração radical de um processo de
negócios para atingir”

 ERP(Enterprise Resource Planning)

 Softwares que auxiliam na gestão dos processos organizacionais
MELHORIA CONTÍNUA

 É o esforço contínuo de aperfeiçoamento da qualidade, realizado no decorrer do tempo.

 Características:
 Evolução de processos, produtos e serviços com o objetivo de garantir melhores desempenhos.
 O uso da abordagem cientifica, ou seja se faz um estudo para se tomar a melhor decisão;

 É um método continuo e cíclico, depois de melhorar um processo deve-se continuar a analisá-lo e estudá-lo,
buscando melhorá-lo novamente.

 Exemplos de melhoria continua: PDCA, Kaizen, MASP, 5W2H.

 PDCA – PLAN, DO, CHECK, ACT

 Definição: Ferramenta de qualidade usada como um processo de

melhoria contínua de processos e produtos.
 Criado por Walter Andrew Shewart e depois foi popularizado e
modificado por William Edwards Deming.
 Plan: planejar o trabalho a ser realizado através de um plano de ação,
após a identificação do problema, criar métodos para solucionar;

 Do: o que será realizado de acordo com o plano de ação;

 Check: checagem do que foi feito, identificando a diferença entre o
realizado e o que foi planejado no plano de ação;
 Act: agir de forma a corrigir eventuais erros ou falhas
KAIZEN

 Kaizen é uma palavra em japonês que significa “mudança para melhor”

 Surgiu após a segunda Guerra Mundial, com o intuito de aumentar a produtividade e reduzir os custos, através do
melhoramento continuo no desenvolvimento das atividades.

 Alguns mandamentos do Kaizen:

 Desperdício deve ser eliminado;
 Todos os colaboradores devem estar envolvidos;
 Pode ser aplicado em qualquer lugar;
 A priorização na melhoria das pessoas deve ser mais importante.
 PDCA – MASP
O MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) é um processo de melhoria que apresenta 8 etapas, sendo que
cada uma delas contribui para a identificação dos problemas e a elaboração de ações corretivas e preventivas para
eliminá-los ou minimizá-los.

Identificação Observação Análise Plano de ação Ação Verificação Padronização Conclusão

Definir Investigar Descobrir causas Conceber um Bloquear as Verificar se o Prevenção contra Documentação do
claramente o características do plano para causas bloqueio foi o reaparecimento processo
problema problema bloqueio das efetivo do problema
causas
 5W2H
 Surgiu no Japão, com o intuito de auxiliar a gestão da qualidade na
indústria automobilística.

 Hoje em dia atua como um mapa de atividades que auxilia na elaboração

de um plano de ação estabelecendo:

 O que vai ser feito (what);

 Porque será feito (why);
 Onde será realizado (where);
 Quando vai acontecer (when);
 Quem vai fazer (who);
 Como vai ser realizado (how);
 Quanto vai ser feito ou vai custar (how much).
LIDERANÇA

 Liderança é a capacidade de influencias pessoas e empregar

talento para buscar resultados;
 O líder motiva, compartilha sua visão, delega autoridade,
desenvolve pessoas e administra.
 As melhorias e foco no cliente, só irão ocorrer caso aconteça
uma liderança voltada para qualidade, em que o líder motive os
seus liderados e influencie essas pessoas a fazerem as coisas por
vontade própria e não por imposição hierárquica.
 Funcionários motivados, permitem que se extraia o melhor de
cada um, obtendo o comprometimento de todos e maior
engajamento na organização.
PRÊMIOS DA QUALIDADE

 Prêmios surgem para reconhecer a qualidade e excelência:

 Geridos por órgãos governamentais – EUA
 Geridos por órgãos não governamentais – Brasil, Japão e Europa;
 Estabelecem critérios de gestão, construindo um modelo de gestão da qualidade;
 Empresas vencedoras: estão de acordo com os critérios de excelência.
PRÊMIOS DA QUALIDADE

 Prêmio Malcolm Baldrige:

 Objetivo: incentivar a melhoria da qualidade e competitividade da indústria
americana.
 Instituído nos EUA, em 1987
 Possui seis categorias de premiação: manufatura, serviços, pequenos
negócios, educação, serviço de saúde e sem fins lucrativos.
 Possui três conjuntos de critérios: negócio, educação ou serviço de saúde.
 Responder as questões: liderança, planejamento estratégico, foco no cliente,
medição, analise e gestão de conhecimento, pessoas, gestão de processos e
resultados.
PRÊMIOS DA QUALIDADE

 Prêmio da Fundação Europeia de Gestão da Qualidade (EFQM)

 Fundado em 1989
 Possui quatro categorias de premiação: grandes empresas, setor privado e público ou
sem fins lucrativos, e pequenas e médias empresas, também no setor privado e público
ou sem fins lucrativos.
 9 critérios chave :
 A liderança;
 A gestão do pessoal;
 A política e a estratégia;
 As parcerias e os recursos;
 Os processos;
 A satisfação do pessoal;
 A satisfação do cliente;
 A integração na colectividade;
 Os resultados operacionais.
PRÊMIOS DA QUALIDADE
 Prêmio Nacional da Qualidade
 Criado em 1991
 Contempla os mesmos critérios que o prêmio Malcolm Baldrige, porém, além desses
também considera o critério sociedade.
 Vencedoras de 2016
 Categoria Premiada:
 Elektro (SP) Sabesp Unidade de Negócio Sul (SP) e o Senac RS.
 Quatro organizações receberam o Destaque por Critério:
 Cemar (MA), no Critério Clientes;
 Copel Telecom (PR), EDP Bandeirante (SP) e Turbo Brasil (MG), no Critério
Processos.
 Em 2016, uma organização foi contemplada na categoria Summa cum laude:
a Eletrobrás Eletronorte - Superintendência de Geração Hidráulica
(OGH) – Unidade Tucuruí (PA) e duas foram reconhecidas na
categoria Magna cum laude: a Brasal Refrigerantes (DF) e a Volvo
Caminhões (PR).
PRÊMIOS DA QUALIDADE

 Prêmio Deming
 Instituído em 1951 pela JUSE (União Japonesa de Cientistas e Engenheiros)
 Além de empresas, também contempla indivíduos
 MEDALLA JAPONESA A LA CALIDAD.
 Toyota Motor Co., Ltd.
 Nippon Electric Co., Ltd.
 Nippon Steel Corporation.
 Aisin Seiki, Co., Ltd.
 Toyota Auto Body Co., Ltd.
 Aisin-Warner Ltd.
 The Takoaka Industrial Co., Ltd.
 Aisin Seiki, Co., Ltd.
 Aisin AW Co., Ltd.
 Aisin Chemical Co., Ltd.
GANHADORES DOS PRÊMIOS DE QUALIDADE
COMPARATIVO DOS PRÊMIOS DE QUALIDADE
ATIVIDADE COM O CASE

Identifique os Fundamentos da Qualidade e os Modelos de

Gestão adotados na empresa A e na empresa B.
ARTIGO

 Developing strategic continuous improvement capability

 John Bessant and David Francis
 Centre for Research in Innovation Management, University of Brighton, UK
PONTOS CHAVE

 Melhoria contínua: processo que envolve toda a organização a fim de promover inovações incrementais
 Capacidade dinâmica: caminhos, posições e processos
 Caminhos e posições como o leque de competências que a organização acumula e sua posição em particular que é capaz de
ser adotada no ambiente do seu produto/mercado
 Processos - “como as coisas são feitas nas organizações" - rotinas comportamentais específicas da firma
 CIRCA - Pesquisa em Melhoria Contínua para Vantagem Competitiva - entender os principais comportamentos que precisam ser
adquiridos pelas empresas para permitir a capacidade de realizar melhoria contínua. Inclui:
 Treinamento em processos básicos de encontrar e resolver problemas
 Treinamento em ferramentas e técnicas básicas de melhoria contínua
 Determinar veículos relevantes para permitir a melhoria contínua
 Desenvolver uma ideia de gerenciamento de sistema para receber e responder a ideias
 Desenvolver uma recompensa apropriada e sistema de reconhecimento
 Dois tipos de aprendizado:
 Ciclo único ou aprendizado adaptativo: aprender para executar comportamentos específicos de uma maneira melhor
 Volta dupla ou aprendizado gerador: necessidade de reformular os problemas e colocar novos alvos
 Nível
0 = Sem atividade de melhoria Contínua
1 = Testando as ideias
2 = Melhoria contínua estruturada e sistematizada
3 = Melhoria contínua estratégica
4 = Inovação autônoma
5 = A organização que aprende
Performance
Sem impacto da melhoria contínua
-Esforços mínimos e locais
-Algumas melhorias em moral e motivação
-Efeitos a nível local
-Atividades de melhoria contínua são medidas. Ex. número de
participantes, ideias produzidas, etc.
-Efeitos da performance medida restritos aos projetos
-Impacto pequeno ou não significativo
-Desenvolvimento de política ligado localmente e no nível do projeto a
objetivos estratégicos mais amplos
-Monitoramento e medidas levam a melhorias nesses aspectos que
podem ser medidos em termos de impacto ex. redução de custos
-Benefícios estratégicos
-Inovação estratégica
-Habilidade para desdobrar competencias base para vantagem
competitiva
Prática
-resolução de problemas de modo aleatório
-sem esforços formais ou estruturados
-quebras ocasionais pontuadas por falta de participação
-resolução de problemas realizada principalmente por especialistas
-benefícios de curto prazo
-ausência de impacto estratégico
-melhoria contínua acontece como resultado dos efeitos da cura de
aprendizado associados a um novo produto ou processo - e depois é
esquecida
-ou resulta de uma intervenção de curto prazo, como um treinamento,
e leva a pequenos impactos ao redor daqueles imediatamente
ligados. Os efeitos são de curto prazo e locais
-tentativas formais de criar e sustentar a melhoria contínua
-uso da participação
-treinamentos em ferramentas básicas de melhoria contínua
-sistema de gestão de ideias estruturado
-sistema de reconhecimento
-sempre em paralelo a um sistema de operações
-pode se estender a um trabalho entre funções mas em uma base
anterior
-todos os pontos acima somados a um desdobramento formal dos
objetivos estratégicos
-monitoramento e medida da melhoria contínua contra os objetivos
-sistema 'in-line'
-todos os pontos acima somados à responsabilidade por mecanismos,
tempo, etc
-altos níveis de experimentação em melhoria contínua
-melhoria contínua como parte da rotina
-compartilhamento do aprendizado realizado de forma automática
-todos ativamente envolvidos no processo de inovação
-inovação incremental e radical
EXEMPLO: INDÚSTRIA AB
 Veículos automotivos e de aeronaves
 900 veículos por dia, 2200 funcionários - 1700 diretos e 100 temporários
 Dois turnos de produção - dois modelos nas linhas de produção
 80% doas vendas no setor automotivo - primeira fonte de crescimento da empresa
 Perdas devido a alta do yen
 Estratégias
 Desenvolvimento de produtos novos, atraentes, Manter os níveis de produtividade, Reconstruir a empresa por dentro
 O que foi realizado:
 Trabalho de longo prazo em melhoria de qualidade, redução de custos, motivação dos funcionários e aumento de educação e treinamento; Foram
separadas forças tarefas para lidar com cada área; Envolvimento dos funcionários fez toda a diferença; Programa de longo prazo incluiu o ataque
simultâneo na melhora da qualidade, redução de preço, motivação de pessoal e aumento de educação e treinamento - “zero defeitos”, “zero
acidentes”,“zero paradas” e um aumento de 20% em produtividade do trabalho
 Resultados:
 Diminuição de 96% das paradas, 50% dos acionamentos da garantia, 60% de melhora na eficiência da fábrica, queda de 50% na produtividade dos
funcionários
 Metas
 Ciclo de revisão e melhoria diária; Eventos motivacionais; Atividades individuais de kaisen teian (sobre desperdícios); Kaisen em pequenos grupos;
Atividades de 5S para assegurar limpeza e ordem do local de trabalho; Análise de manutenção preventiva; Design para manutenção; “Orientação
para o zero” - intolerância ao lixo, defeitos, paradas;Abordagem passo a passoe Participação voluntária e alto comprometimento.
EXEMPLO: INDÚSTRIA AB

 Importância do visual - quadros na fábrica com datas e prazos

 Treinamentos periódicos e tempo diário para melhoria de processos
 Dificuldade: como processar 40 mil sugestões recebidas por mês
 AB como exemplo de nível 3 de capacidade de melhoria continua
 Características dessa nova abordagem incluem:
 Melhoria continua para sobrevivência, não apenas como atividade
 Lideranças estratégica e envolvimento
 Desdobramento de políticas de alvos estratégicos
 Ênfase em monitorar e medir comportamentos direcionados a melhorias
 Alinhamento de atividades de melhoria continua individuais e em grupo
 Vários programas dentro do framework estratégico
 Ajuste continuo e comunicação de alvos estratégicos
HABILITANDO TRANSIÇÃO DE NÍVEL 3
 Desdobramento de políticas:
 Dar possibilidades de todos se comprometerem com a resolução de problemas focados nos objetivos estratégicos
 Requer uma estratégia clara e coerente além do seu desdobramento em processos em cascata que construa o entendimento e pertencimento dos
objetivos e sub-objetivos.
 Característico de vários sistemas japoneses - quebra-se os planos trimestralmente, pilares estratégicos e projetos com metas bem definidas e
mensurareis
 Hoshin planning, how-wha charts, bowling charts and briefing groups (Shiba, Graham et al, 1993)
 Medida:
 Monitoramento e medida como chave para a melhoria
 Quebrar os objetivos em metas menores. ex. reduzir o uso de material em determinado departamento em 5%
 Gerenciamento de ideias:
 Muitas ideias e sugestões são recebidas
 Divide-se em 4 grupos:
 São levadas em consideração mas não são diretamente implementáveis
 Podem ser implementadas diretamente pelo grupo ou indivíduo que fez a sugestão
 Aquelas que requerem apoio adicional de especialistas
 Aquelas que representam projetos maiores que podem ser levados a frente por um grupo maior ou mais especializado
 Sistemas de recompensas e reconhecimento:
 Motiva os funcionários e reforça o comportamento que a organização quer implementar
 Recompensas financeiras não são a melhor opção pois fazem com que as pessoas só enviem ideias grandes
 Foco em recompensar mais o comportamento do que a ideia
 Para as ideias implementadas é realizada uma recompensa baseada no tamanho do impacto
HABILITANDO TRANSIÇÃO DE NÍVEL 3

Exemplo:
 Industrias Daikin - fabricante de ar condicionado
 Grupos se encontram formalmente 30 minutos duas vezes por mês, além disso há várias atividades
informais e encontros diários do grupo por 10 minutos antes de cada dia ou turno de trabalho
 1.000 sugestões recebidas por mês são avaliadas primeiramente pelo grupo
 Ideias maiores, cerca de 3.300 por ano, ou 10 por funcionário, são avaliadas por um comitê e
recompensadas de maneira diferente
 Essas grandes ideias são incorporadas aos procedimentos padrão de modo a não comprometer o ISO
9001, e documentadas para assegurar isso
ARTIGO
LEADING CHANGE:
Why Transformation Efforts Fail BY JONH P. KOTTER (1995)

• Consultoria em mais de 100 empresas em 10 anos;

• Mudanças fundamentais para se adequar a mercados
mais competitivos;
• Diversos portes;
• É indispensável o tempo;
• Erros críticos em qualquer uma das fases causa
impactos devastadores;
• A falta de casos em re-organizar empresas, faz com que
até especialistas cometam esses grandes erros.
ARTIGO
LEADING CHANGE:
Why Transformation Efforts Fail
#1: Não estabelecer um
Senso de Urgência alto o
suficiente
• 50% das empresas falham;
• 75% da instituição é o ótimo;
BY JONH P. KOTTER (1995)
Estabelecer um Senso de
Urgência
• Examinar o mercado;
• Identificar e discutir crises,
potenciais crises ou
oportunidades.
ARTIGO
LEADING CHANGE:
Why Transformation Efforts Fail BY JONH P. KOTTER (1995)

#2: Não criar uma Formar uma Coalizão

Coalizão Guia poderosa Guia poderosa
• Deve funcionar fora da • Poder suficiente para realizar
hierarquia estabelecida; mudança;
• Não inclui todos os executivos • Encorajar o grupo a trabalhar
Seniôr; como uma equipe.
ARTIGO
LEADING CHANGE:
Why Transformation Efforts Fail
#3: Falta de Visão
• Sem visão temos uma lista de
projetos confusos e projetos
incompatíveis;
• Extrapola os números
presentes em planos de 5
anos;
BY JONH P. KOTTER (1995)
Criar uma Visão
• Direciona o esforço de
mudança;
• Ajuda a desenvolver
estratégias.
ARTIGO
LEADING CHANGE:
Why Transformation Efforts Fail BY JONH P. KOTTER (1995)

#4: Sub-comunicando a Comunicar a Visão

visão • Usar todos os canais possíveis;
• Transformação é impossível até • Especialmente os menos
que os colaboradores estejam utilizados.
dispostos a fazer sacrifícios;
• Ação e palavras devem estar em
sinergia.
ARTIGO
LEADING CHANGE:
Why Transformation Efforts Fail
#5: Não remover obstáculos
para a nova Visão
• Comunicar não basta;
• Se o problema for uma pessoa, ela
deve ser trata desde o começo de
maneira justa e de acordo com a
nova Visão.
BY JONH P. KOTTER (1995)
Empoderar pessoas para agir
em nome da Visão
• Se livrar de obstáculos;
• Mudar sistemas e estruturaras
antiquadas.
• Encorajar a tomada de risco e ideias
ousadas.
ARTIGO
LEADING CHANGE:
Why Transformation Efforts Fail BY JONH P. KOTTER (1995)

#6: Não criar vitórias de curto- Planejar e Criar vitórias de curto-

prazo
• As pessoas desistem ou mudam de lado;
• Após as vitórias ocorrerem, os resultados
não são ambíguos, mas sim incontestáveis;
• Impede a queda do Senso de Urgência.
prazo
• Aumentos de performance visíveis;
• Recompensa e reconhecimento individuais.
ARTIGO
LEADING CHANGE:
Why Transformation Efforts Fail
#7: Cantar vitória antes do tempo
• Tudo pode se perder se as mudanças não
estiverem profundamente enraizadas na
cultura;
• A vitória prematura abra margem para a volta
da tradição;
BY JONH P. KOTTER (1995)
Consolidar mudanças e mudar mais
ainda
• Usar a credibilidade adquirida para mudar
paradigmas até então não considerados;
• Promover demissões, contratações e
promoções;
• Revigorar o processo com novos projetos,
temas e agente de mudança;
ARTIGO
LEADING CHANGE:
Why Transformation Efforts Fail
#8: Não ancorar as mudanças
na Cultura Organizacional
• Mostrar que as novas praticas
realmente surtiram efeito;
• Preparar a nova geração;
BY JONH P. KOTTER (1995)
Institucionalizar novas
abordagens
• Articular a conexão do plano de
sucessão corporativo;
• Desenvolver os meios que assegure a
liderança de acordo com a Visão
estabelecida;
ARTIGO
LEADING CHANGE:
Why Transformation Efforts Fail BY JONH P. KOTTER (1995)

• Outros erros podem ocorrer, mas são estes realmente os

maiores;
• Mesmo os casos de sucesso são confusos e cheio de
surpresas;
• Essa pequena lista pode reduzir significativamente a diferença
entre sucesso e falha.
REFERENCIAS

 MAZZOCHI, G. SILVESTRO, C. Comparativo dos prêmios de excelência em gestão da qualidade. II Congresso de

Pesquisa e Extensão da FSG. Caxias do Sul, 2014.
 REZENDE, J. Prêmios da qualidade, uma análise comparativa entre diversas propostas de avaliação. 2010.
Disponível em
<http://www.mcampos.br/u/edicaos/joseflaviobomtemporesendepremiosdaqualidadeumaanalisecomparativa.pdf>
Acesso em 12 de mar de 2017.
 GONZALEZ, R. V. D. MANOEL, F. M. Melhoria contínua no ambiente ISO 9001:2000: estudo de caso em duas
empresas do setor automobilístico. Produção, v. 17, n° 3, pag. 592 - 603, Set. / Dez. 2007.