Toma de decisiones gerenciales

Por Jose Nilson Pava Florez

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA SECCIONAL
ALTO MAGDALENA
Introducción
Dado el entorno altamente competitivo en el
cual se mueven las empresas, aunado esto al
proceso de globalización y a los cambios que
se han tenido que producir en los estilos de
administración, los sistemas de información
contables han adquirido una mayor
importancia. Éstos deben suministrar
información relevante, veraz y oportuna, para
que las empresas puedan aprovechar mejor
sus recursos, ser más competitivas y, al
mismo tiempo, garantizar un Valor Agregado
y la supervivencia en el largo plazo.
¿Decisiones a corto plazo?

Este tipo de decisiones afecta las

operaciones normales de la empresa.
Después de seleccionar un curso de
acción, se pueden tomar medidas
correctivas si los resultados no fueron
los esperados.
¿Decisiones de largo plazo?

Son aquellas que involucran aspectos

económicos, de mercadeo, financieros y
de talento humano. Estas decisiones
producen efectos de mayor impacto en
el tiempo.
PRINCIPALES DECISIONES A CORTO PLAZO

ACEPTACIÓN DE UN PEDIDO ESPECIAL

Cuando una empresa presenta capacidad

ociosa por no contar con la demanda
suficiente por parte de sus clientes
habituales, puede aceptar pedidos con
precios inferiores al precio de lista del
mercado, siempre y cuando el precio ofrecido
por el cliente cubra como mínimo los costos
variables y genere algún ingreso adicional
que le ayude a cubrir los costos fijos.
ACEPTACIÓN DE UN PEDIDO ESPECIAL

En este tipo de análisis los costos fijos son

irrelevantes, porque la empresa incurre en
ellos independientemente de la aceptación o
rechazo del pedido.
Un caso aplicado a este tipo de decisión son
los hoteles en épocas de baja temporada, los
cuales deben cubrir una serie de costos fijos
para mantener su capacidad. Es común que
este tipo de negocio rebaje sus tarifas en
esta época para ayudarse con alguna
contribución positiva que les permita cubrir
sus costos fijos.
ACEPTACIÓN DE UN PEDIDO ESPECIAL

En este tipo de decisión es necesario

considerar lo siguiente:

• Que verdaderamente exista capacidad

ociosa.
• Que no se genere malestar en los clientes
habituales, por la diferencia de precios.
• Que el margen de contribución nuevo sea
mayor que cero.
ACEPTACIÓN DE UN PEDIDO ESPECIAL

Ilustración:
ACEPTACIÓN DE UN PEDIDO ESPECIAL

Ilustración:
ACEPTACIÓN DE UN PEDIDO ESPECIAL
Solución:
ACEPTACIÓN DE UN PEDIDO ESPECIAL
Solución:
FABRICAR INTERNAMENTE O MANDAR A
FABRICAR
Es común que una empresa desee contratar a otra
empresa para la fabricación de alguno de sus
productos o partes de este, como también contratar
algunos servicios, por ejemplo, la sistematización de
la nomina, contabilidad e inventarios. Este proceso se
conoce como outsourcing. Entre las razones que
puede tener una empresa para contratar la fabricación
de un producto o la prestación de un servicio
tenemos: poder satisfacer la demanda, evitar el pago
de horas extras, menores costos, reducir inventarios,
aprovechar la capacidad liberada para generar otros
ingresos, problemas técnicos relacionados con la
fabricación, compartir riesgos, disponer de efectivo,
etc.
FABRICAR INTERNAMENTE O MANDAR A
FABRICAR
Para determinar la conveniencia o no de mandar a fabricar
es necesario hacer un análisis marginal en el cual se
comparan los costos relevantes de tomar el outsourcing o
no. En este tipo de decisión se supone que los costos fijos
no cambian; estos no se incluyen en el análisis debido a
que se parte de la base de que las instalaciones actuales
están disponibles para la producción o prestación de
servicio. Adicionalmente, se deben tener en cuenta ciertos
aspectos cualitativos, tales como: calidad, garantía,
oportunidad en la entrega, cantidades demandadas por la
empresa, estabilidad financiera del proveedor, naturaleza
del trabajo que se va a contratar, inestabilidad en el
suministro y las repercusiones sobre los clientes y
mercados.
FABRICAR INTERNAMENTE O MANDAR A
FABRICAR
Ilustración:

a. Determinar si la empresa debe contratar con un tercero la sistematización

de la nómina y la contabilidad.
FABRICAR INTERNAMENTE O MANDAR A
FABRICAR
Solución:
FABRICAR INTERNAMENTE O MANDAR A
FABRICAR

b. Si la compañía “Todo Partes” puede

arrendar a “Colcómputos” el equipo de
cómputo por $1 000 000 mensuales,
determinar si a la primera le conviene
contratar los servicios de sistematización.
FABRICAR INTERNAMENTE O MANDAR A
FABRICAR
Solución:
COMPOSICIÓN ÓPTIMA DE LÍNEAS
Uno de los retos que enfrenta la administración de una
empresa es la necesidad de coordinar las actividades de
ventas y producción, con el propósito de optimizar el uso de
los insumos y maximizar las utilidades.

Es importante tener en cuenta que los resultados, en términos

de costos de cada línea, no sólo es responsabilidad del área
de producción. Se requiere una constante comunicación y
coordinación entre todas las áreas para el logro de los
objetivos organizacionales. Es así como el director de ventas
necesita conocer cuáles son las líneas que arrojan una mayor
contribución de acuerdo con las restricciones de la empresa,
con el fin de concentrar sus estrategias de mercadeo en las
mas rentables y el departamento de producción debe
producirlas porque estas maximizaran la utilidad de la
empresa.
COMPOSICIÓN ÓPTIMA DE LÍNEAS
Aunque la administración de una empresa puede superar la
restricción en el largo plazo (comprar máquinas, adicionar un
turno, buscar otras alternativas de suministro de materiales,
etc.), a corto plazo ésta debe lograr el uso más eficiente de
los recursos limitados con los que cuenta en la actualidad.

Identificada la restricción, la empresa debe determinar para cada

línea el margen de contribución por unidad de recurso escaso.

El margen de contribución por unidad de recurso escaso se

determina de la siguiente manera:
COMPOSICIÓN ÓPTIMA DE LÍNEAS
Así, por ejemplo, si el margen de contribución unitario del
producto “A” es de $100 y este producto requiere de 2 horas
maquina, el margen de contribución por unidad de restricción
es:

El anterior resultado significa que el producto contribuye a

generar una utilidad de $50 por cada hora-maquina invertida
en su fabricación.
COMPOSICIÓN ÓPTIMA DE LÍNEAS
COMPOSICIÓN ÓPTIMA DE LÍNEAS
COMPOSICIÓN ÓPTIMA DE LÍNEAS
COMPOSICIÓN ÓPTIMA DE LÍNEAS
COMPOSICIÓN ÓPTIMA DE LÍNEAS
ELIMINAR O NO UNA LÍNEA, UN DEPARTAMENTO,
UN SERVICIO

Al momento de analizar el estado de resultados

preparado por líneas de productos, la gerencia de
una empresa puede pensar en eliminar aquellas
líneas que arrojan pérdidas, sobre todo si éstas se
han presentado con cierta frecuencia, con el fin de
mejorar la situación financiera.

Tomar la decisión de eliminar una línea solamente

con base en la utilidad que reporta el estado de
resultados puede conducir a una decisión
equivocada, ya que este estado mezcla
información relevante con información irrelevante.
Veamos:
ELIMINAR O NO UNA LÍNEA, UN DEPARTAMENTO,
UN SERVICIO

Los costos fijos indirectos se distribuyen a las

líneas con base en ciertos criterios que, en
ocasiones, suelen ser poco objetivos y en
determinado momento se le puede cargar a una
línea una cantidad de costos que no son de ella, lo
cual conduce a que se favorezcan unas líneas y se
perjudiquen otras.

Para calcular la rentabilidad de una línea se debe

utilizar información de costos que se identifiquen
con ella, sean fijos o variables.
ELIMINAR O NO UNA LÍNEA, UN DEPARTAMENTO,
UN SERVICIO

Ejemplo: material directo, mano de obra directa (si se

puede identificar con la línea), costos indirectos
variables, depreciaciones (si se puede identificar con la
línea), gastos de administración y ventas variables,
gastos fijos de venta (si se puede identificar con la
línea). Después de determinar los costos y gastos
directos se confrontan éstos con los ingresos
generados por la línea; si ésta arroja una utilidad
directa, no conviene eliminarla.

Adicionalmente, se deben considerar aspectos

cualitativos, tales como: ¿la eliminación de una línea
afectara el mercado de las otras líneas?, .el cambio de
oficio afectara o no la eficiencia?, .que implicaciones
tiene la decisión sobre el clima organizacional?, etc.
ELIMINAR O NO UNA LÍNEA, UN DEPARTAMENTO,
UN SERVICIO
ELIMINAR O NO UNA LÍNEA, UN DEPARTAMENTO,
UN SERVICIO
ELIMINAR O NO UNA LÍNEA, UN DEPARTAMENTO,
UN SERVICIO
ELIMINACIÓN DE UNA LÍNEA CUANDO ÉSTA NO ALCANZA
A CUBRIR LOS COSTOS FIJOS PROPIOS
En ocasiones, algunas líneas no alcanzan a cubrir sus costos fijos
propios; en estos casos es conveniente determinar que parte de los
costos fijos propios son evitables y que porcentaje de ellos tendrán que
ser absorbidos por el resto de las líneas.
ELIMINACIÓN DE UNA LÍNEA CUANDO ÉSTA NO ALCANZA
A CUBRIR LOS COSTOS FIJOS PROPIOS
ELIMINACIÓN DE UNA LÍNEA CUANDO ÉSTA NO ALCANZA
A CUBRIR LOS COSTOS FIJOS PROPIOS
ELIMINACIÓN DE UNA LÍNEA CUANDO ÉSTA NO ALCANZA
A CUBRIR LOS COSTOS FIJOS PROPIOS
ELIMINACIÓN DE UNA LÍNEA CUANDO ÉSTA NO ALCANZA
A CUBRIR LOS COSTOS FIJOS PROPIOS
 INTRODUCCIÓN DE UNA LÍNEA

Debido al entorno altamente competitivo al cual se enfrentan las

empresas actualmente, es necesario que continuamente estén
analizando la posibilidad de introducir y renovar líneas de
productos o servicios.

Para analizar la factibilidad económica en la introducción de una

línea se deben identificar los costos que se generan con esta
decisión, los cuales se deben comparar con los ingresos
obtenidos y conocer así los resultados que ella produce sobre
las operaciones de la empresa; de tal manera que si los
ingresos marginales superan los costos marginales conviene
introducir la línea. Es importante tener en cuenta que la
introducción de la línea no requiera de inversiones
adicionales en activos fijos.
INTRODUCCIÓN DE UNA LÍNEA
INTRODUCCIÓN DE UNA LÍNEA
Gracias!!!