MÉTODO DE ANÁLISIS Y

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

COOMEVA FINANCIERA
 OBJETIVO

Preparar a los participantes para

implementar los métodos y herramientas de
solución de problemas en grupo y en el
gerenciamiento de los procesos del día a
día. El seminario taller facilita la aplicación
del conocimiento adquirido en este
entrenamiento, en el trabajo diario.
 PROGRAMA
•Introducción
•Contextualización
•Marco teórico del M.A.S.P. Y SIETE HERRAMIENTAS ESTADISTICAS
•Talleres
•Videos
•Análisis de casos
•PHVA aplicado a la solución de problemas (M.A.S.P.)
 ENFOQUE DE GESTIÓN
INTEGRAL

Elementos
Gerencia
Direcciona-
de los
miento
Procesos
Estratégico
(Día a Día)
Gestión Integral
(Desarrollo
integral
armónico)

Cultura
Gerencia de la Cultura de
Calidad
Integral
 GERENCIA DEL DIA A DIA

Mantener y mejorar los procesos

repetitivos de una organización.

Representa el 95% o más de la

totalidad de los procesos.
 PROBLEMA

META NO ALCANZADA
(negativo)
RESULTADOS NO
DESEADOS META POR ALCANZAR
(positivo)
 CONCEPTO DE ANOMALÍA

Anomalía es todo acontecimiento diferente de lo

usual.

Puede ser el defecto en un

producto, un ruido extraño en la
máquina, un reclamo del cliente,
una equivocación en un informe. Es
una no conformidad.
Detectando anomalías con los cinco
sentidos :

(boca, lengua) Comida en malas condiciones,

agua mala, sabor extraño en los alimentos...

(ojo)
Escapes, desorden, situaciones peligrosas,
iluminación inadecuada, objetos deteriorados,
¨layout¨ inadecuado...
(naríz) Humo, olor a quemado, presencia de
productos químicos, alteración de olores
característicos de productos (alimentos,
medicamentos), polvo...
(oído)
Ruidos extraños en los equipos (chasquidos,
alarmas), ausencia de ruido característico...
(mano)
Calor o frío excesivo, equipo o muebles sucios,
rugosidad anormal, vibración...
 EL CARMEN DESCRIPCION DEL ANALISIS DE ANOMALIA CONTROL 20/99
ÁREA: Transporte ELABORADO POR: Rodriguez FECHA xx / xx / xx
BREVE DESCRIPCION DE LA ANOMALIA
Perdida de la carrera contratada
RESULTADO ESPERADO:
Recoger al pasajero VIP Señor Boss a la hora acordada
REMOCION DEL SINTOMA (Acciones inmediatas tomadas):
No hubo.
ANALISIS: (Diagrama de causa efecto)
Dirección Mala comunicación telefónica
Calles con el mismo nombre
Falta de Falta de iniciativa
2 confirmación Anotación incorrecta de la llamada
Prisa
4
Barrios con nombres parecidos Pérdida de la carrera
Pasada de turno mala 3
contratada por la falta
Agenda de turno Todo el mundo anota 1 de atención oportuna
en mal estado por dirección errada
No hay responsable
1
Información
deficiente Desorganizado
Registro 1
Comunicación No tienen criterio 1

PLAN DE ACCIÓN
CAUSAS ACCIONES RESPONSABLE PLAZO
1 Establecer modelo estándar para el registro Clara Solarte 1 semana Definir responsable, forma de archivo y códigos.
2 Definir estándar de confirmación Diana Pérez Inmediato Definir forma de confirmación y colocarlo
de dirección por teléfono al pie del teléfono
3 Hacer lista de barrios con nombres Rodríguez y 2 días Consultar la guía de la ciudad
parecidos Sánchez
4 Elaborar lista de alerta para las telefonistas Diana Pérez 2 días Fijar en una cartelera junto a la mesa del teléfono
REVISADO POR: Ramiro Sánchez APROBADO POR: Nelson Zapata
 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD

Herramienta Forma Que es Para que sirve

Diferentes maneras de Para posibilitar una mejor

1. Estratificación Lugar
evaluación de la situación.
Tipo agrupar los mismos
Identificando el principal
datos.
problema.

Síntoma Tiempo

2. Hoja de Para facilitar la recolección

Motivo del atraso Verificación Total
Falta de
Planilla para la
Verificación de datos concernientes a
recursos en caja 20

Nota Fiscal
recolección de datos.
un determinado problema.
50
errada

Cobro Indebido 150

Nota Fiscal
350
atrasada

Problema en el 80
sector de Tesorería

50
Otros

700
Total

200
100%
Diagrama de barras que Para jerarquizar el ataque a
3. Gráfico de - - ordena los casos, de los problemas.
Pareto 160 -
-
80
mayor a menor.
- -
60
120 - -
-
80 40
-
-
40 20
-
0 - 0
 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD

Herramienta Forma Que es Para que sirve

Diagrama que expresa, Para investigar, de forma

Materia Máquina Medida
Prima

4. Diagrama de sinérgica, las causas de un

de modo simple y fácil,
Causa y Efecto problema.
Efecto
la serie de causas de un
Medio
efecto.
Ambiente Personal Método

km / Litro

5. Diagrama de 12 _ Gráfico cartesiano que Para verificar la existencia o

representa la relación no de relación entre dos
11,5 _

Correlación 11 _
10,5 _
10 _
9,5 _ entre dos variables. variables.
9 _
8,5 _
8_
7,5 _
7 _
km/h
80 90 100 110 120 130 140 150
(Causa) Velocidad

Diagrama de barras que Para verificar el comporta-

6. Histograma
16

miento de un proceso con

14
12
10 representa la distribución
8
6 de frecuencias de una relación a la especificación.
4
2
población.
12 14 16 18 20 22 24 26

50
Gráfico con límites de Para identificar la aparición
7. Carta de 40
control que permiten el de causas especiales en los
Control procesos.
monitoreo de los procesos.
30

(y Gráficos) 20
60
10
50
40
30
20
10 5 10 15 20 25
0
 EL PHVA COMO METODO PARA EL ANALISIS Y
SOLUCION DE PROBLEMAS
Identificación
del Problema
Conclusión
Observación

A P 1 Análisis
Definir las 8
metas 2
Estandarización
Actuar 3
correctivamente Definir Plan de
7
los métodos
A P 4
Acción

Educar y
Verificar los
resultados de
entrenar V H
la tarea
ejecutada Ejecutar 6 5
la tarea

V H Verificación
Ejecución
 Método de Solución de Problemas "QC STORY"
FLUJO-
PHVA GRAMA PROCESO OBJETIVO

17 Identificación del problema Definir claramente el problema y reconocer

su importancia.
Investigar las características específicas del
27 Observación problema con una visión amplia y desde
varios puntos de vista.
P 3 Análisis Descubrir la causa fundamental.
7

Plan de acción Concebir un plan para bloquear la causa

47
fundamental.

H 57 Ejecución Bloquear la causa fundamental.

67 Verificación
V N
(Fué efectivo el bloqueo?)
Verificar si el bloqueo fue efectivo.
?
S

7 Estandarización Prevenir la reaparición del problema.

A Recapitular todo el método de solución del
8
7 Conclusión
problema para el trabajo futuro.
PROCESO 1D -D IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES

 Un problema es el resultado no deseado de

®Directrices generales en el un trabajo (asegúrese de que el problema
SELECCIONE área de trabajo (calidad, escogido es el más importante basado en
1 EL
PROBLEMA
entrega, costo, hechos y datos). Por ejemplo: Pérdida en
Producción por paro de equipo, atraso en los
disposición, seguridad). pagos, porcentaje de piezas defectuosas, etc.

® Gráficos  Cuál es la frecuencia del problema?

® Fotografías  Cómo ocurre?
HISTORIA
2 DEL
PROBLEMA Utilice siempre
datos históricos.

 Qué se está perdiendo? (costo de la calidad)

MOSTRAR PERDIDAS  Qué se puede ganar?
ACTUALES Y
3 GANANCIAS POSIBLES

E F M A M J J A S O
E
® Análisis de
Pareto A  El análisis de pareto permite priorizar temas y
establecer metas numéricas posibles. Pueden
F
establecerse también temas secundarios, si es
EFECTUAR UN I necesario.
ANALISIS DE E F G H Nota: Aquí no se buscan las causas. Sólo
PARETO resultados no deseados.
4
B

A B C D J
Las causas serán buscadas en el Proceso 3.

I J K L

 Nombrar la persona responsable o nombrar

® Nombrar el grupo encargado y el líder.
NOMBRAR
Proponer una fecha límite para tener el
5 RESPONSABLES 

problema solucionado.
 D

PROCESO 2 - OBSERVACION
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES
 Observe el problema desde varios puntos de vista (estrati-
* ANALISIS DE PARETO ficación):
a) Tiempo - Los resultados son diferentes en la mañana, en
DESCUBRIMIENTO la tarde, en la noche, los lunes festivos, etc?
DE LAS ESTRATIFICACION b) Lugar - Los resultados son distintos en partes diferentes de
CARACTERISTICAS una pieza (defectos en la tapa, en la base, en los
DEL PROBLEMA bordes)? En diferentes lugares (accidentes en las esquinas, en
A TRAVES DE medio de la calle, en los andenes), etc?
HOJA DE VERIFICACION
1 LA RECOPILACION
DE DATOS.
c) Tipo - Son diferentes los resultados dependiendo del
producto, de la materia prima, del material utilizado?
d) Síntoma - Son diferentes los resultados si los defectos son
(Recomendación GRAFICOS DE PARETO huecos o porosidades, si el ausentismo es intencional o por
incapacidad médica, si el paro es por un motor quemado o una
importante: falla mecánica, etc?
Cuanto más tiempo  Será necesario también investigar aspectos específicos, por
usted gaste aquí será PRIORIZACION ejemplo: humedad relativa del aire o temperatura ambiente,
más fácil resolver el Escoja los temas más condiciones de los instrumentos de medición, confiabilidad de
importantes y devuélvase. estándares, entrenamiento, quién es el operador, cuál el
problema. equipo de trabajo, cuáles son las condiciones climáticas,
No omita esta parte!) E
etc.
A  ¨5W 1H¨ - Haga las preguntas: Qué, quién, cuándo, dónde, por
qué y cómo, para recopilar datos.
 Construya varios gráficos de pareto de acuerdo con los
E I
grupos definidos en la estratificación.

E F G H

A B C D I

I J K L

® Análisis en el sitio donde ocurrió el No debe ser elaborado en la oficina sino en el mismo
DESCUBRIMIENTO DE problema por las personas


LAS CARACTERISTICAS lugar dónde ocurrió, para recopilar la información

involucradas en la investigación complementaria que no puede ser obtenida en forma
DEL PROBLEMA A numérica. Utilice una cámara de video y fotografías.
2 TRAVES DE
OBSERVACION EN EL
LUGAR.

FASE 1 2 3 4 5 6 7 8  Hacer un cronograma como referencia. Este cronograma debe

Análisis actualizarse en cada proceso.
Hacer un presupuesto estimado.
CRONOGRAMA, Plan de acción 

3 PRESUPUESTO Ejecución
 Definir una meta a ser alcanzada.
Y META. Verificación
Estandarización
Conclusión
 PROCESO 3 - ANALISIS
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES
® Tormenta de ideas y diagrama de causa y  Involucre todas las personas que puedan contribuir en la
efecto. identificación de las causas. Las reuniones deben ser participativas.
® Pregunta: Por qué ocurrió el problema?  Diagrama de causa y efecto: Anote el mayor número posible de
DEFINICION DE causas. Establezca la relación de causa y efecto entre las
1 LAS CAUSAS
INFLUYENTES 
causas levantadas.
Construya el diagrama de causa y efecto colocando las
causas más generales en las espinas mayores y causas
secundarias, terciarias, etc, en las ramificaciones menores.
F

® Identificación del diagrama de causa y

efecto.  Causas más probables: Las causas levantadas en la tarea
ESCOGENCIA DE anterior deben ser reducidas por eliminación de las causas menos
LAS CAUSAS MAS A C probables basadas en datos levantados en el proceso de
2 PROBABLES
( HIPOTESIS)
observación. Aproveche también las sugerencias basadas en la
experiencia del grupo y de los superiores jerárquicos. Con base en
las informaciones de la observación priorice las causas más proba-
F bles.
 Tenga cuidado con los efectos "cruzados": problemas que
E B
D resultan de dos o más factores simultáneos. Mayor atención en
estos casos.

® Recopilar nuevos datos sobre las causas más  Visite el lugar donde actúan las hipótesis. Recopile información.
probables.
® Analizar datos recopilados.
 Estratifique las hipótesis, recopile datos utilizando la hoja
® Comprobar las causas. de verificación para mayor facilidad. Utilice el gráfico de Pareto
ANALISIS DE LAS
para priorizar, el Diagrama de Correlación para comprobar la
CAUSAS MAS relación entre la hipótesis y el efecto. Utilice el histograma para
PROBABLES
3 (VERIFICACION DE
evaluar la dispersión y gráficos secuenciales para verificar la
evolución.
LAS HIPOTESIS)
F
 Verifique las hipótesis a través de experiencias.

A B C D A A

HUBO CONFIRMACION  Con base en los resultados de las experiencias se confirmará si

existe o no relación entre el problema (efecto) y las causas
DE ALGUNA CAUSA
? MAS PROBABLE?
más probables (hipótesis).
No Si
® Existe evidencia técnica de que es  Si el bloqueo es imposible, o si puede provocar efectos
VERIFIQUE LA probable bloquear? no deseados (desperdicios, altos costos, retrabajo, complejidades,
No etc) puede ser que la causa determinada no sea la causa fun-
? CONSISTENCIA DE LA
® El bloqueo generaría efectos no deseados. damental, más bien uno de sus efectos. Transforme la causa
? Si CAUSA FUNDAMENTAL.
en un nuevo problema y pregunte de nuevo el por qué,
volviendo al inicio de este proceso.
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA CAUSA EFECTO
EJEMPLO DE CAUSA EFECTO
PROCESO 4 - PLAN DE ACCION
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES

 Asegúrese de que las acciones serán

® Discusión con el grupo involucrado. tomadas sobre las causas fundamentales y
no sobre sus efectos.
ELABORACION DE  Asegúrese que las acciones propuestas no
1 LA ESTRATEGIA DE produzcan efectos colaterales. Si ocurren,
ACCION. adopte acciones contra ellas.
 Proponga diferentes soluciones, analice la
eficacia y el costo de cada una, escoja la mejor.

® Discusión con el grupo involucrado.

® "5W 1H", Cronograma, Costos. Defina QUE se hará ("WHAT").

ELABORACION DEL 

PLAN DE ACCION
PARA EL BLOQUEO, Quién? Cómo?  Defina CUANDO se hará ("WHEN").
REVISION DEL Dónde? Por qué?
Tarea Quién Qué  Defina QUIEN lo hará ("WHO").
CRONOGRAMA Y Cuándo? Qué?

2 PRESUPUESTO
Medir Jorge piñón  Defina DONDE se hará ("WHERE").
FINAL. Limpiar Raúl piso
 Establezca POR QUE se hará ("WHY").
Cambiar Jaime eje

Renovar Carlos estánd

 Detalle o delegue los pormenores de COMO se
hará ("HOW").
 Determine la meta a ser alcanzada y
cuantifique ($, toneladas, defectos,
etc.).
 Determine los ítems de control y de verificación
de los diferentes niveles involucrados.
 PLAN DE ACCION
Fecha de emisión: / / Revisión No.: Fecha próxima revisión: / / Página: /

QUE PORQUE COMO QUIEN DONDE CUANDO

1 2 3 4
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Archivo: Elaboró: Aprobó:

Coloque las acciones Esta columna es Aquí sólo se coloca un

propuestas, provenientes muy importante porque nombre , no un grupo
de una lluvia de ideas las personas quieren una sigla. El debe ser
saber por qué hacen una persona.
cada acción
PROCESO 5 - EJECUCION

FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES

® Divulgación del plan a todos.

 Asegúrese de cuáles son las acciones que
® Reuniones participativas. necesitan de la activa cooperación de todos. Dé
1 especial atención a estas acciones.
® Técnicas de entrenamiento.
Especifique claramente las tareas y las razones de
ENTRENAMIENTO.


su origen.

 Asegúrese de que todos entienden y están de

acuerdo con las medidas propuestas.

® Plan y cronograma.
 Durante la ejecución, verifique físicamente en
el lugar donde se están efectuando las acciones.

EJECUCION DE  Todas las acciones y los resultados, buenos o malos,

LA ACCION. deben ser registrados , con la fecha en que fueron
tomados.
2
PROCESO 6 - VERIFICACION

FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES

® Gráficos de Pareto, cartas de control, histogramas  Se deben utilizar los datos recopilados antes y
antes después antes después
después del bloqueo para verificar la efectividad
de la acción y el grado de reducción de los resultados
no deseados.
1 COMPARACION
DE LOS
LIC

 Los formatos utilizados en la comparación deben

RESULTADOS. ser los mismos antes y después de la acción.
LIC
 Convierta y compare los efectos, también en
términos monetarios.
A B C D C D B A

LISTA DE LOS
2 EFECTOS
 Toda alteración del sistema puede provocar efectos
SECUNDARIOS. secundarios positivos o negativos.

® Gráfico secuencial
 Cuando el resultado de la acción no es el esperado,
asegúrese que todas las acciones planeadas fueron
implantadas de acuerdo con el plan.
VERIFICACION DE
LA CONTINUIDAD O Cuando los efectos no deseados continúan ocurriendo,
3


NO DEL PROBLEMA. aún después de ejecutada la acción de bloqueo,

significa que hubo falla en la solución planteada.
Análisis Plan Acción Verificación

de acción

® Pregunta: ¿Realmente la causa

fundametal fue encontrada y  Utilice las informaciones levantadas en las tareas
2 bloqueada ? anteriores para tomar una decisión.
7

 Si la solución fué errónea, volver al Proceso 2,

Causa
FUE EFECTIVO fundamental! OBSERVACION.
EL BLOQUEO?
?
No
Si
PROCESO 7 - ESTANDARIZACION
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES

® Establezca el nuevo procedimiento opera-  Aclare en el estándar " qué", "quién", "cuándo", "dónde", "cómo" y,
cional o revise el antiguo por las (¨5W 1H¨). primordialmente "por qué", para las actividades que efectivamente
deben ser incluidas o cambiadas en los estándares ya existentes.
® Incorpore siempre que sea posible un
mecanismo a prueba de bobería (¨fool-proof¨).  Verifique si las instrucciones, determinaciones y procedimientos
1 implantados en el Proceso 5 deben sufrir alteraciones antes de ser
estandarizados, basado en los resultados obtenidos en el Proceso 6.
ELABORACION O
ALTERACION DEL  Utilice la creatividad para garantizar que los problemas no
reaparezcan.
ESTANDAR. pof!
 Incorpore al estándar, si es posible, el mecanismo a prueba de
bobería, de manera que el trabajo pueda ser realizado sin errores por
cualquier trabajador.

 Evite posibles confusiones : establezca la fecha de inicio del nuevo

® Comunicados, circulares, reuniones, etc.
sistema y cuáles áreas serán afectadas para que la aplicación del
2 COMUNICACION
estándar ocurra en todos los lugares necesarios, al mismo tiempo y
para todos los involucrados.

® Reuniones y charlas.
• Manuales de entrenamiento.
• Entrenamiento en el trabajo.
 Asegúrese que los nuevos estándares o las modificaciones en los
existentes sean informados a todos los involucrados.
 No limite la comunicación solamente a documentos. Es necesario
exponer la razón del cambio y presentar con claridad los aspectos
más importantes y lo que se modificó.

3 EDUCACION Y
 Asegúrese que los empleados son aptos para ejecutar el
procedimiento operacional estándar.
ENTRENAMIENTO.  Comience el entrenamiento en el mismo lugar de trabajo.
 Suministre documentos en el lugar y la forma que fuese necesario.

® Sistema de verificación del cumplimiento del  Evite que un problema resuelto aparezca nuevamente debido a la
estándar. alteración en el cumplimiento de los estándares:
- Estableciendo un sistema de verificaciones periódicas.
ACOMPAÑAMIENTO - Delegando el gerenciamiento por etapas.
DE LA UTILIZACION
4
- El supervisor debe acompañar periódicamente a su grupo para
DEL ESTANDAR. A P comprobar el cumplimiento de los procedimientos operacionales
estándar.

V H
PROCESO 8 - CONCLUSION
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES

 Buscar la perfección, por un tiempo largo puede ser improductivo.

® Analice los resultados.
 La situación ideal casi nunca existe, por lo tanto, delimite las
® Demostraciones gráficas. actividades cuando el límite de tiempo original sea alcanzado.

1 RELACION DE
LOS PROBLEMAS
 Relacione qué y cuánto no se ha realizado.

 Muestre también los resultados por encima de lo esperado, pues

REMANENTES. son indicadores importantes para aumentar la eficiencia en los
trabajos futuros.

 Revalúe los ítems pendientes, organizándolos para una aplicación

® Aplicación del Método de Solución futura del método de Solución de Problemas.
PLANEACION DE
de Problemas a los problemas más  Si existieran problemas ligados a la forma en que se trató la
COMO ATACAR importantes. solución de problemas, esto podría transformarse en tema para
2 LOS PROBLEMAS
REMANENTES.
proyectos futuros.

 Analice las etapas ejecutadas del Método de Solución

® Reflexión cuidadosa sobre las actividades de Problemas en los siguientes aspectos :
propias de la solución de problemas.

1. Cronograma - Hubo atrasos significativos o plazos demasiado

prolongados? Cuáles fueron los motivos?
Perfeccionar el
diagrama de 2. Elaboración del diagrama de causa y efecto - Fué superficial?
causa y efecto (esto dará la medida de madurez del equipo involucrado.
Hojas de Cuanto más completo el diagrama, más hábil es el equipo).
verificación
más completas 3. Hubo participación de los miembros? El grupo era el mejor para
solucionar aquél problema? Fueron las reuniones productivas?
REFLEXION Qué se debe mejorar?
Mejorar el
cronograma 4. Las reuniones transcurrieron sin problemas (ausencias, disgustos,
imposición de ideas)?

5. La distribución de tareas fue bien realizada?

3 6. El grupo adquirió conocimientos?

7. El grupo mejoró la técnica de solución de problemas? utilizó

todas las técnicas?
 Informe de Tres Generaciones
Indicador de Control: Área:
Meta: Fecha:
Puntos
Planeado Ejecutado Resultados Propuestas
problemáticos

Elaborado por: Revisado por: