Sunteți pe pagina 1din 56

2011

MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
- în sectorul sanitar-

Conf. univ. dr. Cărăuşu Elena Mihaela


I.1. Definire
Managementul resurselor umane (MRU)
este acea latură a managementului care constă în
direcţionarea şi dinamizarea angajaţilor
(resurselor umane) în vederea obţinerii
performanţelor dorite.
Resursele umane (RU) reprezintă ansamblul
angajaţilor (nurse, medici, personal
paramedical, personal administrativ), care
influenţează, prin calitatea pregătirii profesionale şi
prin participarea la procesul de acordare a
serviciilor de sănătate populaţiei, la progresul
organizaţiei.
Activităţile care vizează potenţialul uman al
unui centru de sănătate (LTD / cabinet MD)
 Activităţile care vizează potenţialul uman al unei
unităţi sanitare (centru de sănătate) sunt desfăşurate
de manageri/specialiştii în resurse umane.
 În România, managementul resurselor umane în
sectorul sanitar se realizează în conformitate cu
Codul muncii şi alte acte normative (legea
salarizării, legea privind protecţia socială a şomerilor
şi reintegrarea lor profesională etc.).
 Managementul resurselor umane cuprinde
activităţile organizaţionale care vizează fluxul de
forţă de muncă în condiţiile de menţinere şi de
dezvoltare a acesteia (tabel I)
Tabelul I

Activităţi ale managementului resurselor umane


Asigurarea cu forţă de Menţinerea resurselor Dezvoltarea resurselor umane
muncă umane

1. Analiza postului 1. Compensaţia 1. Perfecţionarea


2. Planificarea 2. Sănătatea şi securitatea 2. Evaluarea performanţei
resurselor umane 3. Acomodarea 3. Dezvoltarea individuală şi
3. Recrutarea 4. Relaţiile de muncă organizaţională
4. Selecţia
I.2. Asigurarea cu resurse umane a
sectorului sanitar

 Asigurarea cu resurse umane cuprinde


totalitatea activităţilor de recrutare,
selecţie şi pregătire a resurselor umane.
 Aceste activităţi se succed după
operaţiunea de planificare şi evaluare a
ofertei de resurse umane.
I.2.1. Necesarul de resurse umane

 Procesul de evaluare a necesarului din punct de vedere al


pregătirii şi sarcinilor pe timp mediu şi lung constituie
procesul de planificare a resurselor umane.
Informaţiile obţinute prin acest proces sunt utile atât pentru
planificarea acţiunilor de dezvoltare viitoare a centrelor
de sănătate, cât şi pentru estimarea numărului de recrutări
viitoare.
 Prin planificarea resurselor umane se pot evita atât
concedierile masive, cât şi pierderile financiare
semnificative determinate de utilizarea metodei de încurajare
a retragerilor voluntare (S-au plătit sume importante de bani
angajaţilor pentru a se retrage voluntar din activitate, evitând
în acest mod concedierea).
Cererea de resurse umane în sectorul sanitar

a) Cererea de resurse umane în sectorul sanitar poate fi


determinată apelând la 2 metode:
 Metoda de la vârf spre bază- utilizează informaţia de pe
nivelul superior al activităţii unităţii sanitare şi o transformă în
prognoza numărului şi tipului de forţă de muncă necesar
(ţinând cont de strategia de dezvoltare managerul poate
determina nevoia de resurse umane la diferite niveluri şi pe
categorii profesionale).
 Metoda de jos în sus- se bazează pe estimarea cererii pe
subunităţi şi însumarea acesteia.
Estimarea cererii se mai poate face prin: estimări ale
managerilor, metoda Delphi, regresia şi simularea pe
calculator.
Pentru oricare dintre aceste metode, prognozele trebuie să fie
exacte şi să apeleze la date precise.
Oferta de resurse umane în sectorul sanitar
b) Oferta de resurse umane în sectorul sanitar se
poate determina utilizând tehnici complexe cum ar fi:
modelul Markov, programarea liniară şi
simularea pe computer.
De asemenea pot fi utilizate: diagramele de
înlocuire, planurile de succesiune, schemele de
carieră.
 Un rol important în prognozarea ofertei resurselor
umane îl au schimbările demografice, ca şi
modificările care intervin în profilul muncii ca urmare
a modificărilor nevoilor de sănătate ale populaţiei.
Oferta de resurse umane în sectorul
sanitar
 Sistemul de informare privind resursele umane
(SIRU)- utilizat şi în procesul de planificare, trebuie să fie
un sistem computerizat integrat, care să utilizeze
centralizatoare şi inventarii pentru forţa de muncă.
 SIRU poate pune în evidenţă profilul forţei de muncă, al
carierei şi a sarcinilor angajaţilor. Astfel, în multe unităţi
sanitare americane, japoneze şi europene se utilizează
SIRU în căutarea persoanei potrivite pentru un anumit
post. Când există un post vacant, managerul poate
descrie trăsăturile profesionale şi umane dorite la un
viitor angajat, iar prin sistemul informaţional poate primi
date despre potenţialii candidaţi.
I.2.2. Analiza postului

Înainte de a angaja o persoană potrivită pentru


un post (vacant sau vacantabil), este necesar
a se determina caracteristicile postului
respectiv.
Primul pas în procesul de asigurare cu personal
este cel de analiză a postului, care constă în
identificarea sistematică a sarcinilor,
datoriilor şi responsabilităţilor postului
precum şi a calificării necesare pentru a-l
face performant.
Analiza postului

Există mai multe modalităţi prin care putem


face analiza postului:
 observaţia;
 interviul;
 chestionarul (sau combinaţii ale acestora).
De regulă, datele obţinute prin analiza postului
sunt utilizate în specificarea responsabilităţilor
şi descrierea postului (job decription).
Utilizarea datelor obtinute din analiza
postului
Aceste date mai sunt utilizate şi în alte
procese privind managementul resurselor
umane:
 pentru stabilirea recompenselor
angajaţilor;
 în aprecierea performanţelor;
 pentru cunoaşterea necesităţilor de
instruire şi perfecţionare;
 în managementul carierei.
I.2.3. Descrierea postului
(job decription/fişa postului)
 Descrierea postului se face cu ajutorul unei fişe a postului
care conţine lista principalelor sarcini şi responsabilităţi
ale postului respectiv.
A! Enumerarea sarcinilor profesionale fără a exista o corelaţie
între acestea îi poate limita utilizarea.
 Descrierea postului mai cuprinde cerinţele fizice şi psihice
necesare pentru ocuparea postului respectiv.
 Specificaţiile postului trebuie să fie clare, obiective şi
realizabile. Acestea se vor referi la calificare (studii,
competenţe, înclinaţii, talent, îndemânare, expertiză ş.a.)
cerută persoanei pentru a fi performanţă în postul respectiv.
Un model de descriere a postului şi a specificaţiilor postului
este prezentat în tabelul II.
Tabelul II. Model de fişă a postului

(Denumirea)
(Denumirea compartimentului)
Fişa postului
Denumirea postului: _________________________________________
Numele şi prenumele titularului ________________________________
Postul se află în subordonarea directă a __________________________
Numărul posturilor aflate în subordonarea directă: ___________
(numai pentru posturile de conducere)
I. Sumarul responsabilităţilor:
II. Descrierea atribuţiilor, responsabilităţilor şi autorităţii postului:
(Enumerarea sistematizată, clară, şi completă, a activităţilor profesionale desfăşurate permanent,
precizându-se gradul de repetabilitate a operaţiilor şi volumul de timp necesar pentru fiecare).
III. Cerinţele postului:
(studii, specializări, experienţă, calităţi personale, capacitate, aptitudini şi dexterităţi specifice postului
respectiv)
IV. Înzestrarea şi documentaţia necesară postului:
Stabilirea plăţii pe baza preţului pieţei poate fi înşelătoare, pentru că posturi similare ca titulatură pot diferi
ca responsabilităţi şi complexitate a activităţii desfăşurate.
I.2.4. Evaluarea postului

 Evaluarea postului constă în analiza sa pentru


integrarea lui în sistemul de plată.
Există mai multe sisteme de evaluare a postului:
clasificarea posturilor;
ordonarea posturilor; compararea factorilor şi
metode ce utilizează punctajul şi performanţa.
 a) Clasificarea- grupează posturile în anumite grade
sau categorii de muncă; în prealabil se defineşte
fiecare categorie. Posturile de aceeaşi categorie
trebuie să aibă acelaşi nivel de plată.
I.2.4. Evaluarea postului

 b) Metoda ordonării posturilor- este cea mai simplă


şi constă în aranjarea posturilor în ordinea
descrescătoare a importanţei lor, plata efectuându-se
în aceeaşi ordine.
 c) Metoda comparării factorilor- este complexă şi
presupune descompunerea fiecărui post în factori
cum ar fi: efort mintal, efort fizic, îndemânare,
responsabilităţi, condiţii de muncă. Aceşti factori
sunt evaluaţi în acord cu importanţa lor, iar suma ce
urmează a fi plătită este stabilită pentru fiecare factor.
În final, plata pentru post este dată de ordonarea
factorilor şi însumarea plăţilor.
Evaluarea postului
 Metoda punctajelor- este utilizată în unităţile
sanitare americane şi constă în acordarea unui
punctaj pentru fiecare dintre factorii generali (efort,
îndemânare, responsabilitate) şi compensatorii ai
postului (educaţie, experienţă, judecată medicală).
Spre exemplu- studiile pot fi punctate astfel:
învăţământul superior (60 puncte); colegiul (50
puncte); liceul (40 puncte); şcoală de specialitate
(30 puncte), şcoală generală (20 puncte).
În final, punctele sunt adunate şi plata se face pe baza
nivelului de plată stabilit pentru punctajul total.
I.3. Menţinerea forţei de muncă

 Instrumentul principal în menţinerea forţei de muncă a unei


unităţi sanitare, recompensa, de cele mai multe ori sub
forma bănească, stimulează obţinerea performanţei la locul
de muncă.
Puţini angajaţi ar fi performanţi în profesia lor, dacă nu ar fi
plătiţi.
 Pentru mulţi angajaţi, unul din cele mai importante aspecte
privind plăţile este echitatea.
 Studiile efectuate au arătat că satisfacţia în muncă
determinată de plată este puternic influenţată de sentimentul
angajaţilor de a fi plătiţi echitabil în comparaţie cu alţii, din
interiorul sau exteriorul unităţii sanitare respective, pentru
aceeaşi muncă prestată. De aceea, recompensa afectează
recrutarea personalului şi performanţa profesională, dar şi
costul determinat de muncă.
I.3.1. Stabilirea recompenselor
Recompensa poate fi influenţată de următorii factori:
 - economic- criza economică scade semnificativ
salariile;
 - reglementările legale în vigoare- cu privire la
salariul minim şi mediu pe economie, cu privire la
valoarea muncii şi la evaluarea performanţei
profesionale;
 - compararea muncii- care arată că posturi diferite
cer niveluri similare de cunoştinţe şi îndemânări şi ar
trebui plătite la fel.
I.3.1. Stabilirea recompenselor
a) Plata directă- este compusă din:
 - salariu (sumă fixă acordată pentru munca
depusă conform contractului de angajare);
 - şi câştigul suplimentar (dependent de numărul
orelor lucrate peste program).
b) Plata indirectă- poate cuprinde:
 - participarea la împărţirea profitului (în
unităţile sanitare private);
 - şi stimulente materiale/financiare-
dependente de performanţa profesională.
Stabilirea recompenselor
c) Plata pentru performanţă- situaţia ca plata să se facă
integral pentru performanţă este rar întâlnită în ţara
noastră; deseori performanţa constituie baza câştigului
suplimentar.
 Unii manageri din sistemul privat acceptă ideea că
plata şi creşterea salariului după rezultate, după
performanţele profesionale obţinute sunt modalităţi
eficiente de motivare a angajaţilor.
 Sistemul de plată bazat pe performanţă solicită
existenţa unor metode de măsurare sistematică şi cât
mai exactă a performanţei. Cu toate acestea, în
practică, performanţa în post este greu de măsurat.
d) Sistemul vechimii în muncă fiind uşor de administrat
I.3.2. Evaluarea performanţei
profesionale în sectorul sanitar
 În practica managerială există o multitudine de metode de
evaluare a performanţei, dintre care mai utilizate sunt:
 metoda scării de evaluare (Rating Scale);
 aprecierea prin probe (Essays);
 metoda incidentelor critice (Critical Incidents);
 metoda scărilor valorice ale comportamentului (BARS);
 managementul prin obiective.
Sistemele de evaluare combină în practică aceste metode
anterior.
O formă de analiză a performanţei care utilizează o combinaţie
a metodelor este redată în tabelul III.
Tabelul III. Modelul fişei de evaluare a performanţelor
profesionale în Anglia (a cadrelor medii de stomatologie)
Denumirea postului ..............
Angajat ..........................
Data ...............
Evaluarea (nota) 1 2 3 4 5
slab satisfăcător mediu bun excelent
Performanţa standard......................................................................................
Domenii ce trebuie îmbunătăţite ......................................................................
Recomandări (perfecţionare, modalităţi de îmbunătăţire) .................................
Evaluare generală:
- excelent 20 Performanţa excepţională.
- bun 15 Performanţa depăşeşte standardul.
- mediu 10 Performanţa normală.
- satisfăcător 5 Performanţa ce poate fi îmbunătăţită.
- slab 0 Performanţă necorespunzătoare.
Descrierea concisă a motivelor pentru care s-a acordat aprecierea ...........
Semnătura manager: Data:
Semnătura angajat: Data:
Evaluarea performanţei profesionale
 a) Metoda scării de evaluare- este utilizată atât
pentru selecţia personalului cât şi pentru
determinarea performanţei şi caracterizează
dependenţa judecăţii medicale şi atitudinii.
 Managerul evaluator utilizează o matrice care
conţine pe verticală criteriile de evaluare - cantitatea
de muncă, corectitudinea, siguranţa în aplicarea
abilităţilor/deprinderilor, iar pe orizontală, nivelul de
evaluare a performanţei pentru fiecare criteriu în
parte.
 Un posibil model de lucru este redat în tabelul IV.
Tabelul IV. Analiza capacităţii profesionale
Nume angajat: ___________________________
Data evaluării: _____________________
Compartiment: ____________________
Denumire post: __________
 Evaluat de: _________________________Titlul: manager evaluator_____________________
Grad de evaluare: Necorespunzător(-5); Nesatisfăcător(-2); Submedie(-1); Mediu(0);
Bun(+1); Foarte bun(+2); Excelent(+5);
Caracteristici personale:
Cunoştinţe în profesie:
Volumul de muncă:
Corectitudine profesională:
Entuziasm:
Iniţiativă:
Atitudine:
Cooperare:
Relaţii de conducere:
Relaţii umane:
Motivare:
Dependenţă profesională:
Valoare medie calculată:
Evaluarea performanţelor profesionale
 b) Aprecierea prin probe- se utilizează în
completarea unei alte metode şi constă în descrieri
făcute de angajat cu privire la: calitatea şi volumul
muncii depuse, abilitatea de a colabora cu grupul
de muncă (exemplu: echipa stomatologică), aria de
sarcini ce trebuie îmbunătăţită şi aprecieri globale.
 c) Metoda incidentelor critice- are la bază
identificarea comportamentelor care determină
performanţa excelentă şi cea slabă (de exemplu:
infecţii, erori de diagnostic, terapii inadecvate,
calitate necorespunzătoare a îngrijirilor de sănătate
acordate ş.a.) din activitatea angajatului.
Este şi un feed-back important pentru angajat.
Evaluarea performanţelor profesionale
d) Metoda scărilor valorice ale comportamentului
ia în considerare o serie de trepte cum ar fi:
excelent, foarte bun, bun, mediu, sub-mediu, slab,
nesatisfăcător şi este o combinaţie a primelor două
metode.
Cel ce efectuează evaluarea identifică
comportamentul profesional al angajatului pentru
fiecare nivel al performanţei postului şi apoi îl
evaluează utilizând scara de valori.
Evaluarea performanţelor profesionale
e) Managementul prin obiective este metoda de
evaluare utilizată atât pentru executanţi, cât şi
pentru managerii unităţilor sanitare.
 Aprecierea se face prin compararea obiectivelor
propuse de către angajaţi cu realizarea acestora în
perioada planificată.
 Deşi pentru unele profesii medicale este dificilă
stabilirea şi atingerea obiectivelor, metoda îmbină
managementul prin rezultate cu strategia
managerială a unităţii sanitare respective.
Evaluarea performanţelor profesionale

 În afara acestor metode de apreciere a


personalului există şi unele tehnici cum ar fi:
aprecierea prin ordonarea comparativă
(Ranking Method), evaluarea prin alegere
forţată (Forced-Choice Rating), tehnica listei
de control, comparaţii cu standarde de
muncă prestabilite (prevăzute de ghidurile
de practică medicală şi stomatologică).
Evaluarea performanţelor profesionale
f) Sistemul de planificare şi analiză a performanţei (S.P.A.P.)-
este o metodă prin care angajaţilor li se arată ce se aşteaptă de
la ei şi cum este măsurată performanţa lor.
 Este aplicat în Statele Unite şi are următoarele obiective:
- asigurarea unui program de comunicare a performanţelor
aşteptate şi a competenţelor cerute de post;
- încurajarea angajaţilor de a avea un rol activ în planificarea şi
managementul propriei performanţe profesionale;
- încurajarea angajaţilor de a îmbunătăţi rezultatele performanţei
şi de a dezvolta competenţele;
- asigurarea că evaluarea propriei performanţe este corectă şi
poate fi utilizată ca input pentru deciziile de plată.
 Sistemul antrenează managerii, evaluatorii şi angajaţii (cadre
medicale, paramedicale şi din administraţia unităţilor sanitare).
Angajaţii discută cu evaluatorul lor în vederea stabilirii
momentului de evaluare a performanţei.
 Perioada de analiză a performanţei este de un an.
Erori în evaluarea performanţei
profesionale
Aprecierea performanţei este subiectivă, fiind făcută de
oameni, iar anumite erori nu pot fi evitate.
Factorii care pot determina apariţia unor astfel de
erori sunt:
 Efectul de halou- întâlnit atunci când evaluatorul
apreciază angajatul ca având performanţă înaltă sau
scăzută pe baza unui singur criteriu; când apare acest
efect, performanţa nu este evaluată corect.
Erori în evaluarea performanţei
profesionale
 Varietatea standardelor- poate conduce la erori
de înregistrare a performanţei profesionale.
Standardele care nu utilizează criterii precise şi nu
sunt clar definite sunt interpretabile.
Astfel, un evaluator mai puţin riguros poate acorda
unui angajat un alt calificativ decât ar obţine
acelaşi angajat, pentru aceeaşi performanţă, în
contextul în care el este apreciat de un evaluator
exigent.
Erori în evaluarea performanţei
profesionale
 Performanţele recente- pot influenţa exactitatea
aprecierii prin neluarea în considerare a ceea ce
persoana a realizat în trecut.
Evaluatorul are în vedere ultimele realizări, fiind mai
aproape de momentul aprecierii. De aceea se
recomandă înregistrarea performanţelor pe tot
parcursul perioadei supusă observaţiei şi chiar
autoevaluarea performanţei.
Erori în evaluarea performanţei
profesionale
 Părtinirea- afectează evaluarea performanţei prin
luarea în considerare a unor păreri personale ale
celui ce face evaluarea.
În acest sens protecţia cea mai bună ar fi utilizarea
documentaţiei în determinarea evaluărilor.
Cu toate problemele legate de evaluarea
performanţei profesionale, momentul realizării
acesteia este deosebit de important. De aceea
managerii trebuie să fie preocupaţi de
perfecţionarea metodelor de apreciere, având în
vedere faptul că stabilirea performanţei în muncă
stă la baza plăţii şi satisfacerii nevoilor angajaţilor.
I.3.3. Recrutarea forţei de muncă

 Recrutarea forţei de muncă în sectorul sanitar


este definită ca- atragerea candidaţilor care au
calificarea potrivită pentru un anumit post cu
scopul de a alege cea (cele) mai potrivită (e)
persoană (e) pentru a lucra în unitatea sanitară
respectivă o perioadă rezonabilă de timp după
angajare.
 Recrutarea se bazează pe surse externe, dar se
poate desfăşura şi din surse interne, chiar din
organizaţie.
 Recrutarea din interiorul organizaţiei are o serie de
avantaje, dar şi dezavantaje în comparaţie cu
recrutarea externă (tabel VII).
Tabelul VII. Avantajele şi dezavantajele
recrutării forţei de muncă în sectorul sanitar
Avantaje: Dezavantaje:
RECRUTAREA INTERNĂ:
-Stimularea prin promovare -Diminuarea interesului pentru
-Cunoaşterea capacităţii de muncă a autoperfecţionare
angajaţilor -Politică neconcurenţială vizând
-Cost scăzut la unele posturi promovarea
-Motivator pentru o bună performanţă -Dezvoltarea unui program managerial
RECRUTAREA EXTERNĂ:
-Noi perspective -A nu selecţiona pe cineva ce pare a fi
-Cost scăzut cu pregătirea personalului „nimerit”
-Poate determina un climat favorabil -Poate cauza probleme morale pentru
muncii candidaţii interni
-Nu există un grup de „susţinători” deja -Adaptarea lungă sau timp mare de
format orientare
Recrutarea forţei de muncă
 Recrutarea internă:
Fiecare unitate medicală poate avea propriul program de
perfecţionare în vederea pregătirii personalului necesar
pentru anumite posturi.
În unităţile medicale din SUA este o practică importantă în
managementul resurselor umane recrutarea internă şi
promovarea.
 Recrutarea externă:
Sursele pentru recrutarea externă diferă în funcţie de tipul
postului şi de mărimea unităţii sanitare respective.
Dintre aceste surse, menţionăm: oficiile de recrutare, ziarele,
agenţiile de plasare, referinţele, programele de
perfecţionare profesională.
Practici de recrutare a RU
 Deşi practicile de recrutare variază în funcţie de
patroni, una din practicile tradiţionale aplicate este
recrutarea unui număr mai mare de persoane decât
este necesar astfel încât selecţia să aleagă pe cei mai
buni. O altă modalitate este de a identifica sursele de
unde provin cei mai buni executanţi şi de a recruta în
continuare de la aceste surse.
 Există şi tehnici negative de recrutare care utilizează
insultele şi sarcasmul, interviul sub stress şi care au
rolul de a testa abilitatea angajatului de a se confrunta
cu anumite dificultăţi profesionale în posturi extrem de
solicitante. Este de dorit a fi evitate; dacă sunt utilizate
trebuie atent aplicate pentru a nu lăsa potenţialilor
angajaţi o imagine nefavorabilă despre unitatea
sanitară respectivă.
Practici de recrutare a RU
 Când are loc recrutarea, unitatea sanitară trebuie
să prezinte o imagine pozitivă asupra sa.
 Postul trebuie prezentat realist, altfel angajaţii îl
vor părăsi relativ repede dacă aşteptările lor au
fost înşelate.
 În contextul recrutării de forţă de muncă este
necesar să arătăm cum influenţează concedierea
acest proces.
 Deschiderea unei recrutări are loc odată cu
dezvoltarea centrului de sănătate, promovarea sau
concedierea personalului.
Practici de recrutare a RU
 Costul determinat de concediere poate fi semnificativ. De
exemplu, pentru un tehnician stomatolog (sau un dentist)
concediat care a lucrat mai puţin de 6 luni pierderea ar
putea fi semnificativă dacă includem costul de formare,
costul performanţei scăzute în timpul când angajatul a
învăţat meseria, compensaţii şi beneficii acordate în
această perioadă.
 Pentru posturi în care este angajat personal cu studii
superioare (personal medical sau paramedical) costul total
al concedierii este mult mai mare. De aceea la recrutare
trebuie testată atent şi dorinţa oamenilor de a fi devotaţi
unităţii sanitare la care vor fi angajaţi.
I.5. Selecţia resurselor umane în sectorul
sanitar
 Solicitantul unui post, după completarea
formularului de înscriere, este supus unei interviu
pentru a se vedea dacă acesta corespunde
specificaţiilor postului.
 În faza următoare sunt utilizate tipuri diferite de
teste.
 În plus, informaţiile privind trecutul profesional,
referinţele şi verificarea calităţii educaţiei sunt
procedurile folosite în recrutarea viitorilor angajaţi.
Tehnici de selecţie
Interviurile- pentru desfăşurarea interviului, managerul
trebuie mai întâi să cunoască cerinţele postului.
 Interviurile sunt utilizate cu mult succes în identificarea
celor mai buni candidaţi atunci când întrebările sunt
stabilite plecând de la analiza postului.
 Fiecare întrebare trebuie să fie specifică postului.
 Se soldează de obicei cu eşec interviurile care analizează
personalitatea solicitanţilor şi nu abilităţile şi cunoştinţele
lor.
 Dacă interviurile nu sunt concludente, selectarea celor
mai buni nu este posibilă.
Interviul - tipuri
 Din punct de vedere al scenariului, interviurile pot fi: de
grup, panel şi singular.
 După tehnica utilizată, interviurile sunt: structurate,
indirecte şi de tip situaţie problemă.
 Una din cele mai interesante modalităţi de intervievare
utilizează conferinţa-video, în care cel ce face selecţia
poate lua interviuri chiar în afara localităţii. Sunt
economisite costurile legate de călătorie. Această
tehnică modernă este utilizată de multe spitale şi
unităţi sanitare americane şi de universităţile
americane pentru recrutarea medicilor.
Eficienţa interviului
Pentru ca interviul să fie eficient trebuie reţinute
următoarele aspecte:
 cel ce relizează interviul trebuie să cunoască bine
descrierea postului din fişa postului şi dosarul de
înscriere depus de fiecare candidat;
 interviul să nu fie întrerupt şi să fie dominat de un
climat pozitiv şi echilibrat;
 candidatul să aibă sentimentul că i se acordă
importanţă, fiind primit la timp pentru interviu şi
felicitându-l pentru alegere;
 întrebările puse să vizeze răspunsuri spontane,
evitând reluarea informaţiilor din curriculum vitae;
Eficienţa interviului
 răspunsurile la întrebări trebuie ascultate cu atenţie
urmărind în acelaşi timp şi gestica candidatului, iar
eventualele notaţii să se facă discret fără a întrerupe
discuţia;
 încheiaţi interviul zâmbind şi transmiţând
candidatului data la care ar putea afla decizia cu
privire la selecţie;
 cei care nu au fost admişi trebuie informaţi în cel
mai scurt timp, iar cei ce au fost admişi trebuie
felicitaţi.
Teste
Testele de selecţie utilizate în procesul de selecţie
se grupează în:
 teste de cultură generală medicală şi de
specialitate medicală sau stomatologică,
 teste de aptitudine şi abilitate,
 teste de inteligenţă profesională,
 teste de personalitate,
 teste de efort fizic şi rezistenţă la stres,
 teste privind interesul candidatului de a lucra în
unitatea sanitară respectivă.
Teste
 Multe unităţi sanitare au renunţat astăzi la testele
de personalitate şi de inteligenţă, în schimb altele
le utilizează în completarea altor tipuri de teste.
 În recrutarea personalului de execuţie cele mai
indicate teste sunt cele de abilitate, în timp ce
pentru selecţia managerilor cele mai indicate sunt
testele de personalitate şi inteligenţă.
 Testele completează parţial deficitul de informaţii
despre persoana ce doreşte să ocupe un post. Ele
pot fi însoţite şi de interviu, discuţii în grup,
simulare.
Metoda centrelor de evaluare
 Metoda constă în gruparea solicitanţilor unui post
şi organizarea unor exerciţii, discuţii de grup,
prelegeri, teste, lucrări de creaţie, simulări de
situaţii.
 Se pot determina astfel calităţile de care dispun
solicitanţii postului: capacitatea de comunicare, de
organizare, de planificare, de a lua decizii,
iniţiativa, comportamentul, flexibilitatea,
originalitatea, gradul de autonomie sau potenţialul
profesional global.
 Evaluările prin aceste centre sunt deseori utilizate
în selecţie.
Metoda centrelor de evaluare

 Toţi patronii (privaţi sau statul) au responsabilitatea


de a urmări recrutarea şi procedeele de selecţie
utilizate pentru a se asigura că forţa de muncă
angajată în unităţile sanitare deţine calificarea
corespunzătoare postului, că au fost selectaţi cei
mai buni candidaţi şi că aceştia sunt motivaţi.
 În caz contrar, greşelile selecţiei sunt descoperite
numai după ce angajaţii încep lucrul determinând
astfel o creştere substanţială a costurilor.
I.6. Perfecţionarea profesională

 Schimbarea este cerută continuu pentru progresul


unităţii medicale respective.
 Angajaţii se adaptează la nou dacă se fac investiţii
în instruirea, perfecţionarea şi dezvoltarea lor
profesională.
 Unitatea sanitară trebuie să le asigure actualizarea
continuă a cunoştinţelor pentru a menţine/creşte
performanţa profesională.
 Pentru progresul în carieră angajaţii au nevoie de
achiziţii noi în ceea ce priveşte cunoştinţele şi
abilităţile.
Perfecţionarea profesională
 Metodele utilizate în pregătirea şi dezvoltarea
resurselor umane sunt numeroase, fiecare
având avantajele şi dezavantajele ei.
 Noile abilităţi, comportamente, atitudini ce
măresc eficienţa activităţii sunt câteva din
rezultatele acestui proces.
 Instruirea profesională poate dezvolta
capacitatea creatoare şi inteligenţa
individului.
Programe pentru instruire şi dezvoltare a
RU
 Există două categorii de programe pentru instruire şi
dezvoltare a resurselor umane.
a) Programe de instruire pe post:
- antrenarea neformală când managerul şi subordonatul
discută despre tehnicile manageriale şi problemele
existente fără a exista o formă prestabilită de comunicare;
- antrenarea formală când se programează periodic întruniri
între manageri şi angajaţi pentru a discuta despre situaţiile
existente şi eventuala lor rezolvare;
- rotaţia de post şi transferul sunt metode prin care se
stabilesc responsabilităţi în diferite sectoare de activitate;
- fixarea cunoştinţelor prin colaborarea dintre un manager sau
angajat cu experienţă şi unul fără experienţă;
- instruirea prin mentori utilizând consilieri şi profesori.
Programe pentru instruire şi dezvoltare
b) Programele de instruire în afara postului- includ:
- seminarizarea şi instruirea prin modele simulate pe computer, în special
în domeniul medical şi al managementului sanitar;
- studiile de caz- utilizează calculatorul şi video-ul în descrierea situaţiilor
de luare a deciziilor;
- grupul T- sau sesiuni organizate în aşa fel, încât să permită fiecăruia să
se aprecieze, să se vadă singur prin prisma comportării celorlalţi;
- jocul rolurilor- utilizat mai mult pentru dezvoltarea relaţiilor interumane;
- analiza tranzacţională- se bazează pe interacţiunile dintre individ şi
grupuri;
- modelarea comportamentală- se finalizează prin instruirea corectă
despre modul cum trebuie să ne comportăm în situaţii critice care pot
apare în activitatea unităţii medicale sau în afară;
- instruirea prin utilizarea unui coş panel cu diferite exerciţii care cer
decizii rapide.

 Managementul carierei- utilizează programe de instruire bazate în


principal prin a arăta importanţa poziţiei în carieră şi modalităţi de a
străbate drumul spre cel mai bun job.
I.7. Reguli de reducere a stresului în procesul de
instruire a forţei de muncă din sectorul sanitar

 Cunoaşterea şi asumarea obiectivelor de bază


- Chiar dacă în aparenţă subiectul este mare, el se poate
descompune în elemente simple, uşor abordabile care să
antreneze şi auditoriul în discuţii.
 Insistaţi asupra problemelor practice
- Informaţia pe care o dăm în timpul instruirii ar trebui să aibă
aplicabilitate imediată în practică. Exemplele să fie utilizate
în punctarea cursului.
 Porniţi cu lucrurile simple
- Instruirea să se facă plecând de la problemele simple spre
cele complexe.
- Pe cât posibil noţiunile complexe să fie împărţite în
probleme simple.
- De regulă, oamenii simt nevoia să pornească cu paşi mici în
realizarea lucrurilor de mare amploare.
Reguli de reducere a stresului
 Puneţi întrebări în loc să daţi răspunsuri
- Este imposibil pentru cei mai mulţi din instructori să poată
răspunde la orice întrebare.
- Auditoriul trebuie să ştie că şi dv. sunteţi acolo pentru a învăţa
împreună.
- De aceea din când în când puteţi întreba „Este cineva care s-a
întâlnit cu acest tip de problemă ? Spuneţi-ne şi nouă.” Acest
mod va determina pe fiecare să înveţe de la fiecare.
 Daţi posibilitate cursanţilor să arate ce au învăţat
- Feed-back-ul celor învăţate se răsfrânge asupra mentorului.
- Dacă prelegerea este insuficientă puteţi încerca un exerciţiu, un
studiu de caz, o poveste.
 Creaţi o atmosferă relaxată
- Cursanţii doresc să înveţe lucruri noi, să obţină informaţii despre
problemele ce le afectează viaţa profesională într-o atmosferă
MULŢUMESC PENTRU
ATENŢIE!

2011