SESIÓN N° 08:

Agenda

Implementación de la Estrategia:

Diseño – Matrices – Desarrollo.

Matrices: FODA.
Matrices: PEYEA, BCG.
DECISIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

El análisis y la elección
de estrategias implica,
en gran medida, tomar
decisiones subjetivas
con base en información
objetiva.
DECISIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
DECISIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
DECISIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
DECISIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
DECISIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
DECISIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
 Análisis y Determinación de Estrategias

El Planeamiento con frecuencia es cuestionado antes de empezar, ya sea

porque se espera demasiado de él o porque no se piensa poner mucho
esfuerzo en él.

T. J. Cartwright
 Marco Analítico de la
Formulación Estratégica

Etapa 1:
La Etapa de Ingreso (Insumos) (ESTA YA SE HIZO A LO LARGO DE LOS 1eras. Ppt)

Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinación)

Etapa 3:
La Etapa de Salida (Decisión)
 Marco Analítico de la
Formulación Estratégica

Etapa 1: Etapa de Entrada (Insumos)

Matriz de Matriz de
Evaluación Matriz del Evaluación Matriz de
de los Perfil de los Intereses
Factores Competitivo Factores Organizacionales
Externos (MPC) Internos (MIO)
(MEFE) (MEFI)

Siglas en Inglés:
EFEM CPM IFEM OIM
 Marco Analítico de la
Formulación Estratégica

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)

Matriz de la
Matriz de las
Posición Matriz del Matriz
Fortalezas Matriz
Estratégica y Boston Interna-
Oportunidades Gran
Evaluación Consulting Externa
Debilidades Estrategia
de Group (MIE)
Amenazas (MGE)
Acción (MBCG)
(MFODA)
(MPEYEA)
Siglas en Inglés:

WOTSM SPACEM BCGM IEM GSM

 Marco Analítico de la
Formulación Estratégica

Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)

Matriz
Matriz Matriz
Matriz Cuantitativa
de Ética
Decisión Planeamiento
Rumelt (ME)
(MD) Estratégico
(MR)
(MCPE)

Siglas en Inglés:
DM QSPM RM EM
 Análisis y Deteminación de Estrategias

Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

Proporciona los insumos a las etapas 2 y 3

• Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE).

• Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI).

• Matriz del Perfil Competitivo (MPC).

 Análisis y Deteminación de Estrategias

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)

La estrategia se caracteriza por ser el resultado del emparejamiento

organizacional entre:

• Recursos y habilidades internas.

• Oportunidades y amenazas generadas por los factores externos.

 Matriz FODA

1. Liste las principales oportunidades externas.

2. Liste las principales amenazas externas.

3. Liste las principales fortalezas internas.

4. Liste las principales debilidades internas.

DECISIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
DECISIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
 Cuatro Tipos de Estrategias

Estrategias Estrategias
Fortalezas
FO DO
Oportunidades
Debilidades
Amenazas Estrategias Estrategias
(FODA)
FA DA
DECISIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
DECISIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
DECISIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
 La Matriz FODA

• Estrategias FO – Explotar

Empareje las fortalezas internas con las oportunidades externas. Genere las
estrategias usando las fortalezas internas de la organización que puedan
sacar ventaja de las oportunidades externas (Explortar). Registre las
estrategias resultantes en el cuadrante FO con la notación que revela la
lógica que sustenta (Ej.: F1,F2 con O2,O3).
 La Matriz FODA

Estrategias DO – Buscar
Empareje las debilidades internas con las oportunidades externas.
Genere las estrategias mejorando las debilidades internas para sacar
ventaja de las oportunidades externas (Buscar). Registre las estrategias
resultantes en el cuadrante DO con la notación que revela la lógica que
las sustenta (Ej.: D1,D3 con O1,O4).
 La Matriz FODA

• Estrategias FA – Confrontar

Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas. Genere las
estrategias usando las fortalezas de la organización para evitar o reducir el
impacto de las amenazas externas (Confrontar). Registre las estrategias
resultantes en el cuadrante FA con la notación que revela la lógica que las
sustenta (Ej.: F3,F4 con A1).
 La Matriz FODA

Estrategias DA – Evitar
Empareje las debilidades internas con las amenazas externas. Genere
las estrategias considerando acciones defensivas con el fin de reducir
las debilidades internas evitando las amenazas del entorno (Evitar).
Registre las estrategias resultantes en el cuadrante DA con la notación
que revela la lógica que las sustenta (Ej.: D2 con A3).
 Estrategias FO

Fortalezas
Use las fortalezas
Oportunidades Estrategias internas de la
Debilidades FO organización para
tomar ventaja de las
Amenazas
oportunidades externas
(FODA)
 Estrategias DO

Fortalezas
Mejorar las
Oportunidades Estrategias debilidades internas
Debilidades DO para tomar ventaja
de las oportunidades
Amenazas
externas
(FODA)
 Estrategias FA

Fortalezas
Usar las fortalezas de
Oportunidades Estrategias la organización para
Debilidades FA evitar o reducir el
impacto de las
Amenazas
amenazas externas.
(FODA)
 Estrategias DA

Fortalezas
Acciones defensivas con
Oportunidades Estrategias el fin de reducir las
Debilidades DA debilidades internas
evitando las amenazas
Amenazas del entorno
(FODA)
La Matriz FODA para Campbell Soup Company Ejemplo

Tomado de F. David
F. Dálessio
 La Matriz P E Y E A

La Posición Estratégica y Evaluación de la Acción es usada para determinar

la apropiada postura estratégica de una organización o de sus unidades de
negocio.

La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) son los dos

determinantes mayores de la posición estratégica de una organización,
mientras la Fortaleza de la Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE)
caracterizan la posición estratégica de la industria como un todo.
 La Matriz P E Y E A
Fortaleza Alto
Financiera
(FF) 6
Factores relativos a
la organización 5
internas 4
3
Conservador 2 Agresivo

1
Bajo Alto
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Ventaja -1 Fortaleza de
Competitiva -2 la Industria
(VC) (FI)
-3
Defensivo -4 Competitivo
-5 externas
-6

Estabilidad Bajo
Factores relativos a
del Entorno
(EE) la industria

Adaptado de Dickel (1984)

 Matriz de Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción (PEYEA)
Posición Estratégica Total determinada por:

• Dos Dimensiones Internas

1. Fortaleza Financiera [FF]

2. Ventaja Competitiva [VC]

• Dos Dimensiones Externas

1. Estabilidad del Entorno [EE]

2. Fortaleza Industrial [FI]

 Matriz de Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción (PEYEA)

Marco de cuatro cuadrantes

Determina estrategias apropiadas
1. Agresiva
2. Conservadora
3. Defensiva
4. Competitiva
 La Matriz P E Y E A

La Fortaleza Financiera (FF) de una organización es importante cuando

existen condiciones económicas adversas, tales como una rápida inflación
o altos intereses.
Es un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles y la organización que
la posea está en una excelente posición para diversificarse hacia industrias
más atractivas o para financiar movimientos agresivos en su actual
industria a expensas de los competidores más débiles.
 La Matriz P E Y E A

Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

• Retorno en la inversión.
• Apalancamiento.
• Liquidez.
• Capital requerido versus capital disponible.
• Flujo de caja.
• Facilidad de salida del mercado.
• Riesgo involucrado en el negocio.
• Rotación de inventarios.
• Uso de las economías de escala y de la experiencia.
 La Matriz P E Y E A
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la Inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado

Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Sólida

Capital requerido versus

Capital disponible Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo

Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Facilidad de salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil

Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo

Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápido

Economías de escala y de experiencia Bajas

0 1 2 3 4 5 6 Altas

Promedio ________
 La Matriz P E Y E A

Una organización que goza de ventajas sobre sus competidores en términos

de participación de mercado, costos, o tecnología puede, usualmente,
mantener un margen de rentabilidad más alto.
Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crítica en mercados declinantes,
donde la organización marginalmente rentable tiene dificultades de
sobrevivir.
 La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
• Participación del mercado.
• Calidad del producto.
• Ciclo de vida del producto.
• Ciclo de reemplazo del producto.
• Lealtad del consumidor.
• Utilización de la capacidad de los competidores.
• Conocimiento tecnológico.
• Integración vertical.
• Velocidad de introducción de nuevos productos.
 La Matriz P E Y E A

Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

Participación en el mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande

Calidad del productos Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior

0 1 2 3 4 5 6 Temprano
Ciclo de vida del productos Avanzado

0 1 2 3 4 5 6 Fijo
Ciclo de reemplazo del producto Variable

Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

Utilización de la capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

Conocimiento tecnológico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Integración vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Rápida
Velocidad de introducción de nuevos productos Lenta

Promedio -6 = ________
 La Matriz P E Y E A

En un mercado que crece, la Fortaleza, operativa y financiera, de la

Industria (FI) ayuda a mantener o aumentar el momentum del mercado y
aún el competidor marginal puede encontrar un nicho para tal situación.

Sin embargo, mientras el crecimiento del mercado disminuye, el clima

competitivo en una industria se deteriora, y una firma encuentra necesario
proteger su posición competitiva. Por lo tanto, la Fortaleza de la Industria
(FI) puede compensar la Ventaja Competitiva de la organización (VC). Son
ejes opuestos.
 La Matriz P E Y E A

Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

• Potencial de crecimiento.
• Potencial de Utilidades.
• Estabilidad financiera.
• Conocimiento tecnológico.
• Utilización de recursos.
• Intensidad de capital.
• Facilidad de entrada al mercado.
• Productividad / Utilización de la capacidad.
• Poder de negociación de los productores.
 La Matriz P E Y E A

Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

Potencial de Crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Potencial de Utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Alta
Estabilidad financiera Baja

Conocimiento tecnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo

Utilización de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente

Intensidad de capital Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

Facilidad de entrada al mercado Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil

Productividad / Utilización de la capacidad Baja

0 1 2 3 4 5 6 Alta
Poder de negociación de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

Promedio
 La Matriz P E Y E A

La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la Fortaleza

Financiera (FF) de una organización. De otro lado, si una organización en un
entorno turbulento no posee una importante posición financiera su
supervivencia será difícil. Igualmente, son ejes opuestos.
 La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
• Cambios tecnológicos.
• Tasa de inflación.
• Variabilidad de la demanda.
• Rango de precios de productos competitivos.
• Barreras de entrada al mercado.
• Rivalidad / Presión competitiva.
• Elasticidad de precios de la demanda.
• Presión de los productos sustitutos.
 La Matriz P E Y E A

Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

Cambios Tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos

Tasa de inflación Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja

0 1 2 3 4 5 6 Pequeña
Variabilidad de la demanda Grande

0 1 2 3 4 5 6 Estrecho
Rango de precios de productos competitivos Amplio

Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas

Rivalidad / Presión competitiva Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja

Elasticidad de precios de la demanda Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica

Presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja

Promedio -6 = ________
 Posición Estratégica y Evaluación
FF
de la Acción (PEYEA)
Conservador Agresivo

La organización puede hacer algunas cosas La organización debe explotar su posición favorable
mejor que sus competidores y captura ciertos
mercados.
Diversificación Concéntrica
Segmentación de los Integración Vertical
Mercados Diversificación Liderazgo en Costos
Conglomerada Estrategias Construcción de instalaciones
Diversificación Global eficientes
Estrategias Statu quo Liderazgo en Reducción agresiva de costos
Grupos específicos de Costos Control estricto de costos
Enfoque Reducción de gastos en I&D,
compradores para
línea de productos por ventas y publicidad
áreas geográficas

VC FI
Defensivo Competitivo
La organización debe buscar la supervivencia La organización puede hacer las cosas mejor que
y salir de la situación crítica sus competidores
Fusión Concéntrica
Reducción de Costos Fusión Conglomerada
Atrincheramiento Reconversión
Estrategias Desposeimiento Estrategias Diferenciación
Productos únicos en diseño,
Defensivas Liquidación marca, calidad, y valor
Fusión agregado
Cosechar Productos

EE
 Posturas

Las posturas pueden ser trasladadas en estrategias competitivas

genéricas, así ayudando al gerente definir el empuje estratégico
apropiado: liderazgo en costos, diferenciación, enfoque o
defensivamente.
 Postura Agresiva

• Típica en industria atractiva con poca turbulencia del entorno.

• La organización goza de una clara ventaja competitiva.
• El factor crítico es la entrada de nuevos competidores.
• Las organizaciones en esta situación deben tomar total ventaja de las
oportunidades, buscar candidatos para ser adquiridos en su propia industria o
industrias relacionadas, aumentar su participación del mercado, y concentrar
recursos en los productos que marquen una clara ventaja competitiva.
• Miles (2003) es la estrategia de los Exploradores/Buscadores, buscan nuevos
segmentos producto/mercado.
 Postura Competitiva

• Esta postura es típica en una industria atractiva.

• La organización goza de una ventaja competitiva en un entorno relativamente
inestable.
• El factor crítico es la fortaleza financiera.
• Las organizaciones debería adquirir RRFF para aumentar sus esfuerzos de
marketing, mejorar la fuerza de ventas, mejorar la línea de productos, invertir
en productividad, reducir costos.
• Postura estratégica inestable y frecuentemente conduce al fracaso. Es la
estrategia de los Reactivos (Reactors), quiénes saben que el entorno es
inestable, pero la industria es fuerte
 Postura Conservadora

• Postura es típica de un mercado estable de crecimiento lento.

• La organización debe alcanzar estabilidad financiera.
• El factor crítico es el de competitividad de productos.
• Las organizaciones en esta situación deberían reducir su línea de productos,
reducir costos, enfocarse en mejorar su flujo de caja, proteger sus productos
competitivos, desarrollar nuevos productos, y ganar la entrada en mercados
más atractivos.
• Es la estrategia de los Analistas (Analyzers). Dotados fortaleza financiera,
pero carentes de ventajas.
 Postura Defensiva

• Postura de una industria no atractiva, la organización carece de productos

competitivos y fortaleza financiera.
• El factor crítico es competitividad.
• Las organizacion debe preparar su retiro del mercado, descontinuar productos
marginalmente productivos, reducir costos agresivamente, reducir capacidad
instalada.
• Es la estrategia de los Defensores (Defenders), se enfocan en un estrecho
dominio producto/mercado. Los Defensores deben ser costo-eficientes y sus
productos deben ser vacas lecheras.
• En 1970 una firma de asesoría gerencial el Boston Consulting Group, crea el modelo de
análisis de la cartera de negocios, también conocida como “análisis de Portafolio”.

• Es una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos según la tasa de crecimiento del
mercado.

• Muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la
parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.
• La posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. El Punto medio del
eje X se suele fijar en 0.50, que correspondería a una división que tiene la mitad
del mercado y que pertenece a la empresa líder de la industria.

• El eje Y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida

como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje Y pueden ir de
–20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio.

Una organización cualquiera podría establecer

los valores numéricos que considere
convenientes.
• Ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente
pequeña.

• Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de

recursos para mantener su participación, pero compiten en una industria de gran
crecimiento.

• Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco
efectivo.
• Representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad
de la empresa a largo plazo.

• Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una
tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes
inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes.
• Representan las compañías con productos que tienen una posición privilegiada por su
participación (productos lideres) en un mercado de bajo crecimiento o industrias
maduras (por las bajas tasas de crecimiento).

• Generan más efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias
operaciones, por ello las vacas de efectivo pueden ser “ordeñadas” para apoyar las
otras unidades estratégicas de negocios que necesitan más recursos.
• Tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con
escaso o nulo crecimiento del mercado.

• Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia

son liquidados, descartados o recortados.
 PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA MATRIZ BCG

Cálculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado

• Representada en el eje vertical

• Desde alto a bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que
son estándares por los creadores de la matriz.
• Se estima tomando en consideración el volumen de ventas totales del mercado en
los últimos dos años, o de los dos últimos periodos.
Este ejemplo aplicado a tres empresas se realizará suponiendo que estas tres
empresas representan toda la industria:
• Para nuestro ejercicio práctico el análisis será del sector cervecero, para el cálculo
del eje vertical (tasa de crecimiento de la industria) aplicamos la siguiente formula:
 Tendríamos el siguiente resultado:

Es decir que las ventas del mercado cervecero se han

incrementado en un 6.7% el 2008, respecto de la gestión 2007, el
resultado es independiente de los crecimientos o decrementos que
cada firma tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el
mercado.
Cálculo de la Participación Relativa

• Se traza generalmente en 1 o 1.5, por encima de este nivel la cuota de mercado es

fuerte, mientras que por debajo la participación es baja, la escala de 0 a 5 y una
media de 1 y/o 1.5 (utilizado en algunos casos), son los datos estándares precisos
que normalmente se utilizan.

• Se divide la participación del producto y/o empresa analizando su participación con

el competidor con mayor participación.
• Para el caso práctico la empresa de análisis es CBN, utilizamos la siguiente formula:

• Reemplazando a los datos del ejercicio obtenemos lo siguiente:

• Cuando existe toda la información del mercado también se puede calcular los
datos de la competencia y tendríamos el siguiente cuadro:
Elaboración de la matriz BCG
 ESTRATEGIAS TÍPICAS POR SEGMENTOS DE LA MATRIZ
BCG

Estrategias del segmento Interrogación

• 1º alternativa: si NO es posible ganar una buena participación en el mercado,

entonces se debe reducir su participación o bien cancelarla y sacar el producto del
mercado o cambiarlo por otro.

• 2 alternativa: si es posible ganar mayor participación en el mercado la empresa

deberá invertir mayores recursos para conseguir una participación relativa en el
mercado más alta
Estrategias del segmento Estrella
• La estrategia de marketing a seguir normalmente es una muy agresiva para
conservar o incluso obtener una participación en el mercado, esta agresividad se
ve traducida en alta promoción y publicidad o gastos para brindar un valor añadido
extra al producto o servicio.

Estrategia del segmento Vaca

• Defender la participación en el mercado, es decir el liderazgo, las estrategias de
marketing va a reforzando la lealtad de los clientes, esto puede ser a través de
regalos, descuentos en compras o brindando un valor añadido a los productos o
servicios.
Estrategias del segmento Perro
Maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo
una ventaja diferencial para obtener la mayor participación en el mercado, si el
producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo (inversión), y la última opción consiste
en reducir la inversión en los perros o bien cancelarlos.
Otros segmentos (sub-categorías)

ORDEÑADA y/o CANTARO: al igual que un cántaro, ancho de barriga y

estrecha de cuello, el producto o empresa percibe ingresos pero el
mercado tiene muchos competidores que hacen que la tasa de
crecimiento sea muy baja, lo que se hace en estos casos normalmente
es captar los ingresos de ventas lo mas posible (ordeñar), para solventar
los gastos necesarios para mantener el liderazgo en el mercado.
Otros segmentos (sub-categorías)

PULGA: Si uno esta en el segmento PERRO, la empresa a parte de no ser

líder del mercado esta en uno de poco crecimiento como el de la
grafica, por ello se ha generado la denominación de PULGA debido a
que es tan bajo el crecimiento del mercado y tiene que solventar
muchos ingresos para que sus ventas suban y aun así su producto
seguirá siendo PERRO, a menos que sea líder de mercado.
Muchas
Gracias