Managementul

proiectelor

Master – UPB – IMST

 Structura cursului

 Generalitati – proiect vs. Program

 Dezvoltarea ideii de proiect
 Resurse (alocare)
 Elaborarea propunerii de proiect
 Bugetare
 Proiect vs. program

Ce este un proiect ?
proces dinamic, cu constrângeri de cost,
timp şi calitate predefinite, care
organizează şi utilizează resursele
adecvate într-un mod controlat şi
structurat cu scopul de a realiza
obiectivele stabilite
 Proiect vs. program

Ce este un proiect ?
Proiectul este un efort temporar si unic depus pentru a
realiza un produs sau serviciu

O foaie de parcurs pentru o destinaţie clară,

O serie de activităţi interdependente, care se derulează

potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv,
pentru a atinge rezultate, într-o perioadă de timp bine
delimitată.
 Proiect vs. program

Ce este un program ?
Un grup de proiecte interdependente administrate în
mod coordonat pentru a obţine rezultate care nu ar fi
posibile prin derularea de sine stătătoare a fiecărui
proiect în parte.

Este un efort pentru atingerea unui obiectiv strategic

de anvergură cu o rază lungă de acţiune Difera de
programe, care sunt grupuri de proiecte bazate pe o
linie de finantare cu un set de obiective comune
 Initierea proiectului

START
Alocare
IDEE
Nu resurse Da

Analiza + elaborare
propunere Atribuire

END
Initierea proiectului
Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte este un sistem de

conducere aplicabil pe o perioada limitata, de
cativa ani, in vederea rezolvarii unei
probleme complexe, de mari dimensiuni si
definita precis.
Procesele
Managementului de Proiect

 Initiere
 Planificare
 Executie
 Control al fazelor şi resurselor unui proiect
 Incheiere
Ce este managementul de proiect ? (I)

Managementul de proiect implica:

Planificare:
 ◦ Definirea cerintelor
 ◦ Definirea “cantitatii” si “calitatii” activitatilor
 ◦ Definirea resurselor necesare
 ◦ “Esecul planificarii este planificarea
esecului”
 ◦ “Principalul avantaj al ne-planificarii este ca
esecul va veni ca o surpriza in loc sa fie
precedat de perioade de griji si depresii”
Ce este managementul de proiect ? (II)
(Planificarea)

De ce trebuie sa planificam ?
 Elimina sau reduce incertitudinile
 Imbunatateste eficienta operatiunilor
 Se obtine o mai buna intelegere a
obiectivelor
 Furnizeaza baza pentru monitorizarea si
controlul activitatilor
Ce este managementul de proiect ? (III)
(Planificarea)

Etape in planificarea proiectelor

1. Intelegerea obiectivelor proiectului
Probleme tipice :
 Obiectivele proiectului nu sunt agreate de toate
partile implicate
 Nu este suficient timp pentru a defini bine obiectivele
(specifice)
 Obiectivele nu sunt suficient quantificate
 Obiectivele nu sunt documentate suficient de bine
 « Incarcarea » personalului este mare
Ce este managementul de proiect ? (IV)
(Planificarea)

4 Intrebari care TREBUIE adresate:

 Care sunt elementele majore ale activitatilor necesar
sa fie indeplinite pentru a satisface obiectivele si
cum sunt aceste elemente interrelationate ?
 Care dintre compartimentele organizatiei isi asuma
responsabilitatile pentru indeplinirea acestor
obiective ?
 Sunt resursele organizatiei disponibile ?
 Care este circuitul informational in proiect ?
Ce este managementul de proiect ? (V)

Managementul de proiect implica:

Executia:
 Realizarea activitatilor propuse
 In ordinea propusa
 La standardul de calitate propus
Ce este managementul de proiect ?
(VI)

Monitorizarea:
 ◦ Urmarirea derularii activitatilor
 ◦ Compararea rezultatelor obtinute cu cele previzionate
 ◦ Analiza impactului
 ◦ “Ajustari”

Raportare:
 Periodice (semestriale/ trimestriale/ lunare/ …..)
 La jumatatea perioadei proiectului (mid term assessment)
 Final
Ce este managementul de proiect ? (VII)

Terminarea proiectului
 « momentul adevarului »
 Receptia de catre client a lucrarilor efectuate
 Plata finala

? Intretinere post-livrare ? (life after the end

of project)
TRIPLA CONSTRANGERE (I)

CALITATE / OBIECTIVE / PERFORMANTA

TRIPLA CONSTRANGERE (II)

Asteptarile partilor interesate (primordial

finantatorului/beneficiarul)

+
performanta, cost si durata = echilibrul pe care
trebuie sa-l urmareasca orice proiect pentru a fi
considerat de succes
 Cum se defineste un
proiect de succes ?

 Indeplinirea obiectivelor
 In timpul planificat
 In bugetul planificat
 La nivelul de performanta dorit
 Prin utilizarea eficienta a resurselor

+
Acceptat de client
CICLUL DE PROIECT

INITIERE

CK
KAC

D-BA
D-B

FEE
FEE

EVALUARE PLANIFICARE
K

CK
AC

A
B

D-B
D -
FEE

FEE
IMPLEMENTARE
 CICLUL DE VIATA AL PROIECTULUI

Resurse

Initiere Planificare Implementare (Testare) Finalizarea

(Definire
proiect)

Timp
Arborele Problemelor

Este o procedura care permite:

analiza unei situatii existente
identificarea problemelor cheie
vizualizarea problemelor in
forma unei diagrame/arbore
(relatie cauza-efect )
Arborele problemelor

Efect secundar Efect secundar

EFECT EFECT
EFECTE

PROBLEMA

CAUZE CAUZA CAUZA CAUZA

Cauza indirecta Cauza indirecta

ANALIZA OBIECTIVELOR

1. Transformati problemele ierarhizate in

arborele problemelor in situatii
pozitive, dezirabile si realizabile
2. Verificati logica relatiei de cauzalitate
(mijloace=> efecte)
3. Reformulati, adaugati sau eliminati
elemente ale arborelui.
Arborele obiectivelor
Obiectiv specific Obiectiv specific

OBIECTIV GENERAL OBIECTIV GENERAL

OBIECTIVE

SCOP

REZULTATE REZULTAT REZULTAT REZULTAT

Mijloace Mijloace
 Oglinda arborilor
Arborele Arborele
Generarea
problemelor obiectivelor

ideii de proiect

Efect Efect
Impact Impact
secundar secundar

EFECT EFECT REZULTAT REZULTAT

EFECTE REZULTATEE

PROBLEMA SCOP

CAUZA CAUZA CAUZA OBIECTIV OBIECTIV OBIECTIV

CAUZE OBIECTIVE

Cauza Cauza
Activitati Activitati
indirecta indirecta
 Generarea ideii de proiect IV

Concluzii:

1. Rolul coordonatorului este vital si este asumat inainte

de inceperea efectiva a proiectului
2. Intr-un consortiu mare (30 - 40 parteneri sau chiar
mai mult) este extrem de important ca si
coordonatori de WP sa actioneze corespunzator (core
group)
3. Partenerii « mici » sunt la fel de responsabili pentru
reusita proiectului ca si coordonatorul sau « core
group »
 « Structurarea » unui proiect

SCOP

OBIECTIV OBIECTIV OBIECTIV

GENERAL 1 GENERAL 2 GENERAL 3

OBIECTIV OBIECTIV OBIECTIV OBIECTIV OBIECTIV OBIECTIV

SPECIFIC 1.1 SPECIFIC 1.2 SPECIFIC 2.1 SPECIFIC 2.2 SPECIFIC 2.3 SPECIFIC 2.4

ACTIVITATEA ACTIVITATEA ACTIVITATEA ACTIVITATEA

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4

SARCINA SARCINA SARCINA

2.1.3.1 2.1.3.2 2.1.3.3

REZULTATE REZULTATE REZULTATE

 Obstacole in managementul de proiect

◦ Complexitatea proiectului
◦ Cerintele speciale ale clientului si schimbarile in
scopul proiectului
◦ Restructurarile organizationale
◦ Riscurile proiectului
◦ Schimbarile in tehnologie
 (O) definitie alternativa a
managementului proiectelor:

Managementul de proiect este arta de a

crea iluzia ca fiecare rezultat este
rezultatul predeterminat al unei serii de
evenimente predeterminate, cand de
fapt este noroc chior.
 !!!! Formulare !!!!

•Indicatori de rezultat
•Scop:
•Obiectiv general •Indicatori intermediari
•Obiective specifice
•Derularea in timp a activitatilor
•Activitati (pachete de lucru) (diagrama Gantt)
•Sarcini (task)
•Inter-relationarea activitatilor
•Rezultate
(diagrama Pert)

•CONSORTIU

•BUGET (COSTURI)
 CONSORTIUL

Definitie = asociere de partneri (institutii) cu capacitati

complementare care formeaza un grup omogen ce
va duce la indeplinire obiectivele proiectului

Pentru un proiect, finantatorul tine legatura doar cu

COORDONATORUL (director de proiect)

COORDONATOR = persoana responsabila de

executarea cu succes a proiectului
Responsabili de activitati (workpackage leader)
Responsabili de sarcini (task leader)
COORDONATORUL (I)
(aptitudini necesare)

Conducere: orientarea spre producerea rezultatelor asteptate

de stakeholderi.

Comunicare: este sarcina managerului de proiect sa ofere

informatii clare si complete, la momentele oportune si in
formatul optim.

Negocierea: apare in toate fazele unui proiect. Se negociaza

(detalii minore), continutul proiectului costuri si durate,
eventuale schimbari, resurse.
COORDONATORUL (II)
(aptitudini necesare)

Rezolvarea problemelor implica aptitudini de identificare si

definire a problemelor si capacitatea de a lua decizii.

Influentarea organizatiei implica abilitatea de a face ca

lucrurile ’sa se miste’ in sensul dorit. Influentarea la nivel de
organizatie implica intelegerea mecanismelor puterii si
politica (in sensul lor pozitiv).
COORDONATORUL (III)
(rolul in proiect)

Indeplineste cererile si nevoile:

 Clientului
 Proiectului
 Organizatiilor implicate direct sau
indirect in proiect
 Echipei de proiect

DUCE PROIECTUL LA BUN SFARSIT

COORDONATORUL (IV)
(7 motive pentru a reusi)

1. Utilizati eficient toate toate instrumentele

(inclusiv software) avute la dispozitie
2. Fiti critic cu cei din jur dar si acceptati critica
celor din jur
3. Fiti receptiv la nou
4. Utlizati eficient timpul avut la dispozitie
5. Fiti eficient in conducerea reuniunilor
6. “Rafinati” capacitatile de luare a deciziilor
7. Mentineti simtul umorului
COORDONATORUL (V)
(7 motive pentru a esua)

1. “Trenare” in luarea deciziilor si rezolvarea

imediata a problemelor
2. Re-esalonare prea des
3. Ignorarea calitatii in favoarea cantitatii
4. Prea mult timp cheltuit pe administrarea
proiectului si prea putin timp pe
magagementul proiectului
5. Micromanagement in defavoarea
managementului
6. Utilizarea unor instrumente noi in premiera
7. Monitorizarea rara a realizarilor proiectului
Echipa de conducere a proiectului

Coordonator

WP leader (1) WP leader (2) WP leader (3)

Task leader (1.1) Task leader (1.2) Task leader (1.3) Task leader (2.1) Task leader (2.2) Task leader (3.1) Task leader (3.2)
 Interactiunea proiectului cu factorii externi
implicati

Coordonator

External
Advisory Assitant
(project secretariat)

Board WP leader (1) WP leader (2) WP leader (3)

Task leader (1.1) Task leader (1.2) Task leader (1.3) Task leader (2.1) Task leader (2.2) Task leader (3.1) Task leader (3.2)

Rezultatele proiectului
 Managementul timpului vs. activitate

Resurse 100% sfârşit

Asa da!
Curba managementului proiectului

Asa nu!

start

Timp
Redactarea propunerii de proiect (I)

Coordonatorul propune celorlalti parteneri un

« cadrul general » al proiectului, respectiv:
 Obiectivul general
 Obiectivele specifice
 WP (numarul si obiectivul fiecaruia)
 Rezultatele finale ce trebuiesc obtinute
Redactarea propunerii de proiect (II)

Partenerii:
 Accepta (cu modificarile si comentariile aferente)
cadrul general si rolurile fiecaruia
 Propun activitatile (task-urile) necesar a fi efectuate
pentru a indeplini obiectivele specifice si cel general.
 Propun bugetul per partener si per WP in functie de
activitatile necesar a fi derulate in cadrul proiectului
Redactarea propunerii de proiect (III)

Partenerii:
 Urmare acceptului coordonatorului si
celorlalti parteneri, redacteaza partea proprie
a propunerii de proiect
Coordonatorul:
 Integreaza input-urile de la parteneri si
definitiveaza propunerea de proiect
Redactarea propunerii de proiect (IV)

Coordonatorul si Partenerii:
 Discuta si agreaza ultimele detalii de proiect
Coordonatorul
 Depune (transmite finantatorului) propunerea
de proiect
Redactarea

propriu-zisa
OBLIGATORIU

Respectati TOATE conditiile impuse de finantator in ceea

ce priveste formularele de depunere (A, B, C, …..)
Rezultatul proiectului trebuie sa fie ceea ce isi
DORESTE FINANTATORUL indiferent de ceea ce
aprecierea depunatorului (extraordinar, catastrofal,
foarte bun, gunoi, etc.)

Finantatorul plateste pentru ce vrea el

si nu pentru ce vrea executantul
Evaluarea propunerii de proiect (generalitati)

In cazul in care finantatorul este o institutie publica

(nationala si internationala) evaluarea se face de
catre un panel de exerti independenti, recrutati de
finantator in conditii de maxima confidentialitate,
impartialitate si obiectivitate.

Evaluatorii sunt (eventual) platiti din fondul aferent

conducerii programului.
Evaluarea propunerii de proiect
(criterii de eligibilitate)

 Propunerea este depusa pana la termenul

limita (data si ora mentionata in documentele
programului)
 Consortiul are numarul minim de parteneri
 Este completa (are toate fomularele)
 Se adreseaza topicii specificate
Evaluarea propunerii de proiect
(« tehnica ») - I

•Panelul are minim 3 membrii

•Sunt competenti (au expertiza necesara
pentru evaluarea propunerii)
•Sunt impartiali
Evaluarea propunerii de proiect
(« tehnica ») - II

Criterii:
Calitatea tehnica
 Conceptul general
 Noutatea tehnica si avansul stiintific
(tehnologic)
 Calitatea si eficacitatea planului de lucru
Evaluarea propunerii de proiect
(« tehnica ») - III

Criterii:
Calitatea si eficienta implementarii si a
managementului
 Justetea structurii si a procedurilor de management
 Calitatea si experienta relevanta a participantilor
individuali
 Calitatea consortiului ca intreg
 Justetea alocarii si justificarii resurselor
Evaluarea propunerii de proiect
(« tehnica ») - IV

Criterii:
Impactul potential obtinut prin dezvoltarea si
diseminarea rezultatelor proiectului
 Contributia proiectului la dezvoltarea domeniului
specificat in documentele oficiale ale finantatorului
 Justetea masurilor de promovare a rezultatelor si
protejarea drepturilor de proprietate intelectuala
Evaluarea propunerii de proiect
(notarea) - I

Pe o scara de la 0 la 5, fiecare nota semnifica urmatoarele:

 0 – Propunerea nu se adreseaza topicii si nu poate fi

examinata deoarece lipsesc elemente esentiale
 1 – Foarte slab. Criteriul este indeplinit nesatisfacator.
 2 - Slab. Exista deficiente inerente relative la criteriul
conform caruia se face evaluarea.
 3 - Acceptabil. Propunerea se refera doar in mod general
la cerinte, exista deficiente semnificative care necesita
corectura.
Evaluarea propunerii de proiect
(notarea) - II

Pe o scara de la 0 la 5, fiecare nota semnifica urmatoarele:

 4 - Bun. Propunerea se incadreaza bine in cerintele
specificate, desi unele imbunatatiri sunt necesare si
posibile.
 5 - Excelent. Propunerea este foarte buna se refera la
toate aspectele in cauza. Orice problema identificata este
minora si poate fi remediata foarte usor si fara a afecta
propunerea
Secventa pasilor din procesul de evaluare – (PC 7)
Este important sa stim cum se va evalua
propunerea inainte de a incepe sa o scriem ?

 Pentru ca TREBUIE sa avem « ochii

evaluatorului » si sa gandim ca el

 Pentru ca stim cum se va nota propunerea

 Pentru ca stim cate persoane au citit

propunerea
Obiectivul general al proiectului

 Propuneti ca obiectiv general al proiectului,

EXACT ce isi doreste finantatorul (institutia care
plateste grantul)
 Evaluatorul trebuie sa stie ca ati inteles EXACT
ce vi se cere, deoarece
va sti
 ca stiti EXACT cum sa faceti ce se cere

Prima impresie conteaza !!

Obiectivele specifice ale proiectului

 Trebuie sa fie complementare

 Impreuna trebuie ca impreuna sa
indeplineasca obiectivul general
 Nu scrieti decat max. 2-3 fraze
 Trebuie sa fie clar definite

Scurt si cuprinzator !!
Noutatea (originalitatea)

 Fiecare proiect trebuie sa aduca ceva nou in

domeniul (pe piata) respectiva
 Trebuie sa « atraga » clienti / finantatori /
executanti / …..
 Trebuie sa « iasa in evidenta »

WAW !!! Excelent, super-interesant

Ce elemente sunt determinate
pentru structura unui proiect ?
 Stare de spirit

• Puteţi cere UE finanţarea activitatii dvs.

• Puteţi ajuta UE pentru a rezolva

problemele sale!
Obiective

STATE OF
THE ART OBIECTIVE
INOVARE!
Evaluatorii DORESC să identifice un
progres clar dincolo de starea actuala
(stat-of-the-art)!
Obiective specifice

• SPECIFICE

• MASURABILE

• REALIZABILE

• RELEVANTE

• INTR-O PERIOADA DE TIMP PRECIZATA

Exemplu de obiectiv general al
unui proiectului

“Obiectivul prezentului proiect este realizarea unui

studiu referitor la rolul semnalelor nutritionale ce
cauzeaza obiceiuri alimentare nesanatoase, ca punct
de plecare pentru posibile noi terapii”.

“Obiectivul prezentului proiect in reprezinta dezvoltarea

unei noi terapii bazate pe componente bioactive”

EVITATI cuvinte care introduc “relativitate” de

tipul: “se va incerca”, “este posibil sa” ..etc.
Organizare

OBIECTIVE PACHETE DE
LUCRU

Împărţire în Pachete de lucru TREBUIE să

urmeze obiectivele!
Pachetele de lucru

• Numărul trebuie să fie adecvat

complexitatii lucrărilor propuse
• sa acopere un element major al
proiectului
• Multidisciplinare
• o descriere clară a rezultatelor aşteptate
• Definirea sarcinilor principale
• subactivităţi - definire clară care să
permită contribuţia participantului
organizare
PACHETE DE
REZULTATE
LUCRU
Rezultatele trebuie să urmeze Pachetelor de Lucru

RISC ?
REZULTATE MILESONE

Pentru toate rezultatele puteţi face o Evaluare a riscului, dacă există

un risc semnificativ atunci livrabilul este un “jalon”
Diagrama PERT
WP 1
WP1 Management
WP2 Obiceiurile alimentare WP 2
WP3 Terapeutică
WP4 Demonstratie
WP5 Diseminare WP 3

Începere WP 4 Capăt
proiect proiect

WP 5

Rapoarte Livrabile
Diagrama PERT WP1: Project Management
WP lider: 1
Parteneri: toti

WP2: Obiceiuri alimentare WP3: Terapeutica

WP lider: WP lider:
Parteneri Parteneri

WP4: Demonstrare
WP lider:
Parteneri

WP5: Diseminare
WP lider:
Parteneri
 Nu uitati !!
Starea actuala (state of the art)

Obiective

Pachete de Lucru

Jaloane (Milestones)

Rezultate (livrabile)
Nu uitati

• Diagrama PERT şi obiectivele sunt cruciale -Conving

evaluatorii
• Prima impresie conteaza
Utilizaţi şabloanele (template) / limitele per pagini / cifre
clare
• Propunerea NU ESTE doar o lucrare “tehnica”
Analiza cost – beneficiu (I)

Analiza cost-beneficiu reprezinta o modalitate

de evaluare a unei achizitii sau a unui proiect
din punct de vedere al eficientei economice.
In esenta, consta in compararea costurilor
totale cu beneficiile exprimate in termeni
financiari

B o o m !!!
Analiza cost – beneficiu (II)

 Costurile trebuie sa includa atat costul cu achizitia

echipamentului, costurile operationale
(mentenanta, instruirea utilizatorilor, consumabile,
utilitati, etc.), cat si costul de oportunitate.

 Beneficiile pot fi cuantificabile (profit, reducerea

pierderilor), dar pot fi si unele beneficii mai greu de
cuantificat.
Ipoteze in evaluarea alternativelor
(scenarii)

 In estimarea impactului proiectului, trebuie sa existe 3

scenarii
1. « Pesimist » – se vor estima efectele asupra rezultatelor
(profiturilor) in cazul in care mediu extern nu
reactioneaza asa cum s-a prevazut
2. « Moderat » - Mediul extern reactioneaza asa cum s-a
estimat
3. « Optimist » - Rezultatele actiunilor efectuate in
decursul proiectului depasesc asteptarile (vezi cazul
« salam sasesc »
 Metodologia si planul de lucru

 Acest capitol prezinta CUM se ajunge la

rezultatul final al proiectului, CATE etape se
parcurg, in CAT TIMP se ajunge la final si mai
alex CAT DE COMPLEXE sunt mecanismele
care ne conduc la acele rezultate

Interiorul « black box-ului »

Metodologia si planul de lucru
(Strategia generala adoptata)

 La acest capitol trebuie sa prezentam “conceptul

general”, CUM intentionam sa indeplinim
obiectivul general si obiectivele specifice si prin
ce cai

Interiorul « black box-ului »

Metodologia si planul de lucru
Derularea in timp a activitatilor (diagrama Gantt)

Diagrama Gantt este una dintre metodele de

reprezentare a realizarilor proiectului in timp. Se
vor mentiona datele in care se livreaza
finantatorului rezultatele (intermediare) si se vor
specifica “jaloanele” de timp (milestones)
Raspunde la intrebarea CÂT TIMP DUREAZA si
CÂND ?

Interiorul « black box-ului »

Metodologia si planul de lucru
Lista pachete de lucru (work breakdown structure)

Prezentarea sintetica a “capitolelor” proiectului. In

aceasta lista se va mentiona si efortul uman
necesar pentru a realiza fiecare WP, data de
inceput si data de final a fiecarului WP.

Interiorul « black box-ului »

 Metodologia si planul de lucru
Lista rezultatelor, pentru fiecare activitate din fiecare pachet de
lucru

Prezentarea sintetica a rezultatelor intermediare si

finale ale proiectului. Lista va contine si data la
care se livreaza finantatorului si mai ales forma
(raport, baza de date, constructie, etc.)

Interiorul « black box-ului »

Metodologia si planul de lucru
Descrierea detaliata a pachetelor de lucru, inclusiv a activitatilor

Pentru fiecare WP se va mentiona:

1. Obiectivul (aferent WP)
2. Descrierea detaliata a activitatilor (task) ce
conduc la indeplinirea obiectivelor
3. Rezultatele obtinute si data de livrare
4. « Jaloanele » (milestones) intermediare

Interiorul « black box-ului »

Resursele necesar a fi angajate

Asa cum a fost definit anterior, trebuiesc cuantificate

in bani toate resursele necesare pentru buna
derulare a activitatilor prevazute
Pentru Resurse umane: se vor mentiona toate
persoanele cheie ce vor lucra la proiectul in
cauza si mai ales costul utilizarii lor
Pentru fiecare resursa identificata trebuie sa existe
propria linie bugetara.

Interiorul « black box-ului »

 Bugetul

 Reprezinta “oglinda financiara” a proiectului

 Atentie ! ! – se va face diferenta intre « bugetul
proiectului » si nivelul maxim de finantare din
partea finantatorului
 De regula aceasta conditie se aplica la
prioiectele finantate din fondiri publice (nationale
sau europene)

Interiorul « black box-ului »

 BUGETUL

Definitie = Suma costurilor tuturor activitatilor din

proiect.
Include:
 Manopera (costuri salariale)
 Echipamente (instalatii) necesare proiectului
 Software
 Mobilitate
 Materii prime si Materiale
 Consumabile
 Regie (utilitati, internet, combustibili, etc.)
 ……………….
In BUGET se reflecta toate resursele alocate proiectului, inclusiv eventuala
cofinantare
 BUGETUL (Manopera)
Definitie = Sumele acordate angajatilor in schimbul muncii
prestate.

Include:
 Taxele si impozitele platite de angajator
 Taxele si impozitele platite de angajat
 Se cuantifica in OM-LUNA (man-month)

Exemplu: 6 mm
= munca prestata de 1 om timp de 6 luni (1 x 6 = 6)
= munca prestata de 2 oameni timp de 3 luni (2 x 3 =6)
= munca prestata de 3 oameni timp de 2 luni (3 x 2 = 6)
BUGETUL (Echipamente; software)

Definitie = Sumele necesar a fi platite pe masinile

si instalatiile necesare (inclusiv IT).

Include:
 Pretul propriu zis al instalatiei (software)
 Instruirea personalului ce lucreaza la acele
echipamente
BUGETUL (Mobilitate)

Definitie = Sumele necesar a fi platite pe calatorii -

intre parteneri, la finantator, etc.

Include:
 Biletul de calatorie (sau costul combustibilului)
 Cazare
 Diurna
 Alte cheltuieli
BUGETUL (Materii prime si Materiale)

Definitie = Sumele necesar a fi platite pe elementele

necesare pentru executia proiectului.

Se regasesc (direct sau transformate) in livrabilul

final.
BUGETUL (Consumabile)

Definitie = Sumele necesar a fi platite pe elementele

necesare pentru buna derulare a proiectului.
Atentie ! A se verifica ghidul propunatorului referitor la
incadrarea acestui articol

NU se regasesc (direct sau transformate) in livrabilul final.

BUGETUL (Regie)

Definitie = Sumele necesar a fi platite pe buna functionare a

« intreprinderii ».
Include: - utilitati (gaz, electricitate, apa)
- curatenie
- Internet
- Birotica
- Cheltuieli postale
- Dept. Financiar-contabilitate
- Laboranti, tehnicieni, etc.
 BUGETUL (Alte cheltuieli)

Definitie = Orice alte cheltuieli care nu sunt cuprinse

in categoriile de mai sus.
Exemplu: Organizarea evenimentului de lansare a
proiectului
- ……….
- ……….
 Inter-relationarea activitatilor
(diagrama Pert)

Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de

retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile
dintre evenimente si activitati

Reprezinta « fluxul informational » din proiect si cum

un rezultat al unui WP este utilizat ca « input »
pentru un alt WP; dependenta unui WP de alt WP
astfel incat sa fie indeplinite obiectivele (general si
specifice) ale proiectului
Inter-relationarea activitatilor
(diagrama Pert) – exemplu (1)
Inter-relationarea activitatilor
(diagrama Pert) – exemplu (2)
Riscuri asociate propunerii de proiect si
masuri de prevenire a acestora
(contingency plan)

Pentru fiecare proiect exista un numar

(limitat) de riscuri ce trebuiesc luate in
considerare de catre managerul de
proiect. Fiecare risc trebuie cuantificat si
planificate masuri care sa aplaneze
eventualele pierderi financiare sau de
timp.
Planificarea strategiei de management
al riscurilor (I)

SCOP: Definirea modului de identificare a riscurilor,

stabilirea persoanelor responsabile de identificarea
riscurilor, stabilirea intervalelor de reevaluare a
riscurilor, alegerea instrumentelor de monitorizare a
riscurilor, alegerea modalităţilor de transfer a riscurilor
şi a tratării riscurilor.

DESCRIERE: Se defineşte procesul de identificare

a riscurilor, precum şi responsabilităţile privind
managementul riscurilor. Se intocmeşte matricea
riscurilor pentru evaluarea atributelor şi impactului.
Planificarea strategiei de management
al riscurilor (II)

Documente: STRATEGIA / PLANURILE DE MANAGEMENT AL

RISCURILOR
Planurile de management al riscurilor trebuie realizate în următoarele
etape:
 1. identificarea motivelor de îngrijorare;
 2. identificarea factorilor de risc şi a surselor;
 3. evaluarea riscurilor şi a consecinţelor asupra proiectului;
 4. evaluarea opţiunilor de tratare a riscului;
 5. prioritizarea eforturilor de management a riscului;
 6. întocmirea planurilor de management a riscurilor;
 7. autorizarea implementării planurilor de management a riscurilor.
Strategia de abordare a riscurilor

RISC IMPACT
Impact minor Impact Impact
mediu major
Probabilitate 90-99% Mediu Mare Inacceptabil

70-80%

50-60% Mic Mediu Inacceptabil

30-40%

10-20% Mic Mediu Mediu

Structura de conducere a proiectului
si procedurile aplicate (I)

In functie de complexitatea proiectului,

trebuiesc stabiliti WP leaders, task
leaders, mecanismele de conducere si
comunicare intre parteneri (echipe).
Structura de conducere nu are o forma
standard ci depinde de dimensiunea si
dificultatea proiectului
Structura de conducere a proiectului
si procedurile aplicate (II)

Procedurile de conducere depind de

natura proiectului, cultura
organizationala, numarul de parteneri si
modul de organizare al proiectului.
 Structura de conducere a proiectului
si procedurile aplicate (III)

External Advisory Board: grup de

persoane ce actioneaza independent de
proiect si finantator si acorda sprijin
independent si de orientare generala
pentru proiect

Se intalneste de regula la proiectele

finantate din fonduri publice
Consortiul – Personalul proiectului

Consortiul=Totalitatea ORGANIZATIILOR
participante in proiect

Personalul proiectului = OAMENII care

lucreaza in organizatii. Compententa lor este
cruciala pentru reusita proiectului
Impactul social al proiectului

La acest capitol se vor mentiona aspectele sociale

atat ale derularii proiectului cat mai ales
beneficiile (sub aspect social) al reluarii
proiectului, dupa perioada terminarii finantarii
(locuri de munca create in timpul si dupa
terminarea finantarii, angajarea femeilor, calificari,
nivel de salarizare, impactul social al
produsului/serviciului/marfurilor realizate in
proiect, etc.