Metodologia Planeacion Estrategica

C to C®
Planeación Estratégica
Noviembre de 2003
Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 11

C to C® Modelo del cliente
Visión
¿Hacia dónde se dirige la
organización?
Estrategia
¿Dónde debería de estar?
Diseño, Desarrollo de
Soluciones de Arquitectura ¿Cómo llegamos ahí?
Factores Críticos de ëxito
Financiero Clientes
Procesos Aprendizaje ¿Qué requerimos para hacerlo
Inernos & Inovación
de Negocio bien y alcanzar la estrategia?
Indicadores Clave de Desempeño / Medidas
Financiero Clientes
Procesos Aprendizaje ¿Cómo medimos que tan
Internos & Inovación
bien vamos?
Ejecución ¿Cómo lo alcanzamos?

C to C®
Pensamiento Estratégico

C to C® Definición
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
• El pensamiento estratégico individual involucra la

aplicación de un juicio experimentado para
determinar la dirección futura.
• El pensamiento estratégico organizacional es la

coordinación de mentes creativas con una
perspectiva común que permita a la organización
avanzar hacia el futuro de una manera constructiva
para todos los involucrados.

C to C® El Pensamiento Estratégico
• La aplicación del juicio experimentado que

permita la definición de la dirección futura.
• El conocimiento generalizado en toda la
organización de esa dirección.
• El conocimiento individual del aporte propio
hacia esa dirección.
• Sentirse partícipe de los logros de la
organización.

No es simplemente la creación de grandes estrategias.

Implica también unas grandes ejecuciones
Tampoco se trata de acción sin dirección
Debemos ligar la iniciativa con la “acabativa”
Implica necesariamente el compromiso y liderazgo total de

la alta gerencia.
Sin la presencia viva y permanente de la alta dirección en

la guía y el impulso del pensamiento estratégico NO
HACEMOS NADA.

• El pensamiento estratégico implica la

participación y el compromiso de todas las
áreas de la organización
 Operativas
 Administrativas
 Técnicas
 De control
• Y requiere la participación de todos los

niveles organizacionales

C to C® El arte del pensamiento
estrategico
Punto de partida
Tomar un todo y dividirlo en sus partes constitutivas
Análisis de sus componentes

Descubrir el significado de las partes
Ensamblaje de las partes para maximizar sus ventajas

Lo primero es entender
Claramente
Buscando el carácter particular de cada elemento
Después, utilizar nuestro cerebro para reestructurar los elementos
en una forma más ventajosa
Poner en marcha la estrategia

C to C® Determinar el punto critico
La clave
Detengámonos
El claro entendimiento de todos a cerca de la naturaleza de un

problema ya que ha sido detectado proporciona una presión
esencial para el encuentro de soluciones creativas.
- Estructura
- FCE
- Políticas
- I.M.
-Informes
-Descripción de funciones

C to C®
HAY DOS PASOS INTERMEDIOS EN EL ARTE

DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO, QUE
TODA COMPAÑIA TIENE QUE DAR.
1. Planeación de las mejoras operativas
2. Organización de acciones concretas
-La estrategia adecuada de negocios

no puede formularse con datos o
conocimientos fragmentarios
- Si funciona así, es suerte

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C to C® El estratega innovador se
base en...
ANÁLISIS ELASTICIDAD
•Conocimiento medio MENTAL
ambiente interno • Pensamiento estratégico
•Conocimiento de la clientela • Innovación
•Conoc. De los segmentos • Creatividad
•Conoc. De la competencia • Estrategia
•Conoc. De sus fortalezas • Táctica
•Conoc. De sus debilidades • Estrategia innovadora
•Conoc. De los productos

11
C to C®
LA CREATIVIDAD Y EL ANÁLISIS SON EL

ESTIMULO PARA QUE LA MENTE
ESTRATÉGICA FUNCIONE
EFICIENTEMENTE.
“Un estratega innovador se conoce por sus preguntas:
Precisas, orientadas al conocimiento completo del tema,
orientadas a la solución, orientadas a la creatividad e
innovación”
• Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica
• Ventaja competitiva ... LA CLAVE
• Si no existen los competidores no es necesario la
estrategia.

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C to C®
TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA

UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LOS
COMPETIDORES, QUE SEA SOSTENIBLE Y QUE
NOS PERMITA GENERAR ESTRATEGIAS PARA
ALTERAR LA RELACION DE FUERZAS CON LOS
COMPETIDORES.
Estrategia... Que es?
Vamos a usar el término en sentido restrictivo...
“Acciones que tienen como fin directo alterar la
fortaleza de la compañía con relación a sus
competidores”

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C to C®
INICIATIVAS
AGRESIVAS SU BUSQUEDA
Las armas del estratega innovador:

Pensamiento táctico
 Consistencia
 Coherencia
 Buen grupo gerencial
 Buenos datos
No tiene que ver con pasos dramáticos o

invenciones geniales

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C to C®
 Debemos cambiar nuestro sistema de ver las

cosas, por el nuevo PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
 Disciplina diaria
 No es para hacer los planes al fin de año
 Esto es un cambio a largo plazo
 Representa la expresión de una nueva actitud
frente a la vida
 Es una actividad creadora
 Y como tal tiene principios operativos, reglas y
normas

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C to C® Peligros para el pensamiento
estrategico
1.LA INFLEXIBILIDAD
Nuestro ambito es el cambio
El pensamiento flexible
Se es flexible de dos formas:
a.No aceptando el cambio
b.Negándose a buscar nuevos cursos de acción
2. EL PERFECCIONISMO
No hay que buscar la estrategia perfecta. Busque la superior.

16
estrategico
La oportunidad es vital.
Recurde que el mercado es cambiante
Recuerde que lo que estamos buscando son PEQUEÑAS
VENTAJAS COMPETITIVAS
Pero... Ojo... Hay que actuar rápudo, hay que actuar ahora,
mañana es tarde.
SINTESIS
Captar claramente la situación del mercado
Evaluar con objetividad las fortalezas y debilidades de nuestro negocio
Ser flexibles
Y calcular las pérdidas y utilidades que pueden ocurrir

17
estrategico
3. ENFOQUE EN LOS F.C.E.
Con una conciencia permanente se le dará forma a la estrategia.
La búsqueda y su fiel seguimiento es la que dará orientación.
Evitará tentaciones
Evitará desvios
Luchas esteriles
Camimar por el desierto
Responder a estas pregundas:
Cual es el secreto para triunfar en este negocio?
Por qué mi compañía no lo ha logrado?
El desafio de las restricciones
Cuando hay que desarrollar estrategias, si se empieza por las
cosas que no se pueden hacer y después tratar con las que
puedan: NO SE AVANZARA JAMAS
18
C to C®
Hay que percibir posibles restricciones a la

innovacion y las llaman los 3R:
LA REALIDAD • Cliente
• Competencia
• Compañía
LA RECEPTABILIDAD • Oportunidad interna: LA

EMPRESA
• Oportunidad externa: EL
MERCADO
LOS RECURSOS • Económicos

• Humanos
• Khow how
HAGAMOS LO QUE SABEMOS HACER!
19
C to C®
Fundamentos de la
estratégia

20
C to C®
FUNDAMENTOS
ESTRATÉGICOS
MISIÓN
VISIÓN
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
21
C to C®
MISIÓN

22
C to C® Fundamentos Estratégicos
MISIÓN
Es una afirmación que describe el
concepto de la empresa, la naturaleza del
negocio, la razón para que exista la
empresa, la gente a la que le sirve y los
principios y valores bajo los que pretende
funcionar.
La Misión es una declaración duradera
de la razón de ser y del objetivo
central de la unidad de negocio que la
distingue de otras similares.
23
MISIÓN
La misión describe:
 el concepto de la empresa,
 la naturaleza del negocio,
 la razón para que exista la empresa,
 la gente a la que le sirve,
 y los principios y valores bajo los que
pretende funcionar.

24
LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN

UN ENUNCIADO DE MISIÓN
 El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un período

de tiempo indefinido?
 Distingue a su organización ?
 Especifica algunas fronteras o el alcance?
 Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el
cliente/usuario?
 Identifica valores que guíen el comportamiento?
 Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las
relaciones?

25
C to C®
VISIÓN

26
VISIÓ
Nde referencia de lo que una
La Visión es el conjunto de ideas generales, que
proveen el marco
unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el
rumbo y da dirección.
Es una representación de cómo creemos que deba ser
el futuro para nuestra empresa ante los ojos de:
Los clientes.
Los proveedores.
Los empleados.
Los propietarios.
27
VISIÓN
 La visión se plantea para inspirar y motivar a quienes
tienen un interés marcado en el futuro de la empresa.
 Al igual que la misión, la definición de lo que es una
visión es simple: Cristalización de lo que los líderes
desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo
especifico. La visión nos ayuda a definir a que nos
vamos a dedicar.
 Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no

necesariamente en lo que usted es ahora. Y es
consecuencia de los valores y convicciones de los
directivos de la organización.

28
¿POR QUÉ UNA VISIÓN?

 Permite la toma de decisiones estratégicas
coherentes entre sí, al apuntarse objetivos comunes
 En la mayoría de los casos, rompe con el paso al
establecer un nuevo fundamento competitivo para
las empresas
 Cohesiona los equipos gerenciales al generar
motivación y sentido de urgencia
 Enfoca los esfuerzos de las distintas
unidades/empresas hacia una meta específica
conocida por todos

29
C to C® Impacto de una visión
efectiva
Sin Visión Con Visión
O
b
j
e
t
i
v
o
¿Cual es el objetivo?

30
C to C® Elementos de la visión
1. Panorama del Futuro

2. Marco Competitivo
El entorno regulatorio,
económico y competitivo Los negocios y lugares
en el cual se anticipa que en que la empresa
la empresa deberá competirá
competir
3. Objetivos Fundamentales 4. Fuentes de Ventajas

Competitivas
Definición del rol que la
empresa adoptara; una Las habilidades que la
descripción de lo que espera empresa desarrollara
lograr; referencias para como apoyo fundamental
evaluar el grado de éxito para lograr su visión; una
futuro descripción de cómo la
empresa lograra el éxito

31
Construyendo una visión
C to C® estratégica
Misión
Estrategia Visión
Corporativa
Aspiraciones de Desempeño Ambiente

futuro del
sector
Enfoque de los Habilidades
Valores y competencias
negocios
claves
Estrategia
de
Negocios A B C D

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C to C® Marco conceptual
Misión Visión
• Captura la razón de • Expresa una aspiración
de la organización
ser de una
organización • Describe un cambio que
• Describe una
 motiva al personal
• Se desarrolla en un lapso
realidad que perdura de tiempo especifico
en el tiempo
• Motiva a actuar

33
C to C® Valores
Los valores
representan
las convicciones de
las personas
encargadas de dirigir
la empresa hacia el
éxito.

34
C to C® Valores
Llamados también principios corporativos, son el

conjunto de creencias y reglas de conducta personal y
empresarial que regulan la vida de una organización.
Están profundamente ligados a las convicciones y
principios de las personas que guían los destinos de la
empresa. Los valores definen la personalidad de la
organización.
Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje

claramente la forma en que usted funciona diariamente,
o usted arruinará su credibilidad.

35
C to C® Objetivos de largo plazo
Representan las posiciones

estratégicas que se desean
alcanzar en un momento
dado del futuro. Deben ser
alcanzables, medibles y
retadores.

36
Estrategias
C to C®
ESTRATEGIAS
• Abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la
organización, su fuerza direccionadora, y otros
factores claves que ayudarán a la organización a
determinar sus productos, servicios y mercados
futuros.
• Es un proceso para la determinación de la

dirección en la cual la organización necesita
moverse para cumplir con su misión.

37
Estrategias
C to C®
¿QUE ES UNA ESTRATEGIA DE

NEGOCIO?
Un concepto de negocio que conlleva un conjunto
integrado de acciones que crean valor:
– La creación de productos/servicios cuyo valor
excede el costo de proveerlos
– La captura de valor de la competencia*, los
clientes y proveedores.
* Competencia directa y sustitutos

38
Estrategias
C to C®
Estrategia Corporativa > Estrategia comercial
• Aspiraciones de desempeño a largo • Segmentos del mercado

plazo • Ventajas competitivas
• Compartir las creencias de ¨cosas • Posicionamiento
que haremos/no haremos¨ • Desarrollo de negocios
• Capacidades que nos distinguen • Diferenciación
y nos diferencian
• Crecimiento
• Puntos de vista sobre las
características de un negocio
atractivo
• Rol definido para programas de
adquisición, alianzas estratégicas, o
ventas de negociación o expansión.

39
C to C® Diferencias entre misión,
visión y estrategia
Misión Visión Estrategia
Cristalización de lo que Plan que explica como
Descripción del porque los lideres desean que ganarles a los
la empresa existe sea la empresa competidores de hoy y
mañana
Provee un contexto para Guía el desarrollo de la Lista una serie de
todas las decisiones estrategia y organización acciones para proveer
dentro de la organización servicios y productos por
arriba del costo
Describe una realidad
duradera
+ Describe una nueva
realidad inspiradora
Describe la propuesta de
Se puede lograr dentro valor seleccionada por la
Útil para entes internos y de un periodo especifico empresa
externos
Se usa primordialmente Cambia constantemente
Su logro puede ser al interior de la empresa en respuesta a análisis,
infinito prueba y error,
experiencias

40
C to C®
Habilidad de planeación

41
C to C® Habilidad de planeación
“Planeación
significa
cambiar
mentalidad, no
elaborar
planes”

42
LA PLANEACIÓN EMPIEZA CON EL BUEN

MANEJO DEL TIEMPO, CON LA
PROGRAMACIÓN DE LO QUE HACEMOS
TODOS LOS DÍAS Y DE TODAS LAS
ACTIVIDADES QUE REALIZAMOS EN EL
PUESTO DE TRABAJO”

43
La materialización de los planes solo será posible si los

sueños y deseos allí plasmados son la base para la
gestión de desempeño individual.
Planes Planes Planes Otros planes

Estratégicos Tácticos Técnicos del área
INDICADORES Sistema
DE DESEMPEÑO Plan de gestión
DE LA EMPRESA
Individual del
desempeño
Competencias

44
FORMULACIÓN Y CONTROL A LOS PLANES

Plan de trabajo Ejecución de tareas
Tareas Fechas
Áreas estratégicas claves

45
C to C® El camino de la planeación
PLANES OPERACIONALES
Tareas y actividades para llevar a cabo las
operaciones diarias del negocio.
•Planes de trabajo dirigidos al logro de las metas.
•Presupuesto
Los Planes Operacionales deben ser:
• En función de los clientes.
• En función de los planes de las Áreas

46
PLANES TÁCTICOS
•Es la parte del proceso que posibilita
transformar en realidad los sueños de la
Organización.
• En él se define con claridad QUÉ se desea, CÓMO
y CUÁNDO se realizará y QUIÉN será el encargado.
•Incluye METAS con un horizonte de tiempo de 1

año y contempla los planes de acción para lograrlas.
3
4

47
PLANES A LARGO PLAZO
La planeación a largo plazo se basa en la

intuición y el análisis y conduce a la posición.
• Deben ser alcanzables, medibles y retadores.
•Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a

5 años.
2
3
4

48
Fundamentación ESTRATÉGICA
* Es el cimiento para la toma de decisiones
estratégicas.
* Esta fase se enfoca en la naturaleza y

dirección del negocio, en los principios bajo los
que se pretende operar y en la dirección en la
que se debe avanzar.
1

49
Fases y Calendario de
C to C® Planeación
Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4 Fases del Proceso
 Fundamentación estratégica
 Planes a largo plazo
3 Planes tácticos
Planes operacionales
4
Presupuesto Presupuesto / Planes
operativos
Planeación Operativa
Ejecución de planes

50
Pensamiento estratégico
Proceso de Planeación
Valores Misión Visión Estrategias
Planeación a largo plazo
AEC ACE OLP PAE
Planeación Táctica
ARC ACO Metas PAT
Planeación operacional y seguimiento
planes de Implanta Resulta

trabajo ción dos

51
C to C®
Planeación Estratégica y
táctica

52
C to C® Definiciones de planear
Aplicar un proceso Definir un futuro

de toma de deseado, organizar
decisiones racional los recursos y
y sistemático ejecutar las
asignando los acciones para
recursos futuros alcanzarlo
para lograr los fines
establecidos
Definir el futuro y proveer los medios

53
C to C®
Existen dos formas de visualizar

el futuro de una organización
Se puede extrapolar el
presente…
dirigiéndose a cualquier sitio
y a la vez a ninguno
Se puede crear un visión de un futuro
deseable…y escribir la historia de
cómo crear ese camino hacia el éxito

54
C to C®
“El futuro no es simplemente lo que

viene después del presente,
es también aquello que es diferente a
éste y que se encuentra aún abierto a
que se le diseñe y construya”
Tomás Miklos y María Elena Tello

55
C to C® Perfil estratégico
• Productos y servicios
• Clientes
• Segmentos de mercado
• Mercados geográficos

56
C to C® Fuerza direccionadora
ÁREA ESTRATÉGICA
ESTRATEGIA DIRECCIONADA POR:
• LOS SEGMENTOS
• CONCEPTO DE PRODUCTO/SERVICIO
• UNA CLASE PARTICULAR DE CLIENTES/ CONSUMIDORES
• CLASES / CATEGORÍAS DE MERCADOS
• LA CAPACIDAD DE OPERAR
• LA TECNOLOGÍA / CONOCIMIENTO
• MÉTODO DE VENTA / MERCADEO
• MÉTODO DE LOGÍSTICA
• RECURSOS
• EL TAMAÑO / CRECIMIENTO
• RETORNO/GANANCIAS

57
C to C® Planeación Estratégica
FASES
CONCEPTUAL ANALÍTICA ESTRATÉGICA ACCIÓN MONITOREO
VALORES Y •TENDENCIAS ORIENTACIONES PLANES DE EVALUACIÓN Y
PROPÓSITOS •ANÁLISIS ESTRATÉGICAS ACCIÓN SEGUIMIENTO
EXTERNO A RESULTADOS
MISIÓN •ANÁLISIS
INTERNO
VISIÓN ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS

58
C to C® Planeación estratégica
Valores compartidos
Misión
Visión
Estrategia
DESARROLLAR
1 DESARROLLO
2
DE LA PLANEACIÓN
Fundamentación DE
ESTRATÉGICA LARGO
PLAZO
Análisis de asuntos críticos

Objetivos de largo plazo
Planes de acción estratégicos
DESARROLLAR
3
PLANEACIÓN TÁCTICA

Objetivos
Planes de acción

59
Proceso de planeación
Misión visión,
Plantación Valores,
Objetivos estratégicos
Estratégica Fundamentación
3 -5 AÑOS ESTRATÉGICA
Objetivos de largo plazo
PLAN DE LARGO PLAZO Planes de acción estratégicos
Ciclo de
Planeación
PLAN TÁCTICO Metas
1 AÑO
Planes de acción
PLAN DE OPERACIONES
Planes de acción
1 AÑO Planes de trabajo
Presupuestación
SEGUIMIENTO

60
CALENDARIO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
3 MESES 4 MESES 3 MESES 3 MESES
Pensamiento
Estratégico
Planeación de
Largo plazo
Plantación
Táctica
Presupuestación
Seguimiento

61
Valores estratégicos
Empoderamiento Seguimiento
Y responsabilidad Conocimiento
Por resultados Del cliente
Y satisfacción
Sinergia
Conocimiento del
Mercado
Modelos
Gestión Sistema de
Plantación
Innovación

62
Alcance del proceso de
C to C® planeación estratégica
ANÁLISIS DE SITUACIÓN
Fundamentación
ESTRATÉGICA  análisis del medio externo
 la capacidad de respuesta
 Definición de los valores, de la organización
 la misión
 la visión FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
 ventaja competitiva
 formulación de los objetivos
sostenible
fundamentales,
 la identificación y  identificación y selección de
las estrategias
expresión de las
 la definición de los
estrategias indicadores de desempeño
63
El mapa de carretera que
C to C® implementa a estrategia en la
organización
Planeación
Estratégica
Planeación Táctica
Planes
Operacionales
Cuadro de Mando
Integral
Gestión del
Desempeño
Individual

64
C to C® Resultado de la Adecuación
Estratégica
Cómo debe ser el puente

VISIÓN
HOY que nos lleve al futuro…? DE LA EMPRESA
El resultado de la Planeación Estratégica es:
Tener una organización focalizada en el cliente, el mercado y

la competencia, sosteniendo una ventaja competitiva que
genere valor para sus accionistas.

65
C to C® Planeación Estratégica
TENGAMOS EN CUENTA QUE:

La planeación es un proceso dinámico y
continuo
La información interna y externa

retroalimenta permanentemente el
proceso
No podemos ver la Planeación de manera

lineal y estática

66
Planes estratégicos
C to C® de acción
Son los principales pasos

o puntos de referencia
que se requieren para
avanzar hacia el logro de
los objetivos de largo
plazo que se han
planteado.

67
C to C® Planeación a largo plazo
• El pensamiento estratégico da
perspectiva.
• La planeación de largo plazo conduce al

posicionamiento.
• La planeación táctica conduce al

desempeño, a los resultados.

68
C to C® La planeación táctica
• LA PLANEACIÓN TÁCTICA... LA
VERDADERA PLANEACIÓN... LA
VERDADERA FUENTE DE
COMPETITIVIDAD... EXPRESIÓN DEL
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO...

69
• LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
– SE FOCALIZA EN LA DIRECCIÓN Y POSICIÓN
FUTURA
• LA TÁCTICA ES EL COMO
– SE FOCALIZA EN LA IMPLEMENTACIÓN, EN EL
MEDIO Y EL RESULTADO

70
Áreas de Análisis de
En él se define con resultados problemas
claves críticos
claridad QUÉ se desea,
CÓMO y CUÁNDO se
realizará y QUIÉN será
el encargado.
Involucra cuatro
elementos primordiales:
Metas Planes
de Acción

71
Los planes de acción tácticos son los

medios específicos para lograr sus
metas.......
Es necesario conseguir que aquellas

personas que realmente
implementarán el plan se involucren
activamente, sí aun no lo han hecho.

72
Las metas definen hacia donde vamos y

cuando llegaremos.
Los Planes de Acción nos

muestran como llegaremos.

73
C to C® Elementos de laplaneación
táctica
1. Pasos específicos o acciones requeridas.

2. Personas que serán responsables de
cada paso o acción.
3. Cronograma para desarrollar los pasos o
acciones.
4. Recursos que serán requeridos.
5. Mecanismo de retroalimentación para
monitorear cada paso.

74
C to C® Propósitos de la planeación
táctica
ESTABLECER LO QUE TIENE QUE
OCURRIR
• Identifique acciones
• Determine la combinación de acciones más apropiada.
• Traduzca las acciones en una serie de actividades y
tareas.
• Para cada actividad y /o tarea, determine:
– Responsabilidad
– Cronograma
– Requisitos de recursos
– Mecanismos de retroalimentación
• Revise con otros para validar y conseguir apoyo.

75
táctica
PROBAR Y VALIDAR SU META
• Puede la meta ser razonablemente alcanzada dentro

del tiempo proyectado?
• Tiene usted el conocimiento requerido para llevar a
cabo el plan?
• Puede usted conseguir los recursos necesarios?
• Puede usted conseguir la información necesaria?
• Necesita considerar otras alternativas?

76
táctica
SERVIR COMO UN VEHÍCULO DE

COMUNICACIÓN
• Especialmente importante cuando varias partes de

la organización tienen un rol que jugar.
• La responsabilidad especifica evita retrasos.
• Puede ayudar a motivar y a establecer sentido de
pertenencia.

77
C to C® Planeación táctica - metas
•Planeación Estratégica es el QUÉ

•Se focaliza en la dirección y
posición futura.
•Planeación Táctica es el CÓMO

•Se focaliza en la implementación.
Las metas definen hacia donde vamos

y cuando llegaremos.

78
C to C® Planeación táctica - metas
Las Metas son “blancos” específicos

para lograr los Objetivos
estratégicos, alcanzables en fechas
determinadas (con un horizonte
máximo de una año).
Los eventos, fases o logros contenidos en los PAE,

enunciados como los grandes hitos hacia el logro del objetivo,
se convierten en las metas del plan táctico

79
C to C® Elementos de la planeación
CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES:
• ÁREAS ESTRATÉGICAS CLAVES

• FACTORES CLAVES DE ÉXITO
• OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• PLANES TÁCTICOS

80
C to C® Áreas estratégicas claves
• Son las categorías principales hacia las cuales

debe enfocarse la atención colectiva en el futuro
previsible.
• El enfoque de las AEC es de alcance amplio y

son aquellos aspectos que necesitan ser
abordados durante un amplio periodo para
cumplir con la misión y la estrategia. Ayudan en
la determinación de dónde se quiere estar como
organización, y no tanto en los resultados
específicos que se quieran alcanzar.

81
C to C® Áreas estratégicas claves
• Focalizarse en los roles, misión y estrategia.

• Identificar y priorizar los asuntos críticos
estratégicos.
• Estructurar el plan de largo plazo para la
coordinación y seguimiento.
• Formar un puente con la áreas de resultado claves
en el plan táctico.
• Crear un modelo de gestión que “mueva a actuar”

82
C to C® Factores claves de éxito
Incorpora los aspectos

EVALUACIÓN LOFA
relacionados con
oportunidades y amenazas
externas a la empresa, así LIMITACIONES
como fortalezas y
limitaciones internas, que OPORTUNIDADES
tendrán marcado efecto en
FORTALEZAS
el cumplimiento de la
misión y la estrategia. AMENAZAS

83
Preguntas para identificar los FCE
• Qué oportunidades o desafíos necesita abordar la

organización?
• Qué asuntos tienen probabilidad de tener el mayor
efecto sobre la rentabilidad y crecimiento de largo
plazo?
• Cuáles son las posiciones futuras relacionadas con
asuntos del entorno?
• Qué datos/información se tiene o se necesita
obtener para validar estos asuntos?

84
Preguntas para identificar los FCE
• Cuál es el verdadero Asunto?

• El asunto está claramente identificado?
• Estarán identificados sus síntomas?
• Por qué es un Asunto Crítico?
• Cuál es la Posición Futura que se desea

alcanzar?

85
Identificación de factores
C to C® críticos
Donde tenemos ventajas competitivas
actualmente en las cuales nos podemos
apoyar
Fortalezas
Situaciones o
Oportunidades
tendencias que Situaciones o
Amenazas
podrían tendencias de
influenciar el las cuales
comportamiento podemos sacar
del mercado o ventaja
nuestros
objetivos
Limitaciones
Áreas en las que tenemos problemas que
afrontar o desventajas frente a la
competencia

86
PASOS EN EL ANÁLISIS DE FACTORES

CLAVES DE ÉXITO
• IDENTIFICAR ASUNTOS ESTRATÉGICOS POTENCIALES
• PRIORIZAR
• ANALIZAR
• RESUMIR
• ACTUAR
• DAR SEGUIMIENTO

87
C to C®
Metodología de la
planeación estratégica

88
Metodología planeación
El proceso de Planeación Estratégica se logra a través del

desarrollo de varias fases, que permiten adecuar
estratégicamente la Organización en forma eficiente y
competitiva.
DISEÑO IMPLEMEN-
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO TACION
¿Dónde ¿Dónde ¿Cómo lo

estamos? deberíamos conseguimos?
estar?

89
C to C® Desarrollo de la metodología
Diagnóstico
LO QUE SE
LO QUE SE IMPLICA-
HA AUSENCIAS
HA DICHO CIONES
HECHO
BRECHA ESTRATÉGICA
CONCLUSIONES
LA PROXIMA ETAPA

90
Metodología planeación
CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES:
• ÁREAS ESTRATÉGICAS CLAVES

• FACTORES CLAVES DE ÉXITO
• OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• PLANES TÁCTICOS
ACTIVIDADES CRONOGRAMAS RESPONSABLES SEGUIMIENTO

91
C to C® generales y por
macroproceso
AEC CONCEPTUALIZACIÓN

92
C to C® generales y objetivos generales
por macroproceso
FACTORES CLAVES CAMPEÓN
No AEC OBJETIVO
DE ÉXITO LÍDER

93
Matriz lofa referenciado por
C to C® áreas estratégicas claves por
macroprocesos
MATRIZ LOFA
LIMITACIONES
FORTALEZAS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES

94
generales y por
macroproceso
ORDEN AEC TIPO No. DESCRIPCIÓN

95
Registro de factores claves
C to C® de éxito y objetivos
FECHA
FACTOR CLAVES DE ÉXITO PERCIBIDO:

INDICADORES DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
ÁREA ESTRATÉGICA CLAVE:
FACTORES CLAVES DE ÉXITO ASOCIADOS:
CAMPEÓN – LÍDER
DATOS - INFORMACIÓN:
POSIBLES RAZONES:
CONCLUSIONES:

96
C to C® Registro de factores claves
de éxito y objetivos
FECHA
FORMA DE ABORDAR EL FCE:
OBJETIVOS:
INDICADORES:
SUPUESTOS
ACCIONES PRINCIPALES:

97
C to C® Planes tácticos
OBJETIVO No
CAMPEÓN - LÍDER:
PLAN DE ACCIÓN TÁCTICO

RESPONSABILIDAD RECURSOS INFORME DE
PRINCIPALES EVENTOS FASES Y LOGROS PRIMER NIVEL SOPORTE
CRONOGRAMA
F H T SEGUIMIENTO

98
C to C® Implementación
DISEÑO
DIAGNOSTICO IMPLEMENTACIÓN
ESTRATÉGICO
Implementación Planes Tácticos
Ajustes Implantación diseño
Evaluación de la satisfacción
Aseguramiento Calidad
Acciones Correctivas
Seguimiento

99
C to C® Mapa estratégico
MISIÓN VALORES VISIÓN
OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS

ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS COMPETITIVAS
GENERALES
DISEÑO ESTRATÉGICO
PLANEACIÓN TÁCTICA

100
C to C® C to C® : Basados en el
Sistema de Negocio
C to C®
FUNDAMENTACIÓN DESARROLLO
ESTRATÉGICA ORGANIZACIÓN OPERACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA
Estructura
Fundamentación Organizacional Procesos
ESTRATÉGICA
ENTORNO Tecnología de
OBJETIVOS E información
MERCADO ESTRATÉGICOS
Liderazgo GESTIÓN DESEMPEÑO
EXTERNO
Gente
ESTRATEGIAS
Cultura Infraestructura
RETROALIMENTACIÓN

101
C to C®
Revisión de los Planes
Noviembre de 2003

102
C to C®
Revisión del Plan
Planes estratégicos
• Preferiblemente una vez por
trimestre
Planes tácticos
• Como mínimo cada trimestre

103
C to C®
Revisión del Plan Estratégico

La revisión regular del plan le ayudará a:
• Mantener frescas la misión, visión y estrategia.

• Asegurese de que las actividades que hace apoyen la
estrategia
• Identificar las circunstancias que cambian la estrategia.
• Enfocarse en planes que demandan atención inmediata
• Asegurar la implementación efectiva y a tiempo
• Identificar la información nueva para incluirla en los planes

104
C to C®
Recuerde que la planeación es un

proceso en curso, no un evento.

105
C to C®
Cuatro ocasiones fundamentales para revisar:
• Revisión periódica del progreso

• Revisión selectiva en curso
• Cambio en la dirección estratégica
• Comienzo del ciclo de planeación

106
C to C®

Los planes de largo plazo deben ser
cambiados solo después de una
cuidadosa deliberación determine que
tales modificaciones son claramente
justificadas por su impacto potencial
sobre otros planes u otras partes de la
organización.

107
C to C®

Agenda para la reunión trimestral de revisión:
• Revisión de misión/visión
• Revisión de la estrategia
• Revisión de AECs y OLPs
• Revisión de asuntos críticos
• Revisión selectiva de asuntos críticos, OLPs y PAEs.
• Acuerdo sobre los pasos siguientes

108
C to C®

Mecanismos de seguimiento
Informes de estado:
•Breves
•Escritos
•Delineados
•Estructurados para enfatizar
•Formato estandarizado
Visualización:
•Gráficos de líneas y barras
•Gráficos de hitos
•Proyecciones que muestran la realidad probable.
•Resaltar las varianzas
109
C to C®
En Que Se Diferencia La Revisión Del Plan
Estratégico De La Revisión Del Plan Táctico ?
La revisión del plan táctico requerirá:
• Normalmente toma más tiempo que la revisión estratégica
• Requiere un estudio más detallado
• Conduce más frecuentemente a la acción correctiva
• Involucra más personas
• Se enfoca en tres perspectivas
– Que se está haciendo bien y que se puede aprender ?
– Que no está funcionado y que se puede hacer al respecto ?
– Qué es diferente desde que el plan fue creado ?

110
C to C®
Revisión del Plan Táctico
El propósito principal es alertarnos

cuando se requieren cambios con
suficiente antelación para poder tomar
las acciones correctivas necesarias

111
C to C®
Una palabra de advertencia
• El control efectivo debe proporcionar

una supervisión adecuada y oportuna
con la menor dedicación de tiempo y
esfuerzo posibles.

112
C to C®
Que debe controlar usted?
• Tiempo
• Recursos
• Calidad
• Cantidad

113
C to C®
La clave para el control efectivo
Identifique ese número relativamente

pequeño de factores que tienen el
impacto más grande en la realización o
no de sus objetivos.

114
C to C®

• Que debe controlar usted?
•Empleados
•Operaciones o unidades
•Equipos
•Productos y servicios
•Clientes
•Tiempo

115
C to C®

Hagáse las tres preguntas fundamentales:
• Qué es probable que cambie ?
• Cómo y cuando lo sabrá ?
• Qué va a hacer usted ?

116
C to C®

Qué es probable que cambie?
Busque las varianzas
• Incertidumbres
• Eventos inesperados
• Fallas
• Error Humano

117
C to C®

Cómo y cuando lo sabrá ?
• Revisiones del progreso
– Qué está andando bien y que puede aprender usted de
eso.
– Qué no está andando bien y que está haciendo usted al
respecto.
– Qué es diferente con respecto a lo que existía en el
momento en que el plan fue creado.
• Informes de estado
• Presentaciones gráficas y visuales
• Gerencia por excepción
118
C to C®
Usted que hará ?
Las acciones correctivas deben ser vistas

como una parte positiva y normal de su
trabajo y no necesariamente como una
evidencia de desempeño deficiente.

119
C to C®

Tres tipos de acción correctiva:
• Acción auto-correctiva
• Acción gerencial
• Acción operativa
120
C to C®

Factores que influyen sobre el Control Gerencial
Que es probable Cómo y cuándo Qué hará
Elementos que cambie ? lo sabrá ? usted ?
básicos
Tiempo
Recursos
Calidad
Cantidad

121
C to C®
Agenda para la reunión de revisión trimestral:
• Revisión de Areas de Resultados Claves (ARCs).

• Revisión de asuntos críticos
– Asuntos prioritarios
– Asuntos no prioritarios
• Revisión de la meta y el plan táctico
• Acuerdo sobre los próximos pasos

122
C to C®
Guías para la Reunión de

Revisión
• Fijar el cronograma de la reunión con un año de
anterioridad
• Las reuniones son de “asistencia obligatoria”
• Fijar y publicar una agenda
• Nombrar un facilitador
• Programe de las reuniones para una duración de cuatro
horas

123
C to C®
MUCHAS
GRACIAS

124

Metodologia Planeacion Estrategica

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Factores Críticos de ëxito

Ejecución ¿Cómo lo alcanzamos?

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• El pensamiento estratégico individual involucra la

• El pensamiento estratégico organizacional es la

Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 44

• La aplicación del juicio experimentado que

Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 55

No es simplemente la creación de grandes estrategias.

Tampoco se trata de acción sin dirección

Debemos ligar la iniciativa con la “acabativa”

Implica necesariamente el compromiso y liderazgo total de

Sin la presencia viva y permanente de la alta dirección en

Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 66

• El pensamiento estratégico implica la

• Y requiere la participación de todos los

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Análisis de sus componentes

Ensamblaje de las partes para maximizar sus ventajas

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El claro entendimiento de todos a cerca de la naturaleza de un

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HAY DOS PASOS INTERMEDIOS EN EL ARTE

-La estrategia adecuada de negocios

- Si funciona así, es suerte

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LA CREATIVIDAD Y EL ANÁLISIS SON EL

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TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA

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Las armas del estratega innovador:

No tiene que ver con pasos dramáticos o

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 Debemos cambiar nuestro sistema de ver las

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Hay que percibir posibles restricciones a la

LA RECEPTABILIDAD • Oportunidad interna: LA

LOS RECURSOS • Económicos

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Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 24

LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN

 El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un período

Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 25

Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 26

 Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no

Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 28

¿POR QUÉ UNA VISIÓN?

Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 29

Sin Visión Con Visión

Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 30

1. Panorama del Futuro

3. Objetivos Fundamentales 4. Fuentes de Ventajas

Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 31

Aspiraciones de Desempeño Ambiente

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Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 33

Rafael Mario Villa Moreno rvilla@conceptconsultant.com 34