CONŢINUTUL DEMERSULUI

STRATEGIC
Demersul strategic al oricărei organizaţii
presupune parcurgerea a patru faze distincte:

 Diagnosticului global,

 Elaborarea strategiei

 Implementarea strategiei

 Evaluarea strategiei
Diagnosticul global
 Se realizează pe două nivele distincte:
 analiza mediului extern
 analiza mediului intern

Informaţiile oferite de cele două analize sunt

prezentate sintetic sub forma analizei SWOT
care indică punctele forte cele slabe ale
întreprinderii, riscuriler şi oportunităţile
mediului extern.
 Etapele Diagnosticului Extern
 1.Culegerea informaţiilor referitoare la mediul extern al firmei şi la
interacţiunea dintre acesta şi întreprindere
 2. Identificarea factorilor de mediu care acţionează asupra
întreprinderii şi gruparea lor în funcţie de natura acestora
 factorii politico-legislativi - mediul politico-legislativ,
 factorii economici - mediul economic,
 factorii socio-culturali - mediul socio-cultural,
 factorii tehnologici - mediul tehnologic.
 3.Determinarea ariei de acţiune a fiecărui factor
 4.Gruparea factorilor în funcţie de influenţa exercitată asupra
întreprinderii
 5.Analiza externă şi stabilirea măsurilor pentru obţinerea
avantajului concurenţial
Analiza mediului intern urmăreşte
următoarele aspecte:
 evidenţierea punctele tari şi slabe ale
întreprinderii şi a unităţilor strategice de
afaceri
 identificarea calităţilor care sunt necesare
întreprinderii pentru menţinerea poziţiei în
industrie sau într-un segment al acesteia,
 evaluarea poziţiei concurenţiale a
întreprinderii şi evidenţierea avantajelor
competitive ale acesteia
Analiza SWOT
 sintetizează rezultatele diagnosticului intern şi
al celui extern, pe care le prezintă sintetic sub
forma:
 Strenghts (Puncte forte),
 Weakness (Puncte slabe),
 Opportunities (Oportunităţi)
 Threats (Riscuri).
Elaborarea strategiei:
 organizaţia trebuie să aloce procesului de schimbare
resurse suficiente;
 trebuie implicată activ conducerea organizaţiei.
„Schimbarea declanşată de sus în jos reuşeşte
aproape întotdeauna. Cea de jos în sus, are numai
rareori succes, dacă nu este sprijinită. Cea mai bună
strategie rămâne abordarea de sus în jos, urmată de
cea de jos în sus.”
 organizaţia trebuie să funcţioneze sub presiune
constantă şi nu prin activităţi în salturi;
 organizaţia trebuie să le permită oamenilor să adere
la proces din propriile lor motive;
 organizaţia trebuie să-şi focalizeze acţiunile de
convingere mai ales asupra celor 90% din oamenii ei,
care au nevoie să fie convinşi şi pot fi convinşi, şi nu
asupra celor 5% conservatori sau celor 5%
entuziaşti;
 schimbarea trebuie să pornească din înşăşi cultura
organizaţiei, iar procesul trebuie să se desfăşoare
treptat. Un proces care constituie o provocare prea
mare pentru cultura existentă are toate şansele să se
soldeze cu un rezultat negativ.
Implementarea strategiei
 desemnează ansamblul acţiunilor ce trebuie
întreprinse pentru a pune strategia în
aplicare.
 Această etapă constituie, practic, una din
fazele cele mai critice căreia un manager
trebuie să-i facă faţă şi, în acelaşi timp, cheia
succesului organizaţional.
Pregătirea implementării strategiei
 pregătirea climatului din cadrul firmei, în vederea
reducerii rezistenţei la schimbare, inevitabilă din
partea personalului, şi a obţinerii unei implicări cât
mai consistente a acestuia.
 organizarea unor întâlniri cu personalul implicat direct
în punerea în aplicare a schimbărilor strategice şi
tactice
 modificarea culturii firmei, în sensul unei înţelegeri,
acceptări şi promovări a noului economic, tehnic şi
tehnologic, managerial etc., implicat de implementarea
strategiei.
 asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane,
financiare şi informaţionale necesare (echipamente,
specialişti, situaţii informaţionale, know-how ş.a.)
Cauze principale care determină rezistenţa la
schimbare
 conflictul între munca strategică şi cea operativă care
apare ca urmare a supraîncărcării managerilor de pe
pozişiile ierarhice superioare cu atribuţii curente,
operaţionale care consumă din timpul alocat deciziilor
strategice
 lipsa competenţei strategice care apare în situaţiile în
care calitatea planificării este slabă, iar rezultatele
sunt neimplementabile. Soluţia este dezvoltarea
competenţelor strategice şi promovarea unor
manageri eficienţi.
 miopia strategică apare ca urmare a lipsei capacităţii şi a
competenţei strategice şi produce o rezistenţă sistematică la
schimbare materializată prin: întârzieri, blocaje, suprapuneri,
deoarece planurile au calitate slabă şi sunt neimplementabile.
Rezistenţa comportamentală are ca sursă miopia strategică
întâlnită la cei care iau deciziile cheie. Fenomenul constă în
respingerea informaţiilor nefamiliare.
 Rezistenţa comportamentală a organizaţiei îşi are originea în
indivizii şi grupurile din cadrul firmei şi apare când o schimbare
vizează unul sau mai multe din următoarele aspecte: sensul
securităţii personale; frica de a fi găsit incompetent; percepţia că
schimbarea conduce firma pe o cale greşită datorită faptului că
distruge modelul de succes tradiţional; percepţia că noul
comportament necesită o schimbare care violează normele şi
valorile organizaţionale; frica grupurilor şi indivizilor de a pierde
puterea şi influenţa ca rezultat al schimbării;
 Pentru ca o strategie să fie implementată, este
necesar ca ea să fie înţeleasă de toţi cei care
participă la punerea sa în aplicare, fapt ce contribuie
la o mai bună orientare a eforturilor individuale şi
colective către activităţile ce prezintă interes pentru
organizaţie, pentru realizarea obiectivelor, scopului şi
misiunii sale.
 Înţelegerea strategie presupune comunicarea
acesteia, ceea ce echivalează cu încheierea
procesului de formulare a strategiei şi concentrarea
tuturor eforturilor către implementarea sa.
Evaluarea strategiei
 În această etapă se asigură identificarea
erorilor sau a abaterilor ce pot să apară în
procesul de implementare pentru a se aplica
corecţiile sau revizuirile ce se impun asupra
strategiei.
Controlul strategic
 se impune ca urmare a faptului că între momentul
formulării strategiei şi cel al analizei rezultatelor
obţinute în mediul extern al firmei au intervenit
numeroase schimbări, care nu au fost luate în
considerare în momentul fundamentării strategiei şi
care fac imposibilă compararea rezultatelor obţinute
cu cele previzionate. În acest caz, rolul controlului
strategic constă în a urmări strategia pe parcursul
implementării ei, în a determina modificările în
premisele de bază şi în a asigura corecţiile ce se
impun.
Controlul strategic îmbracă două
forme:
 controlul anticipativ al premiselor de bază
 controlul propriu-zis al implementării
 Misiunea firmei

Mediul extern –
industria în care
Profilul firmei operează şi analizele
multifuncţionale

Obiective pe Strategia globală

termen lung

Strategiile
Obiective anuale operaţionale

Politicile

Instituţionalizarea
strategiei

Control şi evaluare