MOTIVAREA ANGAJAŢILOR

ÎN CADRUL COMPANIEI
S.C. DEUTSCHE BAHN CARGO
ROMANIA S.R.L.

Profesor coordonator, MASTERANZI,

Conf. Dr. Dana Deselnicu GANCIU MIHAELA
STANCIULESCU GABRIELA
GHEORGHE ALINA
PINTRIJAL IULIAN
MIHAI GABRIEL CRISTIAN

AMIA, GRUPA 1, AN II
 Cuprins
I.Prezentarea Companiei
1.1 Scurt istoric
1.2 Principalele produse / servicii ale companiei
1.3 Analiza externa
1.3.1. Analiza macromediului PEST
1.3.2 Analiza Industriei
1.3.2.1. Analiza Parametrilor determinant ai industriei si a ciclului sau de viata
1.3.2.2. Analiza situatiei concurentiale
1.4 Analiza interna
1.4.1. Analiza resurselor si capabilitatilor
1.4.2 Analiza SWOT
II. Diagnoza sistemului de motivare actual al angajatilor din companie
III. Identificarea eventualelor probleme in sistemul de motivare existent in companie
IV. Formularea unor propuneri de imbunatatire – Prezentarea sistemului motivational imbunatatit.
Concluzii finale
Bibliografie
 I.PREZENTAREA COMPANIEI
 DB Cargo Romania reprezinta compania de transport
feroviara si este prezenta din data de 22 Mai 2000.
 Opereaza in domeniul transportului feroviar de marfa
atat pe plan intern cat si international.
 Domeniul de activitate al companiei este ‘Transporturi
de marfa pe calea ferata’ avand codul CAEN 4920.
PRODUSE DE BAZA

TRENURI BLOC SINGLE CAR RELATIILE DB CARGO

INTERMODALE RAILOG
Asigură transportul volumelor Reprezintă o soluție Asigură legăturile Se ocupă cu
mari de mărfuri, rapid și fiabil. complexă, flexibilă dintre diferite organizarea de
Reprezintă trenuri care pot fi pentru vagoane tipuri de transport soluții logistice pe
programate cu mult timp singulare de marfă, (feroviar, rutier, calea ferată, care
înainte sau care pot fi alocate destinate maritim), cât mai încorporează
într-un timp foarte scurt, transportului prompt posibil. mijloace de
asigurând cel mai înalt grad național și european. transport variate, în
posibil de flexibilitate în ceea întreaga Europă.
ce priveste transportul de
mărfuri în vrac.

1.3.1. ANALIZA MACROMEDIULUI PEST
FACTORI POLITICI
 Stat democratic;
 Guvern tehnocrat;
 Taxe ridicate - 16% impozit pe
profit;
 Nivelul birocrației foarte
ridicat;
 Schimbări în mediul politic -
schimbarea guvernului
Noiembrie 2015 - influență
redusă;
 Locul 58 în lume la nivelul
corupției - în scădere față de
anii precedenți ;
 Majoritatea legilor nu
încurajează dezvoltarea
economiei și antreprenorii.
1.3. ANALIZA EXTERNĂ
FACTORI ECONOMICI
 Firma este de mult timp pe
piață, matură, în continuă
ascensiune (cifra de afaceri a
crescut continuu de la an la
an) ;
 Impactul globalizării este
pozitiv - Schenker operează în
în peste 140 de șări din întreaga
lume ;
 Costurile de producție s-au
redus în timp, prin utilizarea de
noi tehnologii - achiziții de
echipamente/mijloace de
transport moderne, reducere
de energie și carburanți, etc ;
 Șanse de a-și depăși concurența,
pe viitor.
FACTORI SOCIO-CULTURALI
FACTORI TEHNOLOGICI
 Populația României este în scădere,
apoximativ 20,5 mil locuitori în 2015, față de  DB Schenker ține cont de
21,5 mil în 2007 ;
tendințele din cercetare-
 Îmbătrânirea populației din cauza sporului
natural preponderent negativ a dezvoltare și face eforturi de
și
emigrărilor tinerilor către alte țări din adaptare permanentă la nou, pe
Europa ;
mai multe planuri - eficiență a
 Starea de sănătate a populației este afectată
de lipsa investițiilor în domeniul sanitar, de personalului, utilizarea de noi
îmbătrânirea populației și de nivelul de trai echipamente, reducerea
scăzut, în specil din mediul rural ;
emisiilor poluante, atragerea
 Educația - aproximativ 6% din populație sunt
analfabeți, 41% nivel scăzut de educație clienților ș.a.m.d. ;
(primar/gimnazial), 40% nivel mediu și 12%
nivel superior;
 Noile tehnologii din domeniul
 Deschiderea populației - populația din
mediul urban, cu vârstă cuprinsă între 16-45 feroviar au un impact pozitiv
de ani este cea mai deschisă la nou, inovare, asupra companiei, deoarece
etc, în timp ce populația de peste 45 de ani,
investițiile în noi echipamente i-
preponderent din mediul rural este cea mai
reticentă la schimbare ; au asigurat de-a lungul timpului
 La fel se poate spune și despre stilul de viață, păstrarea și chiar urcarea în
tinerii din mediul urban adoptând un stil de
topul principalilor jucători de pe
viață asemănător celui occidental, în timp ce
populația din mediul rural, în special din această piață.
zona Moldovei nu și-a schimbat foarte mult
stilul de viață în ultimii 15 ani.
 1.3.2. ANALIZA INDUSTRIEI
1.3.2.1. ANALIZA PARAMETRILOR DETERMINANȚI AI INDUSTRIEI ȘI
A CICLULUI SĂU DE VIAȚĂ

Cifra de afaceri vs Profitul net al companiei DB CARGO ROMANIA in perioada 2007-

2015
200,000,000
180,000,000
160,000,000
140,000,000
120,000,000
100,000,000
80,000,000
60,000,000
40,000,000
20,000,000
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Cifra de Afaceri Profit net

 1.3.2.2. ANALIZA SITUAȚIEI CONCURENȚIALE
MODELUL CELOR 5 FORȚE CONCURENȚIALE (5FC) PORTER

4. Furnizorii
5. Rivalitatea
1. Pătrunderea de noi concurenți
pe piață Furnizori Adresă Materiale Nr
.cr
Engineering București Saboți frână
t. Companie
Cota de piață din primele 3 luni ale lui 2016, pe baza Business Cota
Softrans kilometrilor parcursi Solutions de
0.74% Mol România Cluj-Napoca Ulei piata
CFR Marfa Petroleum PP 1.
Transferoviar
45.65% 33,95%
Grup 4,84%
Schunk Carbon București Perii cărbune
Cargo Trans CFR Marfa
Vagon 4,94% Sorgeti București Baterii 1.
Unifertrans 25,62%
Romradiatoare Brașov Radiatoare
5,76%DB Cargo GFR GFR
Romania 29.71% Vulcom Brașov Garnituri cauciuc
1. Unicom Tranzit 9,16%
8.36% Novo Tech Cluj Rulmenți
1. 6,29%
2. Clienții Fartec SA Brașov Garnituri Transferoviar Grup
Electroputere Pașcani Piese de schimb 1. DB Cargo Romania 5,88%
Principalii clienţi ai transportatorului sunt din industria
VFU 1. 2,78%
cimentului, metalurgie, agricultură, industria de automobile, iar Rail Force
din octombrie 2015, compania transportă automobilele B-Max Ark Metal București Arcuri 1. 2,05%
Servtrans Invest
produse de Ford la Craiova. Import-Export
1. Cargo Trans Vagon 1,93%
3. Riscul produselor de substituție Romcarbon Buzău Filtre 1. Vest Trans Rail 1,90%
Arti Logistic Arad Plăci uzură vagoane
Prețul transportului feroviar este accesibil iar transportul 1.
CSR București Echipament Trans Expedition 1,74%
marfii fiind posibilă în aproape toată țara face ca prețul Telecomunicații telecomunicații Feroviar
prestațiilor companiei DB Cargo Romania să se limiteze la un
prag apropiat de prețul acestora, diminuându-și astfel veniturile.
 1.4. ANALIZA INTERNĂ

1.4.1. ANALIZA RESURSELOR ȘI CAPABILITĂȚILOR

Resurse
Fizice: 38 puncte de lucru dintre care: Proprietate intelectuală:
- 4 puncte de lucru: Aleșd, Deva, Turceni, București; - operează pe piață sub numele comercial SC Deutsche Bahn
- 1 depou la Turceni; Cargo Romania SRL;
- standarde in domeniul ecologiei ( pentru reducerea emisiilor
- 1 sediu central - la Bucuresti;
specifice de CO2.
- 17 depozite;
- standarde in domeniul calitatii ( pentru procesele si produsele
- 7 Centre Logistice – la Timisoara, Curtici, Cluj Napoca, Iasi,
companiei).
Craiova si 2 la Bucuresti;
- 1 Sediu – la Timisoara; Reputație:
Tangibile - 7 Sucursale. Intangibile -este foarte bună în rândul furnizorilor, compania dovedind seriozitate în
respectarea contractelor;
Financiare: - lichidități curente; - în rândul clienților are reputație de companie serioasă, stabilă și care
asigură servicii de calitate;
- profit disponibil pentru investitii.
- fidelitatea clienților este ridicată, aceștia beneficiind de capacitățile
tehnice și de calitatea serviciilor.
Informaționale:
- societatea dispune de o vastă bază de informații în domeniul
Calificări:
transportului feroviar;
Gamă de calificări la nivelul societății extrem de largă mergând de la
- dispune de reguli și proceduri conform Sistemului de Calitate în situații
personal necalificat, paznici, șefi de tren, mecanici, mecanici ajutor, RTV- asupra echipamentelor;
iști, dispeceri, ingineri, operatori și specialiști IT etc. - dispune de proceduri și mijloace de tratare a informațiilor.
Umane - deține Școli de mecanici și de șefi de tren unde se organizează cursuri și Managementul și angajații acționează în vederea:
alte activități de formare și perfecționare în domeniul transportului feroviar a) asigurării serviciilor transport feroviar la calitate europeană;
de marfa. b) stimulării performanței;
- cursuri axate de formare profesională continuă pentru angajații proprii. c) asigurării unui mediu de muncă motivant și atractiv pentru salariați;
d) satisfacerii așteptărilor clienților prin oferirea de servicii de calitate.
 1.4. ANALIZA INTERNĂ

1.4.1. ANALIZA RESURSELOR ȘI CAPABILITĂȚILOR

Capabilități
- Gestionarea eficientă a stocurilor de piese de schimb, Service post- - Asigurarea service-ului pe toată durata contractului la
subansamble, materiale și combustibili; vânzare echipamentele de la DB Cargo;
Logistică - Organizarea eficientă și controlul fluxurilor de transport al marfii; - Asigurarea managementului riguros al pieselor de schimb,
intrări - Managementul eficient al activității tuturor sectoarelor având ca subansamblelor și echipamentelor închiriate terților;
țintă un transport de calitate.

- Activitatea de bază a DB Cargo Romania este transportul feroviar de marfa;

- Activitatea permanentă o constituie testarea și controlul parametrilor de Dezvoltare - Capabilitatea companiei de a scoate produse inovative;
functionare a echipamentelor și analiza zilnică a acestora; produs și - Viteza de dezvoltare a noilor produse este redusă având în vedere specificul
Operații - Efectuarea de reglaje și corecții a parametrilor pentru creșterea continuă a tehnologii activității.
calității transportului feroviar de marfa.

- Onorarea comenzilor (contractelor noi) este realizată cu maximă Achiziții - Negocierea cu furnizorii se realizează la încheierea contractelor de achiziții și
Logistică operativitate de Departamentul de Vânzări – utilizând pentru aceasta toate se utilizează toate variantele.
ieșiri facilitățile, inclusiv dialogul online.
- Cota de piață a DB Cargo Romania pe produse si servicii de transport
Management - Selecția personalului se face prin 3 interviuri organizate la sediul companiei în
feroviar și cota relativă de piață. ul resurselor care managerii se implică activ;
- Activitatea de marketing determină creșterea cotei de piață a DB Cargo umane
Marketing și - Sistemul de recompense se aplică mai ales pentru fidelizarea angajaților.
Romania prin atragerea de noi clienți pe domeniul de bază.
vânzări - Principiile companiei în relația cu clienții:
 cunoașterea profilului clientului;
Infrastructur - Este complexă, cu multe puncte de lucru ce generează cheltuieli mari de
 receptivitate față de nevoile sale;
a companiei întreținere și de personal;
 furnizarea celui mai bn raport calitate-preț;
 promptitudinea și loialitatea în raport cu partenerii.
 1.4.2. ANALIZA SWOT

PUNCTE TARI
 compania a realizat permanent investiții în ceea ce privește flota proprie de vagoane și locomotive, softuri și alte tehnologii ;
 instruirea permanentă a resursei umane în ceea ce privește îmbunătățirea performanțelor și gradului de mulțumire al
angajaților ;
 creșterea anuală - liniară a cifrei de afaceri, a numărului de angajați, a portofoliului de clienți, a valorii și volumului de mărfuri
transportate ;
 rotație foarte scăzută a personalului ;
 resursă umană tânără (medie de aproximtiv 34 de ani) ;
 accentul pus pe calitatea serviciilor oferite ;
 fidelitatea clienților, câștigată în timp, prin seriozitate, cooperare, calitate și dinamism ;
 relații de cooperare foarte bune cu filialele străine ale grupului DB ;
 datorită cooperării strânse dintre filiale, cea din România își poate închiria o parte din flotă acolo unde este nevoie, în perioade
cu cereri scăzute din țară, poate solicita ajutor atunci când întâmpină dificultăți la transporturile pe teritoriul altor țări unde
există filiale ale grupului, ș.a.m.d. ;
 flotă nouă și performantă de mijloace mobile, compartiv cu flotele altor concurenți, care operează cu mijloace de transport mai
îmbătrânite ;
 utilizarea de tehnologii noi, comparativ cu concurența (de exmplu, compania deține un sistem de descărcare al cerealelor ce
permite golirea unui vagon în aproximativ 2 minute).
 1.4.2. ANALIZA SWOT

PUNCTE SLABE
 prețuri mai ridicate comparativ cu concurența ;
 dificultăți de comunicare între filiala locală și cele străine,
datorate, în principal lanțului de persoane implicate ;
 dificultăți de comunicare între personalul din sediile DB și
personalul de pe teren ;
 cererea suferă fluctuații mari (luni ale anului cu solicitări de
transport scăzute/prea ridicate pentru flota deținută) ;
 dificultăți de prioritizare ale transporturilor;
 prioritatea trenurilor de călători pe liniile de cale ferată.
 1.4.2. ANALIZA SWOT

OPORTUNITĂȚI
 tendința de creștere a nevoilor de transport ale clienților ;
 pătrunderea pe piață, în ultimii ani, a unor companii mari
din domeniul cerealier sau materiale de construcții, sau
dezvoltarea unor companii deja existente din aceste
domenii reprezintă o oportunitate pentru companie,
deoarece aceștia pot deveni noi clienți ai DB Schemker,
cum este cazul lui Wienerberger sau Ferco Capital ;
 Implementarea sistemelor inteligente de monitorizare a
traficului în scopul creşterii siguranţei traficului, a
urmăririi în timp real a încărcăturii intermodale şi a
eficientizării transportului intermodal.
 1.4.2. ANALIZA SWOT

AMENINȚĂRI
 birocratia care incetineste procesele de la nivelul
companiei ;
 starea precara a liniilor de cale ferata pe anumite
tronsoane ;
 inchiderii ale unor zone/statii de cale ferată ;
 închiderea, din diverse motive a unor vămi ;
 prioritatea trenurilor de călători pe liniile de cale
ferată, administrate de compania feroviară de
stat.
II. DIAGNOZA SISTEMULUI DE MOTIVARE ACTUAL AL ANGAJAȚILOR DIN
COMPANIE
 III. IDENTIFICAREA EVENTUALELOR PROBLEME ÎN SISTEMUL DE
MOTIVARE EXISTENT ÎN COMPANIE

Eventuale probleme în sistemul de motivare existent în compania ce conduce la scăderea eficienței și a productivității.
DB Cargo Romania: 6. neprecizarea clară a criteriilor în funcţie de care se realizează
promovarea angajaţilor, modul de promovare a angajaţilor se
1. Se lucrează mult suplimentar și în zilele libere legale și angajații nu
bazează pe criterii subiective, cunoscute doar de către manageri.
sunt recompensați financiar (având în vedere fiecare department),
7. inexistenţa unor programe clare de promovare în cadrul ierarhiei.
lucrându-se în jur de 10-11 ore pe zi.
Există angajaţi care au atins niveluri de pregătire profesională ce le
2. Neefectuarea plății orelor suplimentare cu 200% conduce la
permite asumarea de noi responsabilităţi, la un nivel mai înalt, dar
dispariția simțului datoriei, scăderea performanțelor individuale și
care nu au această posibilitate în cadrul companiei din care fac
frustarea angajaților.
parte.
3. Deficitul stimulentelor nonfinanciare ce determină scăderea
8. Nemulţumirile angajaţilor sunt legate şi de modul în care managerii
satisfacției angajaților, scăderea performanțelor colective care se
transmit şi supervizează sarcinile de lucru, precum şi de atitudinea
poate traduce în nemulțumirea clienților precum și fidelizarea
cu care şefii îşi tratează angajaţii.
precară a angajaților datorită unei politici de motivare nonfinaciara
9. Slaba concentrare asupra programelor de pregătire
precară.
profesionalăcare să le permită angajaţilor dobandirea de noi
4. Inexistența unui echilibru între obiectivele individuale și colective
cunoştinţe sau dezvoltarea abilităţilor necesare realizării la un nivel
are ca efect imposibilitatea realizării activităților profitabile în
ridicat a sarcinilor de lucru ii face pe salariaţi să părăsească firma,
condițiile unei concurente mari.
orientandu-se către firme concurente care le pot oferi programe şi
5. Subaprecierea muncii desfășurate se datorează scăderii interesului
cursuri de dezvoltare.
managerului de departament asupra eforturilor depuse de angajat,
 IV. FORMULAREA UNOR PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE –
PREZENTAREA SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL ÎMBUNĂTĂȚIT

1. Angajarea mai multor persoane pentru a suplimentare. se potrivesc, astfel ca acestora să le

putea face față volumului mare de 7. Ședințe bazate pe soluții și idei placă ceea ce fac (se obţine, astfel,
muncă. innovative, nu pe discuții și presiune în autorecompensarea lor).
2. Reconfigurarea sistemului de salarizare. vederea atingerii obiectivelor. 12. Trimiterea mai multor angajaţi la cursuri
3. Motivarea angajaţilor prin recunoaşterea8. Reconceperea posturilor din perspectiva de pregătire profesională.
meritelor de către manageri în faţa individuală a angajaților în vederea13. Informarea salariaţilor cu privire la
angajaţilor din cadrul departamentului identificării sarcinilor cu un grad ridicat recompensele şi sancţiunile prevăzute
respectiv. de motivare față de alte sarcini care se de rezultatele efectiv obţinute.
4. Sporirea ataşamentului angajaţilor pentru regăsesc în componența acestora. 14. Minimizarea sancţionării personalului.
firmă prin organizarea unor petreceri9. Acordarea motivaţiilor treptat (mai ales a15. Angajarea în permanenţă a salariaţilor cu
aniversare, şi organizarea de celor economice), pentru a economisi sarcini interesante, ce le “sfidează”
teambuilding-uri. resursele şi a asigura perspective posibilităţile,incitând la autodepăşire şi
5. Conciliere în dezvoltarea profesională motivaţionale/profesionale salariaţilor pe creativitate, prin utilizarea unor metode
(mentoring). termen lung, bazate pe aşteptări ca: rotaţia pe posturi, lărgirea conţinutului
6. Plătirea orelor suplimentare cu 200% rezonabile şi accesibile. funcţiilor, îmbogăţirea posturilor etc.
cum este stipulat în legislație sau10. Comunicarea salariaţilor, foarte explicit, a16. Îmbunătățirea imaginii interne a
oferirea de zilele libere plătite în sarcinilor, nivelului realizărilor şi companiei și ameliorarea climatului
următoarele 60 zile calendarestice ale performanţelor. intern.
anului de la efectuarea orelor11. Încadrarea salariaţilor pe posturile care li
IV. FORMULAREA UNOR PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE –
PREZENTAREA SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL ÎMBUNĂTĂȚIT

1. Petreceri pentru sărbătorirea unor reușite5. Creşterea creativităţii şi a productivităţii

profesionale. personalului în momentele critice ale
2. Diplome sau obiecte personalizate pentru companiei.
recompensarea salariaților cu rezultate6. Creşterea loialităţii faţă de companie şi
foarte bune.Creşterea productivităţii reducerea fluctuaţiei de personal, în special
angajaţilor în condiţiile în care bugetul în sectoarele cu nivel ridicat de stres unde
companiei nu permite cresteri ale retenţia salariaţilor buni este dificilă.
remuneraţiei sau angajarea de personal7. Creşterea spiritului competitiv, dezvoltarea
suplimentar. ambiţiei şi a dorinţei de reuşită a
3. Creşterea productivităţii personalului în personalului în condiţiile unei concurenţe
perioadele de vârf, cand se simte nevoia de acerbe.
forţă suplimentară. 8. Imbunătăţirea imaginii interne a companiei
4. Creşterea implicării şi a responsabilităţii şi ameliorarea climatului intern.
asumate de personal în timpul9. Creşterea calităţii produselor/serviciilor
implementării unor proiecte, mai ales când oferite fără suplimentarea costurilor.
aceste proiecte sunt percepute de salariaţi10. Creşterea coeziunii de echipă şi
ca muncă suplimentară. îmbunătătirea atmosferei de lucru.
 CONCLUZII

 Factorul uman joacă un rol important în partea de comunicare cu clientii, astfel, DB Cargo trebuie să puna accent
pe un sistem de motivare complex, pentru ca acestia sa contribuie la indeplinirea obiectivelor firmei.
 Scopul principal al acestui studiu a fost de a scoate in evidenta problemele motivationale cu care se confrunta la
momentul actual firma DB Cargo, in vederea determinarii de solutii si masuri de imbunatatire potrivite pentru
fiecare particularitate negativa identificata.
 A fost stabilita lista cu măsurile necesare perfectionarii sistemului motivational spre a fi aplicabile la nivelul firmei
inclusa in cercetare, direcţii de imbunatatire corelate cu cauzele, efectele pe care le pot genera.
 Este dificil de indentificat necesitatile reale ale angajatilor, deoarece poate aparea riscul ca managerii să puna
accentul pe motivatiile personale in momentul in care apreciaza nevoile personalului.
 BIBLIOGRAFIE


 http://ro.dbcargo.com/rail-romania-ro/company/vagoane/
 http://ro.dbcargo.com/rail-romania-ro/products_services/
 http://ro.dbcargo.com/rail-romania-ro/sustenabilitate/
 http://ro.dbcargo.com/rail-romania-ro/industries/
 http://www.stiripesurse.ro/transportul-feroviar-statul-pierde-cota-de-piata-companiile-private-se-lupta-intre-ele_1184420.html
 http://www.economica.net/privatii-au-ajuns-sa-faca-legea-pe-calea-ferata-cfr-marfa-nu-mai-are-nici-50prc-din-piata_37473.html
 http://www.arilog.ro/userfiles/members/1343026074-general%20presentation%20mai%20db%20schenker%202012%20ro.pdf
 http://www.capital.ro/business-urile-pe-calea-ferara-franate-de-infrastructura-deficitara.html?&page=2
 https://books.google.ro/books?isbn=9264257454