Teoria Geral da Administração em

Teoria Geral da Administração
Livro Básico:
Idalberto Chiavenato.
Introdução à Teoria Geral da Administração.
7a. Edição, Editora Campus.
Profa. Angela Bessa - FAAO

Sumário
UNIDADE 1 P1 14/03 UNIDADE 2 P2 11/04
 Teoria das Relações Humanas (5)
 A Administração e suas Perspectivas
 Decorrência da Teoria das Relações
(1)
Humanas (6)
 Os Primórdios da Administração (2)  Teoria Comportamental da
 Administração Científica (3) Organização (13)
 Teoria Clássica da Administração (4)
UNIDADE 3 P3 09/05 UNIDADE 4 P4 27/06

 Modelo Burocrático de Organização  Teoria da Contingência (18)
(11)  Teoria Neoclássica da
 Teoria Estruturalista da Organização Administração (7)
(12)  Decorrências da Teoria Neoclássica
 Tecnologia e Administração (15) (8 e 9)
 Teoria Matemática da Administração  Administração por Objetivos (10)
(16)  Para onde vai a T.G.A.? (19)
 Teoria de Sistemas (17)
1. A Administração e suas
Perspectivas
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Parte I ‘Introdução à Teoria Geral da
Administração’
Páginas: 01 à 24
 O que é T.G.A.?
 O que é Teoria?
 O que seriam as Teorias da Administração?
 Qual a importância do estudo da TGA?
 Há espaço na prática das

organizações para aplicação
das Teorias Administrativas?
1.1- Defininindo Administração
 O mundo é composto, essencialmente, por
Organizações que são heterogêneas.
 As Organizações precisam ser administradas para

sobreviver às constantes mudanças do mundo.
 A palavra administração vem do latim ad (tendência

para) e minister (subordinação).
 Entretanto, seu significado e conteúdo vêm sofrendo

transformações, por meio das diferentes Teorias da
Administração.
1.1 Definindo Administração
“A tarefa de administração passou a ser a de

interpretar os objetivos propostos pela
Organização e transformá-los em ação
organizacional por meio de panejamento,
organização, direção e controle de todos os
esforços realizados em todas as áreas e em todos
os níveis (...).” (p.11)
Caso Introdutório:
 A promoção de Marcelo (p.09)
 Marcelo Gonçalves é um engenheiro bem-

sucedido e foi promovido a Gerente do
Departamento de Novos Produtos
 Sempre trabalhou com coisas concretas e
medidas exatas.  Marcelo agora ocupa um
 Nunca lidou com situações abstratas e nem cargo executivo, sendo
com pessoas. exigida sua capacidade
 Agora lida com uma equipe de 30 de administrar.
funcionários.  Você se lembra das
 Sua maneira lógica, matemática e habilidades e dos papéis
quantitativa deve ser substituída por uma de um administrador?
maneira abrangente, flexível, psicológica e
humana.
 Marcelo não tem a menor idéia sobre como
gerir o departamento, nem como conduzir
sua equipe.
 Quais as ações que Marcelo deve tomar?

1.2 As Habilidades do Administrador
 O sucesso do administrador depende de sua habilidade,
de sua capacidade de transformar conhecimento
(informação) em ação, resultando no desempenho
desejado.
 O administrador não é analisado apenas pelo seu modo

de agir ou pela sua personalidade. O sucesso do
administrador depende também do seu desempenho, de
suas habilidades: Técnicas, Humanas, e Conceituais.
 A TGA trabalha a habilidade conceitual, i.e., a

capacidade do administrador de pensar, analisar,
criticar e propor soluções e inovações na Organização.
1.2 As Habilidades do Administrador
Habilidades
Nível Alta Direção Conceituais
Institucional (Idéias e
conceitos abstratos)
Habilidades
Nível Gerência Humanas
Intermediário (Relacionamento
Interpessoal)
Habilidades
Nível
Supervisão
Técnicas
Operacional (Manuseio de
coisas físicas)
Execução das Operações Fazer e executar
Fig. I.1
1.3 Os Papéis do Administrador
Categoria Papel Atividade
Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a

Representação organização, acompanha visitantes, assina documentos legais
Liderança Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e

Interpessoal se comunica com os subordinados
Mantém redes de comunicação dentro e fora da

Ligação organização, usa malotes, telefonemas e reuniões
Monitoração Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios,

mantém contatos pessoais
Informacional Disseminação Envia informação para os membros de outras organizações,

envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos
Transmite informações para pessoas de fora, através de
Porta-voz
conversas, relatórios e memorandos
Empreendto Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos,

delega responsabilidades de idéias para outros
Resolução de Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos
Decisorial Conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças
Alocação de Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e
Recursos estabelece prioridades
Negociação Representa os interesses da organização em negociações
com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos
Fig. I.4
1.4 O conhecimento administrativo: as
Teorias da Administração
 Conforme mencionado, o significado da Administração vem
sofrendo alterações de acordo com a Teoria da Administração.
 Cada Teoria da Administração surgiu como uma resposta aos
problemas empresariais mais relevantes da sua época. Mesmo
assim, todas as Teorias são válidas.
 Teoria é um conjunto de afirmações, ou regras, feitas para
registrar o que se percebe como realidade.
 Teorias da Administração são conhecimentos organizados,
produzidos pelas experiências práticas das organizações.
 Não há uma Teoria da Administração que seja melhor do que
a outra. Tudo depende de variáveis internas e externas à
organização/administrador.
 A TGA se ocupa do estudo da Administração em geral.
1.4 O conhecimento administrativo: as
Teorias da Administração
Formação do
Conhecimento
Experiência Métodos
prática Científicos
Disseminação do
Conhecimento
1.5 As variáveis da T.G.A.
 A TGA estuda a administração das organizações sob o ponto
de vista de seis variáveis interdependentes:
Competitividade
Tecnologia Pessoas
Organização
Estrutura Ambiente
Fig. 1.2 Tarefas

1.6 As principais teorias administrativas
Ênfase Teorias Administrativas Principais Enfoques
Nas Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional
Na Estrutura Teoria Clássica Organização formal.

Teoria Neoclássica Princípios gerais da Administração.
Funções do administrador
Teoria da Burocracia Organização formal burocrática.

Racionalidade organizacional.
Teoria Estruturalista Múltipla abordagem:

Organização formal e informal.
Análise intra-organizacional e análise interorganizacional.
Nas Pessoas Teoria das Relações Humanas Organização informal.

Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupos.
Teoria do Comportamento Organizacional Estilos de administração.

Teoria das decisões.
Integração dos objetivos organizacionais e individuais.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional Mudança organizacional planejada.

Abordagem de sistema aberto.
No Ambiente Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental.

Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental).

Na Tecnologia Teoria da Contingência Administração da Tecnologia (imperativotecnológico).
Tab. 1.1 Na Competitividade Novas Abordagens na Administração Caos e complexidade.

Aprendizagem organizacional.
Capital intelectual.
1.6 As principais teorias administrativas
 Pode-se dizer que as teorias administrativas são
aplicáveis às situações atuais.
 É necessário que o administrador as conheça bem para
ter à sua disposição um leque de alternativas adequadas
para cada situação.
 À medida que a administração se defronta com novas
situações, as teorias administrativas precisam adaptar
suas abordagens para continuarem aplicáveis.
Próxima Aula
Chiavenato
Parte 2: “Os primórdios da Administração”
Páginas: 25 à 46
2. Os Primórdios da Administração:
Antecedentes Históricos da
Administração
Leitura:
Parte II ‘Os primórdios da Administração’
Páginas: 25 à 46
2.1 A história administração
 A história da Administração é recente, tendo pouco mais de 100 anos.
 O desenvolvimento das teorias a respeito da Administração foi bem
lento até o século XIX, acelerando-se a partir do início do séc. XX.
 No decorrer da história da humanidade sempre existiu alguma forma
de administração. Por isso, podemos dizer que esta é resultado da
contribuição de:
Filósofos Igreja católica e Organização

militar
Revolução Industrial
Pioneiros e empreendedores.
2.2 Filósofos
 Administração como habilidade pessoal, separada do conhecimento
técnico e da experiência.
 Princípio do método de Descartes
 Teve influência decisiva na Administração.
 Maneira de abordar e solucionar problemas.

 Tendência à análise e à divisão do trabalho.
2.2 Filósofos
Princípios do Método de Descartes
Dúvida sistemática Não aceitar como verdade, enquanto não se

tiver evidências de que é verdadeiro.
Análise ou decomposição Dividir o problema para análises e

resoluções separadamente.
Síntese ou composição Ordenar o pensamento, iniciando dos

assuntos mais fáceis aos mais difíceis.
Enumeração ou verificação Verificação e revisão, garantindo que nada

tenha sido omitido ou deixado à parte.
2.3 Igreja Católica e Organização Militar
 As normas administrativas e a administração pública foram
passando, ao longo do tempo, dos Estados para a Igreja Católica e
Organização Militar.
 Conceitos sobre estratégia, planejamento e logística.

 Princípios:
 Hierarquia
 Estruturas organizadas, com responsabilidades e tarefas próprias

 Unidade de comando
 Cada subordinado pode ter somente um superior
 De direção
 Cada subordinado deve saber o que fazer e o que se espera dele
2.4 Revolução Industrial
 Teve início na Inglaterra e pode ser dividida em duas
épocas:
 1780 à 1860:
 1a. Revolução Industrial
 Revolução do carvão e do ferro
 1860 à 1914:
 2a. Revolução Industrial
 Revolução do aço e da eletricidade
 Principais características da 1a. Revolução Industrial
 Mecanização da indústria e da agricultura
 anteriormente, uso da força humana ou animal
 Aplicação da força motriz à indústria
 máquina à vapor
 Desenvolvimento do sistema fabril
 fim do artesão e sua pequena oficina
 lugar ao operário e às fábricas
 Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações
 Navegação e locomotiva à vapor
 Principais características da 2a. Revolução Industrial
 Substituição do ferro pelo aço
 Vapor pela eletricidade
 Desenvolvimento de máquinas automáticas
 Especialização do trabalhador
 Crescente domínio da indústria pela ciência
 Transformações nos transportes e comunicação
 Novas formas de organização capitalista
 Expansão da industralização
 A organização e a empresa moderna nasceram com a
Revolução Industrial graças:
 à ruptura das estruturas corporativas da Idade Média
 ao avanço tecnológico e sua aplicação à produção
 Com a nova tecnologia dos processos de produção, a
administração e a gerência das empresas passaram a ser
a preocupação maior dos proprietários.
 A prática foi ajudando a selecionar idéias.
2.5 Pioneiros e Empreendedores
 Com os resultados da Revolução Industrial (aumento da
produção, novas tecnologias), abriu-se o caminho para
os pioneiros e empreendedores, os chamados criadores
de império (empire builders).
 Era a época do crescimento das empresas, não somente
por aumento de produção, mas devido à incorporação.
 Teve início a integração vertical das empresas:
organizações comprando seus fornecedores e
distribuidores.
 Estas incorporações foram criando empresas ‘pesadas’,
com instalações e pessoal além do necessário.
2.5 Pioneiros e Empreendedores
 O lucro da nova empresa dependeria da racionalização
desta estrutura ‘pesada’.
 A aquisição de empresas familiares, criando ‘impérios’,
trouxe a necessidade do gerente profissional.
 Na virada do século XX, grandes corporações
sucumbiram.
 Pioneiros e empreendedores deram lugar para os
organizadores, com o uso do planejamento e controle.
Próxima Aula
Adalberto Chiavenato
Introdução à T.G.A. – 7a. Ed.
Capítulo 3: “Administração Científica”

Páginas: 47 à 78
3. Abordagem Clássica -
Administração Científica
Leitura:
Capítulo 3 - ‘Administração Científica’
Páginas 47 à 77
3.1 Abordagem Clássica
 A origem da Abordagem Clássica se dá nas decorrências
da Revolução Industrial.
 Dois fatos são os mais importantes:
 O crescimento acelerado e desorganizado das empresas
 devido ao aumento produtivo causado pelas tecnologias
aplicadas à produção.
 A necessidade de aumentar a eficiência e a competência
das organizações
 ruptura do processo artesanal
Abordagem Clássica
Administração Teoria
Científica Clássica
Taylor Ford Fayol
• ênfase nas tarefas • ênfase na estrutura
• aumento produtividade • especialização • aumento eficiência da
do trabalhador
empresa
• métodos de trabalho
• produção em
• atenção para os elementos
• divisão do trabalho massa
da Administração
• abordagem de baixo • linha de
montagem • abordagem do todo para as
para cima
• carga trabalho partes
3.2 Administração Científica
 Origem nome: aplicação de métodos da ciência
(observação e mensuração) aos problemas
encontrados.
 Iniciada pelo engenheiro americano Frederick

Winslow TAYLOR (1856 – 1915).
 A Administração e a organização devem ser

tratadas cientificamente e não empiricamente.
 Planejamento no lugar de improvisação
 Ciência no lugar do empirismo
 Atribui-se dois períodos aos pensamentos de

Taylor.
3.2 Administração Científica
Primeiro Período Segundo Período
• ênfase nas técnicas de

• racionalização do trabalho
racionalização do trabalho
em conjunto com
(ORT)
estruturação da empresa
• estudo dos Tempos e
• desenvolvimento de
Movimentos
estudos sobre a
Administração
• remuneração diferenciada
conforme produção
3.3 A Organização Racional do Trabalho
 Durante seus estudos, Taylor verificou que os operários aprendiam
suas tarefas através da observação do trabalho de outros.
 Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneiras diferentes,

com a utilização de ferramentas diferenciadas.
 Taylor viu a necessidade de substituir métodos rudimentares por

métodos científicos, racionalizando o trabalho.
 Esse método recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho

(ORT).
3.3 A Organização Racional do Trabalho
Aspectos fundamentais da ORT
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos,

2. Fadiga humana
3. Divisão do trabalho e especialização
4. Desenho de cargos e tarefas
5. Incentivos salariais e premiação
6. Homo economicus
7. Condições ambientais de trabalho
8. Padronização de métodos e máquinas
9. Supervisão funcional
3.3.1 Análise do trabalho e estudo dos
tempos e movimentos
 Análise do trabalho.
 observação de cada operação do operário,
 decomposição da tarefa em movimentos simples (base nos
conceitos de Descartes),
 definição e aplicação de novas metodologias.
 Paralelo à análise do trabalho, era feito o estudo dos tempos.

 determinação do tempo médio de execução de uma tarefa,
 adição de tempo ‘morto’,
 resulta no ‘tempo padrão’.

3.3.1 Análise do trabalho e estudo dos tempos e
movimentos
 A partir do ‘tempo padrão’ de execução da tarefa, é
possível:
 racionalizar o trabalho,
 eliminar o desperdício,
 controlar a produtividade de todos os operários.
 Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam ser

reduzidos (decompostos) a movimentos elementares,
definindo os movimentos necessários para a execução da
tarefa.
 colocação de parafusos: sete movimentos elementares.
3.3.2 Fadiga Humana
 Durante os estudos (estatísticos, e não fisiológicos) dos movimentos,
identificou-se os efeitos negativos da fadiga sobre a produção:
 Diminuição da produção,
 Queda na qualidade do trabalho,
 Perda de tempo,
 Doenças e acidentes.
 Era necessário reduzir a fadiga, sendo criados os princípios de

economia de movimentos:
 Uso do corpo,
 Arranjo do material,
 Desempenho das ferramentas e máquinas.

3.3.3 Divisão do trabalho e especialização
do operário
 Decorrência do estudo dos tempos e movimentos.
 Com a racionalização do trabalho e padronização dos

tempos e movimentos, o trabalho foi dividido em tarefas
específicas atribuídas a determinados operários.
 Idéia básica de que a eficiência aumenta com a

especialização.
 Cada operário passou a se especializar na execução de
sua tarefa.
3.3.4 Desenho de cargos e tarefas
 Foi na Administração Científica a primeira tentativa de
se desenhar cargos e tarefas.
 Tarefa é a menor unidade da divisão do trabalho.
 Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base a idéia de

que os operários deveriam apenas realizá-las e não
pensar ou decidir.
3.3.5 Incentivos salariais e premiação
 Durante os estudos de Taylor, verificou-se que os operários
perceberam que seus salários seriam os mesmos,
independentes de sua produtividade.
 Deste modo, foi necessário criar um plano que fizesse com

que os operários trabalhassem dentro do tempo padrão
estipulado para suas tarefas.
 Foi substituída a remuneração baseada no tempo de

trabalho pela remuneração baseada na produção.
 Foi também criada a premiação para os operários que

produzissem além do tempo de trabalho.
 Com esta política, Taylor buscava agradar tanto aos

empresários quanto aos operários.
3.3.6 Homo Economicus
 A base para a política de incentivos salariais é o conceito
do homem econômico.
 “Toda pessoa é concebida como influenciada

exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e
materiais.”
 Assim, as recompensas salariais influenciam nos esforços

do trabalho.
3.3.7 Condições Ambientais de Trabalho
 A Administração Científica verificou que a eficiência
depende, além da racionalização do trabalho, das
condições de trabalho.
 ‘conforto e produtividade andam de mãos dadas’
 Conforto do operário e melhoria do ambiente físico são

valorizados para a melhoria da eficiência, e não por
merecimento.
 Adequação de instrumentos e ferramentas,
 Arranjo físico das máquinas,
 Ventilação, iluminação, ruídos
3.3.8 Padronização
 A racionalização do trabalho se preocupou também com
a padronização dos métodos de trabalho e padronização
das máquinas e ferramentas.
 A padronização reduz a variabilidade do processo

produtivo.
 Junto com a especialização do operário, a padronização

também foi responsável pelo conceito da linha de
montagem.
3.3.9 Supervisão funcional
 Mesmo com a racionalização do trabalho, a supervisão
era necessária para Taylor por este acreditar:
 na vadiagem dos operários,
 não capacidade de pensar dos operários.
 Era necessário existir um supervisor para cada área de

especialização do operário.
 Crítica: um operário possuir mais de um supervisor.

3.4 Apreciação crítica à Administração
Científica
As principais críticas à Administração Científica são:
1. Mecanicismo
2. Superespecialização do operário
3. Visão microscópica do homem
4. Ausência de comprovação científica
5. Limitação do campo de aplicação
6. Abordagens prescritiva e normativa e de sistema
fechado
3.4.1 Mecanicismo da Administração
Científica
 A Administração Científica:
 restringiu-se às tarefas a serem executadas,
 enfatizava a eficiência da produção, a redução de
desperdício,
 deu pouca importância ao elemento humano,
 operários como instrumentos passivos, sem iniciativa,
 suposição do homo economicus, sem considerar aspectos
motivacionais
 desumanização do trabalho industrial,
 Teoria da máquina.
3.4.2 Superespecialização do operário
 Fatores foram vistos como violadores da dignidade
humana:
 especialização do trabalho, não permitindo o aprendizado
do todo,
 atribuição de tarefas simples, fazendo com que o operário
tivesse movimentos repetitivos.
3.4.3 Visão microscópica do homem
 A Administração Científica individualiza cada operário
em termos de suas relações com as máquinas e não com
outros operários.
 Os operários eram vistos como acessórios das máquinas.
 Ignora o aspecto social humano.
 Concepção negativista do homem: preguiça e

ineficiência.
3.4.4 Ausência de comprovação científica
 A Administração Científica pretende criar uma ciência
sem a comprovar cientificamente seus princípios.
 Baseia-se nos estudos de tempos e movimentos que

analisam o ‘como’ e não o ‘porquê’ da ação dos
operários.
3.4.5 Limitação do campo de aplicação
 A Administração Científica retringiu-se aos problemas
do ‘chão de fábrica’, aos operários e seus supervisores.
 Não considerou as demais áreas da organização, como

finanças, comercial, nem as demais funções
administrativas.
3.4.6 Abordagens prescritiva e normativa e
de sistema fechado
 Abordagem prescritiva e normativa
 Preocupação em prescrever normas que devem ser
aplicadas em todas as circunstâncias.
 Receitas antecipadas, soluções ‘enlatadas’.
 Abordagem de sistema fechado

 Visualiza a organização como se esta não estivesse inserida
em um ambiente.
 Não considera possíveis influências externas que a empresa
possa receber.
3.5 Pioneirismo
 Apesar das críticas, a Administração Científica foi
pioneira no estudo da ‘nova estrutura’ organizacional
(não artesã).
 É a partir desta Escola que se inicia a luta pela

produtividade e se inicia os estudos da administração.
 Taylor teve forte influência na vida do século XX, dado

seu pioneirismo.
Henry Ford
Adendo à matéria
Henry Ford
 Assim como o nome de Taylor está associado
à administração científica, o nome de Henry
Ford (1863-1947) está associado à linha de
montagem móvel.
 Diz-se que o ‘Taylorismo’ formou uma

parceria com a expansão industrial e com a
outra inovação revolucionária: a linha de
montagem de Ford.
 Ford não inventou a linha de montagem, ele

foi responsável por inovações.
Henry Ford e o modelo T
Henry Ford e a linha de montagem
 No início, a Ford trabalhava de modo artesanal (1908)
 Trabalhador especializado em sua função, mas tinha que
‘correr’ a fábrica para buscar as peças no estoque e trazer
ao seu posto de trabalho.
 Ford fez com que as peças fossem entregues em cada

posto de trabalho.
 Tempo de conclusão do trabalho notadamente
diminuido.
Henry Ford e a linha de montagem
 Operário, após acabar seu serviço em um carro, tinha que andar até
o próximo.
 A movimentação consumia tempo e desgaste do operário.
 Implantação da linha de montagem móvel (1914)

Henry Ford e suas inovações
 A linha de montagem móvel trazia como benefícios:
 Maior velocidade da produção
 Melhor qualidade
 Diminuição dos custos de estoque
 Maior fabricação, menor preço do produto
 Manual do produto
 Adotou carga de trabalho de 8 horas/dia
 Duplicou os salários (aumenta o mercado consumidor,
inclusive de seus produtos)
 Sua empresa tornou-se padrão.

Próxima aula
Introdução à Teoria Geral da Administração
Capítulo 4 ‘ Teoria Clássica d aAdministração’
Páginas 79 à 95.
4. Teoria Clássica da Administração
Leitura:
Capítulo 4 - ‘Teoria Clássica da Administração’
Páginas 79 à 95
 A Teoria Clássica da Administração, junto com a
Administração Científica, forma a chamada Abordagem
Clássica, decorrente das inovações da Revolução
Industrial.
 Enquanto a Administração Científica de Taylor focava a
produtividade através do operário, a Teoria Clássica da
Administração de Fayol, focava a eficiência através da
estrutura organizacional.
4.2 Teoria Clássica da Administração
 Iniciada pelo engenheiro francês Henri
Fayol (1841-1925).
 Foi o primeiro a dar atenção aos elementos
da administração.
 Fayol buscava um ensino organizado da

Administração para formar
administradores.
 A Teoria Clássica descreve a organização

com base em sua estrutura. Recebe
influência das estruturas rígidas e
hierarquizadas da Igreja Católica e da
Organização Militar.
4.3 As funções da Organização e o
conceito de Administração
 Na Teoria Clássica, o conceito de divisão do trabalho não
se preocupava com a fragmentação do trabalho do
operário, mas sim com a divisão dos órgãos que
compõem a organização.
 A organização deve ser dividida em departamentos,
cada qual representando uma função organizacional.
 Para Fayol, a organização tem seis funções básicas a
serem exercidas.
4.3 As funções da Organização e o
conceito de Administração
Empresa
Funções Funções Funções Funções Funções Funções de

administrativas técnicas comerciais financeiras contábeis segurança
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
4.4 Princípios da Administração
 Para Fayol, as leis ou pricípios da Administração são:
1. Divisão do trabalho 7. Remuneração do pessoal

2. Autoridade (de linha) e 8. Centralização
responsabilidade 9. Cadeia escalar
3. Disciplina 10. Ordem
4. Unidade de comando 11. Equidade
5. Unidade de direção 12. Estabilidade do pessoal
6. Subordinação dos interesses 13. Iniciativa
individuais aos gerais 14. Espírito de equipe
4.5 A Organização Linear
 Para Fayol, a estrutura da organização deveria ser linear, isto é, com
supervisão linear.
 Esta estrutura prevê um organograma na forma piramidal,
hierarquizada, presumindo:
 unidade de comando,
 unidade de direção,
 centralização da autoridade
 cadeia escalar.
 Neste ponto, a Teoria Clássica diverge da Administração Científica,

posto que esta sugere uma supervisão funcional, contrariando a
unidade de comando.
 Para a Teoria Clássica, deveria haver os órgãos de staff, ou de
assessoria, que fornecem aos órgãos de linha conselhos e
recomendações, através da análise do trabalho.
4.6 Apreciação crítica à Teoria Clássica
 Abordagem simplificada da organização
 Não considera elementos psicológicos e sociais,
 Nã considera interação entre pessoas e grupos.
 Ausência de trabalhos experimentais
 Sem regularidade nos princípios estabelecidos
 Teoria da máquina
 Estrutura rígida
 Abordagens precritiva e normativa e de sistema fechado
 Precrição de normas para aplicação geral
 Não considera influências externas
4.7 Aplicação Atual
 Apesar de suas críticas, muitos dos princípios
desenhados pela Escola da Teoria Clássica são ainda hoje
aplicados, apesar de terem sofrido alguma alteração.
 Funções das organizações,
 Conceito de administração,
 Uso da hierarquia e desenho de seus papéis:
 Autoridade
 Unidade de comando e direção
 Cadeia escalar
 Disciplina.
Próxima aula
Capítulo 5 ‘ Teoria das Relações Humanas’

Páginas 98 à 113.
Capítulo 6 ‘Decorrência da Teoria das Relações Humanas’.

Páginas 115 à 145.
5. Teoria das Relações Humanas
Leitura:
Capítulo 5 - ‘Teoria das Relações Humanas’
Páginas 98 à 113
Clássica x Humanística
 Trata a organização como máquina. • Trata a organização como grupos
humanos.
 Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
 Inspirada em sistemas de engenharia.
 Autoridade centralizada. • Inspirada em sistemas de psicologia.
 Linhas claras de autoridade. • Delegação de autoridade.

 Especialização e competência técnica.
• Autonomia dos empregados.
 Acentuada divisão do trabalho.
• Confiança e abertura.
 Confiança nas regras e regulamentos.
• Ênfase nas relações entre pessoas.
• Confiança nas pessoas.
• Dinâmica grupal e interpessoal.

5.1 Abordagem Humanística
 A Abordagem Humanística foi um movimento de reação
aos princípios da Abordagem Clássica da
Administração.
 Traz um novo conceito às Teorias da Administração:
 transfere a ênfase nas tarefas e na estrutura, da
Abordagem Clássica, para a prioridade com as pessoas e
os grupos sociais.
5.1 Abordagem Humanística
 Surge com o desenvolvimento das ciências sociais da
Psicologia, com aplicação nas Organizações (Psicologia
do Trabalho).
 Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao
trabalho:
 seleção de pessoal, treinamento, orientação.
 Adaptação do trabalho ao trabalhador:
 motivação, liderança, relações interpessoais.
5.2 Teoria das Relações Humanas
 Também denominada de Escola Humanística.
 Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua
experiência em Hawthorne.
 Originou-se:
 da necessidade de humanizar a Administração,
 do desenvolvimento das ciências humanas,
 das conclusões da experiência em Hawthorne.
5.3 A Experiência em Hawthorne
 Fábrica da empresa americana de equipamentos e
componentes telefônicos, Western Eletric Company.
 Objetivo: verificar se as condições físicas do trabalho têm
influência sobre a eficiência dos operários.
 Foi realizada em quatro fases.
 Escolhidos dois grupos de trabalho:
 Grupo de observação
 Grupo experimental, aplicava-se condições diferenciadas para
estudo
 Grupo de controle
 Sempre submetido às condições usuais de trabalho.
5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.1 Primeira Fase
 Objetivo: conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos
operários.
 Grupo de controle: submetido à uma intensidade constante de
iluminação.
 Grupo experimental: submetido à uma intensidade variável de
iluminação.
 Resultados:
 Não havia relação entre o grau de iluminosidade e o rendimento
dos operários
 Identificou-se que a eficiência dos operários é afetada por fatores
psicológicos
 Inicialmente visto como um fator negativo à eficiência, tentou-se
isolar o efeito psicológico da experiência.
5.3.2 Segunda Fase
 Objetivo: determinar o efeito de mudanças nas condições
de trabalho na eficiência produtiva.
 Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo de
observação era submetido à diferentes condições de
trabalho.
5.3.2 Segunda Fase
 Etapas da experiência
1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais = 2.400 unid.
2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.
3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental. Aumento
4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde. Aumento
5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. Aumento
6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde. Manteve-se
7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde). Aumento
8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs. Aumento
9. Saída do trabalho às 16:00 horas. Manteve-se
10. Retorno à saída às 17:00 horas. Aumento
11. Semana de 5 dias com sábado livre. Aumento
12. Retorno às condições do 3o. período. Aumento
5.3.2 Segunda Fase
 Resultados / Conclusões:
 Os operários do grupo de observação gostavam de
trabalhar na sala de provas, pois não tinha a pressão da
supervisão. Trabalhava-se com liberdade.
 Não havia medo de punição.
 Houve um desenvolvimento social entre os indivíduos,
formando uma equipe.
 Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.
5.3.3 Terceira Fase
 A partir da diferença de produtividade, do grupo de controle e do
grupo de observação, na segunda fase da experiência, e com base
nos resultados encontrados, os pesquisadores resolveram alterar o
foco das condições físicas do trabalho para enfatizar as relações
humanas no trabalho.
 Deu-se início à terceira fase da experiência, com o Programa de
Entrevistas com os funcionários.
 Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionários, ouvir
suas sugestões.
 Resultado: identificou-se a organização informal, onde os operários
se unem, havendo uma lealdade entre si.
5.3.4 Quarta Fase
 Teve como finalidade estudar a ‘organização informal’ dos
operários.
 Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala isolada,
mas com as mesmas condições de trabalho do grupo de controle.
 Foi colocado um observador (e não supervisor) dentro da sala e um
entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental.
 Verificou-se que os operários apresentavam uma uniformidade de
sentimentos e solidariedade entre si.
5.3.5 Conclusões
 As conclusões obtidas por Mayo na experiência em
Hawthorne delineou os princípios básicos da Escola
das Relações Humanas.
1. O nível de produção é resultado da integração social
2. Comportamento social dos operários
3. Recompensas e sanções sociais
4. Grupos informais
5. Relações humanas
6. Importância do conteúdo do cargo
7. Ênfase nos aspectos emocionais
5.3.5 Conclusões
1. O nível de produção é resultado da integração social,
 e não somente pela capacidade física do empregado, ou de sua
capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos pré-
determinados.
2. Comportamento social dos operários
 os operários não agem como indivíduos, mas como membros de
grupos.
3. Recompensas e sanções sociais
 Operários que tinham baixo índice de produtividade perderam o
respeito dos colegas. A Teoria das Relações Humanas, não
considerava o princípio de homo economicus. Para ela, as pessoas
são motivadas pela necessidade de reconhecimento do grupo.
5.3.5 Conclusões
4. Grupos informais
 Nova visão da empresa como uma organização social informal,
contrária à visão formal da abordagem clássica.
5. Relações humanas
 As relações humanas são desenvolvidas com base no contato entre as pessoas.
Os indivíduos querem ajustar-se às demais pessoas do grupo.
6. Importância do conteúdo do cargo
 Mayo reparou em seus estudos que a divisão do trabalho e sua
especialização não eram seguidos por todos os operários. Alguns
trocavam de função entre si para evitar a monotonia do trabalho.
7. Ênfase nos aspectos emocionais
 A Teoria das Relações Humanas estudou também os comportamentos
‘irracionais’ e não planejados dos indivíduos.
5.4 Civilização Industrializada
 Com base em sua experiências em Hawthorne e, a partir de suas
conclusões, Mayo e a Teoria das Relações Humanas contribuíram
para a Administração nos tópicos:
 A eficiência humana é resultado de sua interação social e não dos
métodos de trabalho impostos.

 A cooperação humana é resultado da moral do indivíduo.
 Os métodos de trabalho impostos enfatizam a eficiência da
produção e não a cooperação humana. Assim, há um conflito

social na civilização industrializada: incompatibilidade entre os
objetivos da empresa e os individuais.
 A solução é uma administração humanizada, com chefes
democráticos e simpáticos com todos os operários.

5.5 Funções básicas da organização
Organização Técnica
Função econômica:
Equilíbrio
produção de bens e
externo
serviços
Organização
Industrial
Função social:
Equilíbrio
satisfazer os
interno
participantes
Organização Humana
Próxima aula
Capítulo 6 ‘Decorrência da Teoria das Relações Humanas’.

6. Decorrência da Teoria das
Relações Humanas
Leitura:
Capítulo 6 - ‘Decorrência da Teoria das Relações Humanas’
Páginas 115 à 145
6.1 Novos estudos na Administração
 Os estudos da Teoria das Relações Humanas trouxe
novos ítens ao estudo da Administração:
 Motivação
 Liderança
 Comunicação
 Organização informal
 Dinâmica de grupo
6.2 Motivação
 Busca explicar o comportamento das pessoas.
 Teoria de Campo de (Kurt) Lewin
 C = f (P,M)
 C = Comportamento
 P = Pessoa
 M = Meio-ambiente
 O estudo da Motivação exige o conhecimento das necessidades
humanas:
 Fisiológicas: relacionadas à sobrevivência do indivíduo. Comer,
beber, dormir, sexo, segurança.
 Psicológicas: adquiridas ao longo da vida: participação e
aceitação na sociedade.
 De auto-realização: exige um contínuo desenvolvimento
humano.
6.2 Motivação
 Toda necessidade cria um estado de tensão e uma
predisposição à ação.
 A motivação leva o indivíduo ao comportamento
visando satisfazer suas necessidades.
 Cria-se o ciclo motivacional.
 Havendo a satisfação da necessidade, o indivíduo chega
ao seu equilíbrio (temporário).
 Caso um comportamento ou ação não leve à satisfação
da necessidade (barreira), há a frustração.
 Agressividade, reações emocionais, alienação.
6.2 Motivação
Equilíbrio
Estímulo
ou incentivo
Satisfação Necessidade
Tensão
Comportamento
Barreira ou ação
6.3 Liderança
 A experiência de Hawthorne identificou a existência de
líderes informais que mantinham o controle do grupo,
ajudando a manter os indivíduos como um grupo coeso.
 Para os humanistas a liderança é:
 Um fenômeno de influência interpessoal,
 Um processo de redução de incerteza do grupo,
 Uma relação funcional entre líder e subordinados.
6.3 Liderança
Estilos de Liderança
Autocrática
Autocrática Democrática
Democrática Liberal
Liberal(laissez
-- faire)
(laissez faire)
As
Asdiretrizes
diretrizessão
sãodebatidas
debatidas Há liberdade total para as
OOlíder Há liberdade total para as
líderfixa
fixaas
asdiretrizes,
diretrizes, decididas pelo grupo,
decididas pelo grupo, decisões
decisõesgrupais
grupaisououindividuais,
individuais,
sem qualquer estimulado e assistido eemínima
sem qualquer
participação do grupo estimulado e assistido mínima participaçãodo
participação dolíder.
líder.
participação do grupo pelo líder.
pelo líder.
OOgrupo
grupoesboça
esboçaas
as
O líder determina as providências para atingir o AAparticipação
O líder determina as
providência providências para atingir o participaçãododolíder
líderéé
providênciapara
paraexecução
execução alvo e pede conselhos ao
alvo e pede conselhos ao limitada apresentando apenas
limitada apresentando apenas
das
dastarefas,
tarefas,na
namedida
medidaem líder,
que
em líder,que
quesugere
sugere sugestões quando solicitado a
sugestões quando solicitado a
quesesetornam
tornamnecessárias
necessárias alternativas para o
alternativas para o fazê-las.
fazê-las.
e de modo imprevisível grupo escolher.
e de modo imprevisível grupo escolher.
para o grupo
para o grupo
AAdivisão
divisãododotrabalho
trabalhofica
ficaaa
critério
critériodo
dogrupo
grupoeecada AAdivisão
O líder determina a tarefa cada divisãodo
dotrabalho
trabalhoeeescolha
escolha
membro tem liberdade de dos
O líder determina a tarefa
que membro tem liberdade de dos colegas fica totalmenteaa
colegas fica totalmente
quecada
cadaum
umdeve
deveexecutar
executar escolher seus colegas de
escolher seus colegas de cargo do grupo. Absoluta falta
cargo do grupo. Absoluta falta
eeos
os colegas detrabalho
colegas de trabalho trabalho. de participação do líder.
trabalho. de participação do líder.
O líder procura ser um membro
O líder é dominador e é O líder procura ser um membro
O líder é dominador e é normal do grupo, em espírito. O líder não avalia o grupo nem
“pessoal” normal do grupo, em espírito. O líder não avalia o grupo nem
“pessoal”nosnoselogios
elogiosee OOlíder
líderééobjetivo
objetivoeelimita-se
limita-se controla os acontecimentos.
controla os acontecimentos.
críticas ao trabalho aos
críticas ao trabalho
de cada membro. aos fatos nas críticasee
fatos nas críticas Apenas
Apenascomenta
comentaasasatividades
atividades
elogios. quando
de cada membro. elogios. quandoperguntado.
perguntado.
6.3 Liderança
Líder Líder Líder
Subordinados Subordinados Subordinados
Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinados

e nos subordinados
6.4 Comunicação
 A Teoria das Relações Humanas identificou que o
processo de comunicação entre as empresas era falho.
 A troca contínua de informações entre os operários, e
entre esses e os supervisores, a respeito das questões
organizacionais, promoviam um ambiente de maior
cooperação dos operários, havendo um melhor
desempenho das atividades.
6.4 Comunicação
Diferentes padrões de comunicação
Redes de
Comunicação
Características: Roda Cadeia Círculo
Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta
Acuracidade Boa Boa Pobre
Ênfase no líder Pronunciada Marcante Nenhuma
Moral Muito pobre Pobre Muito boa
Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rápida

mudança no cargo
6.5 Organização informal
 Os humanistas, através da experiência em Hawthorne
verificaram que o comportamento dos operários não
poderia ser estudado sem ser levado em conta a
organização informal.
 O comportamento dos grupos está condicionado à:
 Organização formal
 Regida pelas práticas da empresa. Tem caráter lógico.
 Organização informal
 Regida pelos usos e costumes dos indivíduos. Se traduz por
meio das atitudes.
6.5 Organização informal
 Origens:
 Interesses comuns entre os indivíduos de um grupo
 Interação entre indivíduos de grupos diferentes
 Períodos de lazer
 Vida social, fora da empresa.
6.6 Dinâmica de Grupo
 Para os humanistas o grupo não é apenas um conjunto
de pessoas, mas sim um conjunto de pessoas que
interagem entre si.
 A Teoria das Relações Humanas estabelece que as
atitudes dos indivíduos baseiam-se nos grupos aos quais
pertence.
 O indivíduo encontrando o seu grupo, e sendo aceito
por este, produz mais.
 Por isso, o conhecimento da dinâmica grupal dentro da
organização, ajuda o administrador.
6.7 Críticas à Teoria das Relações Humanas
 Oposição cerrada à Teoria Clássica
 Inadequada interpretação dos problemas das relações
 Experiência de Hawthorne: novas buscas, novos caminhos
 Concepção ingênua do operário
 Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito
 Limitação do campo experimental
 Fábrica
 Parcialidade das conclusões
 Restrição à Organização Informal
6.8 Conclusão
 A escola das Relações Humanas trouxe duas orientações
à Teoria Administrativa:
 Equação humana
 Sucesso das organizações depende diretamente das pessoas
 Novo papel do administrador

 Saber comunicar, liderar, motivar.
 Estas orientações são vistas como importantes nas

empresas de hoje e são implementadas por estas.
Próxima aula
Capítulo 13 ‘Teoria Comportamental’.

7. Teoria Comportamental
Leitura:
Capítulo Capítulo 13 ‘Teoria Comportamental’.
7.1 A Teoria Comportamental
 A partir dos trabalhos da Escola das Relações Humanas,
a Teoria da Administração passa a apresentar novos
pontos.
 A abordagem comportamental (ou Behaviorista):
 salienta a presença das ciências do comportamento
humano,
 busca soluções mais humanas e flexíveis para os problemas
organizacionais,
 Adota posições explicativas e descritivas (versus
normativas e prescritivas das teorias anteriores).
7.1 A Teoria Comportamental
 Predomina a ênfase nos indivíduos, mas dentro de um
contexto organizacional.
 Tem sua origem na oposição da Teoria das Relações
Humanas frente aos pontos tratados pela Abordagem
Clássica.
 Surgiu no final de 1940.
7.2 A motivação humana
 A Teoria Comportamental baseia o entendimento do
comportamento organizacional através do comportamento
individual das pessoas.
 Tornou-se assim, necessário o estudo da motivação humana.
 Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em
conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de
vida dentro das organizações.
 Aqui são apresentadas duas teorias que trabalham com a motivação
humana dentro das organizações:
 Hierarquia das necessidades de Maslow
 Teoria dos dois fatores de Herzberg.

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow
 Abraham H. Maslow (1908-1970) categorizou as
necessidades humanas em uma hierarquia de
importância, visualizada em uma pirâmide.
 Ele caracterizou dois grupos de necessidades:
 Primárias
 Fisiológicas
 De segurança
 Secundárias
 Sociais
 De estima
 De auto-realização
Auto-Realização
Estima
• Auto-realização
Sociais • Satisfação do ego
• Auto-desen-
• Orgulho volvimento
• Status e prestígio • Excelência

Segurança pessoal
• Relacionamento
• Auto-respeito
•Competência
• Amizade
•Proteção contra • Reconhecimento
Fisiológicas •Expertise
• Aceitação
•Perigo • Confiança
• Alimento •Desemprego
• Afeição
• Progresso
• Repouso • Compreensão
•Discriminação • Apreciação
profissional • Consideração
• Abrigo
• Admiração
•Política adm. dos colegas
• Sexo
imprevisível
• Trabalho criativo e desafiante

Necessidades • Diversidade e autonomia
de • Participação nas decisões
Auto-realização
Necessidades
Secundárias • Responsabilidade por resultados
• Orgulho e reconhecimento
Estima • Promoções
• Amizade dos colegas

• Interação com clientes
Sociais • Chefe amigável
•Atividades empresariais lazer
• Condições seguras de trabalho

• Remuneração e benefícios
Necessidades Segurança • Estabilidade no emprego
Primárias
• Intervalos de descanso
Fisiológicas • Conforto físico
• Horário de trabalho razoável
 Se fundamenta nos aspectos:
 Somente quando um nível inferior de necessidade está
satisfeito, é que o nível superior surge no comportamento
humano,
 Entretanto, quando alguma necessidade de nível mais
baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o
comportamento,
 Cada indivíduo possui sempre mais de uma necessidade
como impulso motivacional atuando em seu organismo,
 A frustração de uma necessidade pode se tornar uma
ameaça psicológica,
 Nem todos os indivíduos chegam ao topo da pirâmide de
necessidades.
 Apesar de pesquisas não confirmarem cientificamente a
teoria de Maslow, a Hierarquia das Necessidades é ainda
aceita e serve de base para orientação do administrador
nas organizações.
7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
 Frederick Herzberg, americano, identificou dois fatores
que orientam o comportamento humano em situação de
trabalho:
 Fatores higiênicos – ou extrínsecos,

 Fatores motivacionais – ou intrínsecos.
 Estes dois fatores são independentes.

7.4.1 Fatores Higiênicos
 Ou extrínsecos, pois estão localizados no ambiente que rodeia os
indivíduos na organização. São administrados e decididos pela
empresa.
 Salários
 Benefícios
 Tipos de supervisão,
 Condições físicas e ambientais de trabalho,
 Políticas da empresa,
 Clima de relacionamento entre funcionários e empresa.
 É como o indivíduo se sente em relação à sua empresa.

 Nas Escolas anteriores, somente os fatores extrínsecos eram
utilizados na motivação dos empregados.
7.4.1 Fatores Higiênicos
 Segundo os estudos de Herzberg:
 quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam
insatisfação dos empregados,
 e quando são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos
empregados, não aumentando sua satisfação.
 Por este motivo, são também chamados de fatores

insatisfacientes.
7.4.2 Fatores Motivacionais
 Ou intrínsecos, pois estão sob o controle do indivíduo.
 Referem-se ao conteúdo do cargo e às tarefas executadas
pelos empregados.
 Crescimento individual,
 Progresso profissional,
 Responsabilidade,
 Reconhecimento.
 É o como o indivíduo se sente em relação ao seu cargo.
7.4.3 Enriquecimento dos cargos
 Para Herzberg, a motivação no trabalho deve ser
contínua.
 Assim, ele propõe o que se chama de ‘enriquecimento
dos cargos’.
 Este enriquecimento pode ser vertical ou horizontal.
 Efeitos desejáveis
 Aumento da motivação
 Aumento da produtividade
 Redução do absenteísmo
 Redução na rotatividade
 Efeitos indesejáveis
 Aumento da ansiedade frente à novas tarefas,
 Sentimentos de exploração quando mantida remuneração
 Redução das relações interpessoais, devido à maior exigência do

cargo.
 Conflitos entre expectativas e resultados.
Adição de outras
atribuições mais Outras Atribuições Outras
complexas atribuições básicas do atribuições
incorporadas cargo incorporadas
Atribuições
básicas do cargo
Enriquecimento
Enriquecimento horizontal do cargo
vertical do cargo
7.5 Estilos de Administração
 As organizações são administradas conforme certas
teorias administrativas.
 Tais teorias administrativas baseiam-se na maneira pela

qual as pessoas se comportam nas organizações.
 Um dos estilos de administração que a Teoria

Comportamental oferece é a ‘Teoria X e Teoria Y’.
7.6 Teoria X e Teoria Y
 Criada por McGregor, compara dois estilos opostos de
administrar:
 Teoria X – baseado na teoria tradicional, mecanicista
 Teoria Y – baseado em concepções a respeito do

comportamento humano.
7.6.1 Teoria X
 Baseia-se em idéias erradas sobre o comportamento humano:
 As pessoas são preguiçosas,
 As pessoas não têm ambição,

 As pessoas resistem à mudanças.
 Reflete um estilo de administração rígido e autocrático, onde

as pessoas trabalham dentro de padrões planejados e são
vistas como meros recursos.
 É a administração por meio de controles impostos às pessoas.
 Representa o estilo de administração da Administração

Científica de Taylor e da Teoria Clássica de Fayol.
7.6.2 Teoria Y
 Baseia-se em premissas sem preconceitos a respeito da
natureza humana:
 O trabalho pode ser uma fonte de satisfação,
 Pessoas não são passivas. Elas podem se tornar, por

experiências negativas,
 As pessoas têm motivação e potencial de desenvolvimento,
 Fuga à responsabilidade e falta de ambição são
consequências de experiências negativas,
 A capacidade humana é ampla.
 Propõe um estilo de administração:

 aberto e democrático,
 Participativo,
 Baseado nos valores humanos.
7.7 Comportamento Organizacional
 É o estudo da dinâmica das organizações e de como os
indivíduos se comportam dentro dela.
 Baseia-se no princípio de que a organização somente
alcança seus objetivos se os funcionários se coordenarem
para realizar algo que individualmente não fariam.
 Ao mesmo tempo, os funcionários, ao ingressarem em
uma organização, esperam que através desta consigam
satisfazer suas necessidades.
 Assim, há uma interação entre pessoas e organização.
7.8 Apreciação Crítica
 Ênfase nas pessoas
 Excesso de psicologização
 Abordagem mais descritiva e menos prescritiva

 Descritiva – mostra o que é
 Prescritiva – mostra o que deve ser
 Relatividade das Teorias da Motivação

 As teorias de Maslow e Hertzberg são relativas e não absolutas.
 Visão tendenciosa
 Padronização das proposições a respeito do comportamento
individual. Aspectos subjetivos foram desprezados.

8. Abordagem Estruturalista –
Modelo Burocrático
Leitura:
Capítulo 11 “Modelo Burocrático de Organização”.
Páginas: 254 à 286
8.1 Abordagem Estruturalista
 Surgiu como uma reação às práticas administrativas
injustas causadas pela Revolução Industrial.
Teoria da Ênfase na estrutura

Burocracia
Abordagem
Estruturalista
Teoria Ênfase na estrutura,
Estruturalista nas pessoas e no
ambiente
8.2 Modelo Burocrático
 Desenvolveu-se através de Max Weber (1864-1920),
sociólogo alemão, mas foi implantada na Administração
a partir de 1940.
 O Modelo Burocrático de organização baseia-se na
racionalidade das atividades.
 Para Weber, há três tipos de organização, cada uma com
um tipo de autoridade:
 Tradicional,
 Carismática,
 Racional ou Burocrática.
8.3 Tipos de Sociedades e Autoridades
Tipos de Características Exemplos Comportamento Características da
Sociedade / da Sociedade Autoridade
Autoridade
Tradicional Patriarca Clã, família Aceita-se as ordens Não é racional

por respeito ao Transmitida por herança
superior. Ordens são pessoais
Ordens são arbitrárias
Carismática Personalística Grupos Aceita-se as ordens Sem base racional

revolucionários devido à influência Base na devoção afetiva
da personalidade É instável
do superior Não é delegável
Legal, Normas Grandes Aceita-se as ordens Obediência às normas e não ao

Racional ou impessoais empresas porque há superior.
Burocrática Racionalidade concordância com Crença na justiça da lei.
as normas.
8.4 Características da Burocracia
Consequências
A Burocracia é baseada em: Objetivo:
Previstas:
1. Caráter legal das normas Previsibilidade do
2. Caráter formal da comportamento Máxima eficiência
comunicação humano da Organização
3. Divisão do trabalho
4. Impessoalidade no Padronização do
relacionamento desempenho dos
5. Hierarquização da funcionários
autoridade
6. Rotinas e procedimentos
7. Competência técnica e
mérito
8. Especialização e
profissionalização
9. Previsibilidade
8.5 Disfunções da Burocracia
1. Internalização (apego) das normas
2. Excesso de formalismo e papelório
3. Resistência às mudanças
4. Despersonalização do relacionamento
5. Categorização do relacionamento
6. Superconformidade às rotinas
7. Exibição de sinais de autoridade
8. Dificuldades no atendimento aos clientes
Imprevisibilidade do Funcionamento
8.6 Modelo Burocrático de Weber
Sistema Social Racional
Burocracia
Exigência de Controle
Conseqüências Previstas Conseqüências Imprevistas
Previsibilidade do Disfunções da
Comportamento Burocracia
Maior Eficiência Ineficiência

8.7 Graus de Burocratização
Escassez de Excesso de
burocratização: Burocratização:
Falta de especialização, Divisão do trabalho Superespecialização,

bagunça, confusão hiper-responsabilidade
Falta de autoridade Hierarquia Excesso de autoridade.

Autocracia e imposição
Liberdade excessiva Regras e Regulamentos Ordem e disciplina
Ausência de documentos, Formalização das Excesso de papelório.

informalidade Comunicações Formalismo
Ênfase nas pessoas Impessoalidade Ênfase nos cargos
Apadrinhamento Seleção e Promoção Excesso de exigências

do Pessoal
Desordem Eficiência Rigidez

1. Excesso de formalismo da burocracia.
2. Mecanicismo e as limitações da “teoria da máquina”.
3. Conservantismo da burocracia.
4. Abordagem de sistema fechado.
5. Abordagem descritiva e explicativa.
6. Críticas multivariadas à burocracia.

8.9 Estudo de Caso
Pressionada pela concorrência japonesa, a Ford precisou cortar gorduras. O
departamento de contas a pagar (DCP) tinha 500 funcionários e um mar de papelório
para resolver pendências e pagar fornecedores. Cerca de 14 itens de múltiplas fontes
tinham de ser conferidos. O atraso de um documento significava horas para achar a
informação correta. O procedimento era convencional: o depto. Compras (DC) enviava
um pedido de compra (PC) ao fornecedor com cópia ao DCP. Quando o material chegava
na recepção, o funcionário preenchia um formulário do material e enviava ao DCP. Logo
depois, o fornecedor enviava ao DCP a fatura. O DCP precisava conciliar três
documentos: o PC, o recebimento e a fatura. Em 80% dos casos, a conciliação era possível.
Mas os 20% restantes davam uma confusão enorme. A Ford implantou um novo sistema
e obteve redução de 20% no pessoal. Mas quando analisou a Mazda japonesa viu que ela
tinha apenas 5 funcionários para o seu DCP e tudo fluia bem. A Ford resolveu fazer uma
reengenharia do processo: a fatura e os 3 documentos foram eliminados. O papelório foi
substituído pelo computador. O comprador do DC emite um pedido ao fornecedor e
informa em um banco de dados on-line. Ao receber o material, a recepção verifica a
compra no banco de dados e informa a chegada. O computador emite automaticamente o
cheque ao fornecedor no prazo. Caso contrário, a recepção devolve o material ao
fornecedor.
9. Teoria Estruturalista
Leitura:
Capítulo 12 “Teoria Estruturalista”.
9.1 Abordagem Estruturalista
 Surgiu como uma reação às práticas administrativas
injustas causadas pela Revolução Industrial.
Teoria da Ênfase na estrutura

Burocracia
Abordagem
Estruturalista
Teoria Ênfase na estrutura,
Estruturalista nas pessoas e no
ambiente
9.2 Teoria Estruturalista
 Estrutura é o conjunto formal, de dois
ou mais elementos, que permanece
inalterado, mesmo com a alteração de
Administração Clássica algum de seus elementos.
 Estruturalismo é um método que
estuda os elementos com relação à
uma totalidade.
Teoria das Relações Humanas  Está voltado para o todo e para o
relacionamento entre as partes.
 O todo é maior do que a soma das
partes.
Teoria Burocrática
9.3 Abordagem Múltipla
 Os estruturalistas utilizaram alguns conceitos de
outras Escolas da Administração para o estudo das
organizações. Por isso, considera-se sua abordagem
múltipla.
1. Organização Formal e Informal
2. Recompensas Salariais & Materiais, Sociais &
Simbólicas.
3. Diferentes níveis hierárquicos
4. Diferentes tipos de organização
5. Análise intra e interorganizacional
9.4 Tipologia das Organizações
 Há diferenças entre as organizações. Entretanto, elas
apresentam algumas características que permitem
classificá-las em tipos.
1. Tipologia de Etzioni
2. Tipologia de Blau e Scott
9.4.1 Tipologia de Etzioni
 As organizações são ‘artificiais”, i.e., planejadas.
 Características das organizações:
 Divisão de trabalho
 Centros de poder
 Substituição do pessoal
 Meios de controle:
 Físico
 Material
 Normativo
 Envolvimento dos indivíduos:
 Alienatório
 Calculista
 Moral
 Classificação das organizações:

 Coercitivas
 Utilitárias
 Normativas
CLASSIFICAÇÃO MEIO DE CONTROLE ENVOLVIMENTO PERMANÊNCIA EXEMPLOS

ORGANIZAÇÃO CONTROLE UTILIZADO DO INDIVÍDUO DO INDIVÍDUO
Coercitiva Físico Prêmios e Alienativo Coação, medo, Prisão
punições ameaça
Utilitária Material Incentivos Calculista Interesse, Empresas em
econômicos vantagens geral
Normativa Normativo Valores Moral Convicção, Universidades,
sociais. Moral ideologia Igreja
e ético
 A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais
das organizações.
 Tem como desvantagem a pouca atenção dada à
estrutura e ao ambiente externo.
 Tipologia unidimensional, baseada nos tipos de controle.
9.4.2 Tipologia de Blau e Scott
 Para os autores, as organizações estão inseridas em
comunidades, se relacionando, assim, com outras
organizações e com os clientes.
 A tipologia de Blau e Scott é baseada nos beneficiários
da organização. Tanto os internos quanto os externos.
 Beneficiários das organizações:
 os próprios membros da organização
 os proprietários, acionistas da organização
 os clientes
 o público em geral
 Tipos de organizações:
 de beneficiários mútuos
 de interesses comerciais
 de serviços
 de Estado
Tipo de Organização Beneficiário Exemplos
Beneficiários mútuos os próprios Associações profissionais,

cooperativas
membros da
organização
Interesses comerciais os proprietários, Sociedades anônimas ou
acionistas da empresas familiares
organização
Serviços os clientes Hospitais, universidades
Estado o público em Militar, correios,

saneamento
geral
9.5 Ambiente Organizacional
 As organizações têm como principal razão de sua
existência, atingir objetivos específicos.
 Uma empresa pode ter mais de um objetivo, em um
mesmo tempo.
 Como há várias organizações no mercado, pode ocorrer
de algumas terem objetivos semelhantes, tornando-as
concorrentes diretas.
 Os estruturalistas visualizam as organizações inseridas
em um ambiente social, político e econômico.
9.5 Ambiente Organizacional
 Quanto à análise do ambiente organizacional, os
estruturalistas criticam o estudo das outras Escolas, por
se limitarem à interação entre as pessoas e entre grupos.
Não há, pelas outras Escolas, o estudo da interação entre
organizações e seus ambientes.
 Os estruturalistas usam dois conceitos para o estudo
interorganizacional:
 Interdependência das organizações com a sociedade
 Conjunto organizacional – ‘classes’ de organizações
 Convergência de várias abordagens divergentes
 Ênfase na organização: sua estrutura e interação com o
ambiente
 Análise organizacional mais ampla
 Tipologias organizacionais unidimensionais
10. Abordagem Sistêmica da
Administração
Leitura:
Capítulos 15 à 17
10. Abordagem Sistêmica
 A Teoria Geral de Sistemas (TGS) busca produzir teorias
e formulações para aplicação nas organizações, através
de conceitos de várias disciplinas (interdisciplinar).
 É influenciada por três princípios:
 Expansionismo
 Todo fenômeno é parte de um fenômeno maior.
 Pensamento sintético
 O fenômeno é explicado em termos do papel que desempenha
no sistema maior. Junta os fatos, e não separa (Taylor)
 Teleologia.
 O fenômeno é explicado pelo seu efeito, pelo o que produz. E
não pela sua causa (Taylor)
Teoria de Sistemas
Tecnologia e Administração:
Cibernética
Teoria Matemática da Administração

Teoria de Sistemas
Cibernética

10.1 Teoria Matemática
 A Matemática deu muitas contribuições à
Administração através de seus modelos.
1. Processo de tomada de decisão

2. Pesquisa operacional
3. Indicadores de desempenho
10.1.1 Processo Decisório
 A Teoria Matemática desloca a ênfase na ação para a
ênfase na decisão que antecede a ação.
 Provê informações, subsídios que minimizam o risco das
decisões, através de modelos estatísticos:
 análise de séries temporais,
 simulação de cenários,
 processamento de dados.
Certeza Risco Incerteza

 As decisões pode ser categorizadas em dois grupos:
programadas e não-programadas.
 Programadas: Decisões Programadas:

 Resolvem problemas que já • Dados adequados.
foram enfrentados antes e que se
• Dados repetitivos.
comportam de maneira igual.
• Condições estatísticas.
 Ex.: limite de crédito de clientes
no banco • Certeza
• Previsibilidade
• Rotina
 As decisões pode ser categorizadas em dois grupos:
programadas e não-programadas.
Decisões Não-Programadas:
 Não Programadas: • Dados inadequados.
 São preparadas uma a uma. • Dados únicos.
Não são resolvidas pelas
• Condições dinâmicas.
soluções padronizadas.
• Incerteza
• Imprevisibilidade
• Inovação
10.1.2 Pesquisa Operacional
 É a aplicação de métodos científicos e matemáticos em
problemas, a fim de proporcionar soluções ótimas.
 As técnicas mais conhecidas são:
1. Teoria dos Jogos
2. Teoria dos Grafos
3. Teoria das Filas
4. Análise Estatística e Cálculo de Probabilidade
(Qualidade)
1. Teoria dos Jogos:
 Formulação matemática para a estratégia e análise de
conflitos.
 Utilizada em análise de concorrência em mercados
competitivos.
2. Teoria dos Grafos:
 Baseia-se em soluções em forma de redes e diagramas de
flecha.
 Buscam a solução mais rápida e com menor custo
 CPM (Critical Path Method) e PERT (Programm
Evaluation Review Technique).
3. Teoria das Filas:
 Formulação matemática para a otimização de arranjos em
condições de espera / aglomeração.
 Cuida de pontos de estrangulamento em processos.
 Estuda o tempo de espera, o número de indivíduos, razão
entre o tempo de espera e de prestação de serviço.
 Ligações telefônicas em um call-center ( TDA – Tempo de
Atendimento),
 Tráfego,
 Logística,
 Banco (Itaú).
4. Análise Estatística e Cálculo de Probabilidade:
 A aplicação mais conhecida na Administração da
Estatística e Probabilidade encontra-se no Controle de
Qualidade.
 Sua aplicação tem por objetivo identificar erros, falhas no
processo.
 Controle de Qualidade 100%
 Controle de Qualidade por amostragem
 Controle de Qualidade aleatório
 O controle de qualidade pode ser aplicado em qualquer
área da organização (do operacional ao institucional) e
ainda em fornecedores.
10.1.3 Indicadores de Desempenho
 A Teoria da Matemática inseriu na Administração o uso
de indicadores de desempenho.
 Os indicadores mostram ao administrador se as ações
que estão sendo tomadas vão de encontro à objetivos
traçados.
 Vários aspectos nas empreas são mensuráveis.
Entretanto, cabe ao administrador limitar a ‘criatividade’
dos indicadores criados, para não ‘cegar’ o leitor e
‘esconder’ as informações.
 Duas ferramentas utilizadas no mercado pelas empresas,
para medir seu desempenho, são o ‘Six-Sigma’, e o
Balanced Score Card (BCS).
 Six-Sigma:
 Sigma é uma medida estatística. Refere-se à frequência com
que certa operação faz uso de recursos além do estipulado.
 Nível ‘4-Sigma’: 6 mil falhas em 1 milhão.
 Nível ‘6-sigma’: 3 falhas em 1 milhão.
 Busca a redução de desperdício e a redução de falhas.
 Necessita do envolvimento das pessoas.
 Balanced Score Card (BCS):
 Tem por objetivo colocar em prática as determinações constantes
no Planejamento Estratégico da organização.

 Baseia-se em quatro perspectivas de negócio:
 Finanças
 Clientes,
 Processos internos e
 Aprendizagem / crescimento organizacional.
 Para cada uma das quatro perspectivas de negócio, devem ser
desenhados:
 Objetivos
 Indicadores,
 Metas,
 Iniciativas.
 BSC
Melhor uso Melhor uso

Maiores
custos ativos
Financeira vendas Novas receitas
Proposição de valor para o cliente:

Clientes Preços, serviços, qualidade, tempo, marca
Relacionamento Excelência
Interna Inovação Operacional
com cliente
A&C Competências Liderança Cultura Motivação

 BSC
Objetivos Indicadores Meta Iniciativas
Rápida
Tempo em solo 30 minutos Programa de
preparação
% partidas pontuais 90% otimização
em solo
O que a Como será medido Qual o nível de Ações chave

estratégia e acompanhado o desempenho ou necessárias
deve sucesso do alcance a taxa de para se
alcançar e o da estratégia? melhoria alcançar os
que é crítico necessários? objetivos
para o
sucesso
10.2 Tecnologia e Administração:
Cibernética
Teoria de Sistemas
Cibernética

Cibernética
 Desde a Revolução Industrial, a tecnologia vem
influenciando as Organizações e sua Administração.
 Força humana substituida pela força a vapor
 Máquina de escrever
 Telefone
 Transporte
 Computador
Cibernética
 A Cibernética é uma ciência nova. É parte da Informática
e Tecnologia da Informação.
 Compreende os processos e sistemas de transformação
da informação para resultados concretos.
 Para se estudar a cibernética, tem-se que estudar os
sistemas.
10.2.1 Cibernética: Sistemas
 Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente
relacionados.
 É responsável por formar uma atividade para atingir um
objetivo, através do uso de dados e informações.
10.2.1 Cibernética: Sistemas
• Positiva
• Negativa
Feed-back
Entradas Saídas
(inputs) Sistema (Outputs)
Caixa
Negra
• Informação • Decisão
• Materiais • Análise • Produtos
• Transformação
Homeostasia
• Equilíbrio
• semelhante + situação
10.2.2 A Informática na Administração
 A Cibernética marca o início da Era da Eletrônica nas
organizações.
 1a. Rev. Industrial: força humana x força vapor
 2a. Rev. Industrial: cérebro humano x softwares complexos
 As principais consequências da Cibernética no mundo
organizacional são:
 Automação
 TI
 SIG
 Integração negócios
 E-business
 Automação:
 Ultramecanização
 Processo contínuo e controle automático
 Robotização
 TI:
 Compressão do espaço e do tempo
 Conectividade: maior proximidade entre filiais
 SIG (Sistemas de Informação Gerencial):

 Banco de dados com arquivos interligados
 Integração negócios
 Fornecedores, filiais, clientes
 Integração do sistema interno: ERP (Enterprise Resource

Management)
 Integração das entradas: SCM (Supply Chain Management)
 Integração das saídas: CRM (Customer Relationship

Management)
 B2B, B2C
 E-business
 WWW (Wide World Web)
 Acesso rápido às informações

Teoria de Sistemas
Cibernética

10.3 Teoria de Sistemas
 Conforme visto no item anterior, Sistema é um conjunto
de elementos dinamicamente relacionados.
 Na Teoria de Sistemas, visualiza-se as organizações como
um sistema que:
 possui elementos internos relacionados e
 mantém relação com elementos externos.
 Isto é, trata-se a organização como um sistema que
interage com o ambiente que está inserida.
 Chama-se esta interação de Sistema Aberto.
10.3.1 Organizações como Sistema Aberto
 As organizações possuem uma interação com o meio
que atua: fornecedores, concorrentes, governo, clientes,
etc.
 Elas influenciam no ambiente e sofrem influências
deste.
 Pela Teoria de Sistemas, as organizações possuem
algumas características específicas:
1. Comportamento probabilístico e não determinístico
2. Partes de mundo maior e feita de partes menores
3. Fronteiras, limites
4. Homeostase
5. Morfogênese
1. Comportamento probabilístico e não determinístico
 As variáveis externas que influenciam as organizações,
são desconhecidas e incontroláveis.
2. Partes de mundo maior e feita de partes menores

 Sistemas dentro de sistemas
3. Fronteiras, limites
 Limites entre os sistemas
4. Homeostase
 Estado de equilíbrio
 Homeostasia
 Adaptabilidade - frente às mudanças externas
 Sugere:
 Unidirecionalidade – orientado para o mesmo objetivo
 Progresso em relação ao fim – progresso constante
5. Morfogênese
 O sistema organizacional tem a capacidade de se
modificar frente às mudanças e exigências do mercado.
10.4 Apreciação crítica à Abordagem
Sistêmica
 As empresas ficam cada vez mais dependentes da TI.
 Homem funcional: indivíduos que desempenham papéis.
 Movimento pela Qualidade.
Próxima aula
Capítulo 16 ‘Teoria da Contingência’.

11. Abordagem Contingencial
Leitura:
Capítulo 18
11.1 Abordagem Contingencial
 Os autores desta Abordagem buscam verificar como as organizações
operam sobre condições variáveis.
 Apresenta como principal característica o fato de considerar as
empresas como um sistema aberto, ie, as organizações têm uma
interação entre si e o ambiente.
 Propõe que as organizações não conseguem alcançar eficácia a partir

de um único modelo organizacional.
 Motivo este causado por dois fatores: ambiente externo e tecnologia.
11.1 Abordagem Contingencial
 Variações no ambiente externo das empresas e a
descoberta de novas tecnologias influenciam
diretamente a estrutura organizacional.
 A contingência é uma relação tipo “se ... então .....”
 Para seus estudiosos, as características das organizações
dependem das circunstâncias ambientais e de sua
tecnologia.
 Deste modo, torna-se importante o estudo do ambiente e
da tecnologia.
11.2 Origens da Teoria da Contingência
 A Teoria da Contingência surgiu de diversas pesquisas
realizadas em organizações para verificar quais os
modelos estruturais são mais eficazes em certos tipos de
empresas.
 Os resultados verificaram a dependência entre a
estrutura organizacional e o ambiente externo.
 Pesquisa de Chandler:
 Demonstrou em suas pesquisas que a estrutura das
empresas se altera conforme alteram suas estratégias
 Acúmulo de recursos (integração vertical), racionalização
dos recursos, continuação do crescimento, expansão.
 Pesquisa de Burns e Stalker:
 Finalidade de verificar a relação entre as práticas
administrativas e o ambiente externo das indústrias.
 Resultado: organizações mecanísticas e organizações
orgânicas.
 A partir da descoberta das organizações mecanísticas e
orgânicas, verificou-se que a primeira operavam em um
ambiente estável, enquanto que a segunda, em um
ambiente instável.
 Pesquisa de Burns e Stalker:
Organizações mecanísticas: Organizações orgânicas:
1. Estrutura burocrática baseada na divisão 1. Estrutura organizacional flexível com

do trabalho. pouca divisão do trabalho.
2. Cargos ocupados por especialistas. 2. Cargos modificados e redefinidos.
3. Decisões centralizadas na cúpula. 3. Decisões descentralizadas e delegadas.
4. Hierarquia rígida e comando único. 4. Hierarquia flexível.
5. Sistema rígido de controle. 5. Tarefas executadas pelo conhecimento.
6. Predomínio da interação vertical. 6. Predomínio da interação lateral.
7. Amplitude de controle mais estreita. 7. Amplitude de controle mais ampla.
8. Ênfase nas regras e procedimentos formais. 8. Confiabilidade nas comunicações informais.
9. Ênfase nos princípios universais da Teoria 9. Ênfase nos princípios da Teoria das
Clássica. Relações Humanas.
 Pesquisa de Lawrence e Lorsch
 Análise entre a organização e o ambiente.
 Estudadas as características que as empresas devem ter
para enfrentar as mudanças do ambiente.
 Esta pesquisa foi a base para o surgimento da Teoria da
Contingência.
 A conclusão dos estudos foi a de que os problemas básicos
da organização são a diferenciação e a integração.
 Diferenciação: divisão de trabalho entre os departamentos
 Integração: todos os departamentos visam atingir o objetivo
organizacional.
 Pesquisa de Joan Woodward
 Finalidade de avaliar se as práticas administrativas
estavam relacionadas com o sucesso empresarial.
 Identificou três grupos de empresas, pelo critério de
tecnologia da produção.
 Teve como conclusão os pontos:
 A estrutura organizacional é afetada pela sua tecnologia
 As empresas com operações estáveis e as com operações
mutáveis exigem estruturas diferenciadas.
11.3 Ambiente
 Ambiente refere-se à tudo que cerca uma organização, possui
relação com ela, influencia e é influenciada.
• Mapeamento ambiental.
• Seleção ambiental.
• Desdobramento do ambiente.
Ambiente Geral:
comum à todas as organizações
Ambiente de Tarefa:
Próximo da organização
11.3 Ambiente
Ambiente Geral
Condições Tecnológicas
Condições Legais Ambiente de Tarefa Condições Culturais
Concorrentes
Fornecedores Empresa Clientes
Condições Políticas Condições Ecológicas
Entidades Reguladoras
Condições Econômicas Condições Demográficas

11.3 Ambiente
 O ambiente pode ainda ser classificado, quanto à sua dinâmica, em
estável ou instável.
Ambiente Estável: Ambiente Instável:
• Estabilidade e permanência. Instabilidade e variação.
• Pouca mudança. • Muita mudança e turbulência.
• Problemas ambientais rotineiros. • Problemas ambientais novos.
• Previsibilidade e certeza. • Imprevisibilidade e incerteza.
• Rotina e conservação. • Ruptura e transformação.
• Manutenção do status quo.
x • Inovação e criatividade.
• Reações padronizadas e rotineiras. • Reações variadas e inovadoras.
• Tendência à burocracia. • Tendência à adhocracia.
• Lógica do sistema fechado. • Lógica do sistema aberto.
• Preocupação interna com a organização. • Preocupação externa com o ambiente.
• Intra-orientação para a produção. • Extra-orientação para o mercado.
• Ênfase na eficiência. • Ênfase na eficácia.
11.4 Tecnologia
 As empresas fazem uso, em diferentes graus, de
tecnologia no seu dia-a-dia.
 Possuem uma dependência.
 A tecnologia existe dentro e fora das organizações:
 Tecnologia como variável ambiental
 Empresas adquirem
 Tecnologia como variável organizacional
 Faz parte do sistema organizacional
11.4 Tecnologia
 Estudo de Thompson:
 Tecnologia de elos em sequência
 Linha de montagem
 Tecnologia mediadora
 Corretores de seguros
 Modalidades padronizadas
 Tecnologia intensiva
 Uso de parte ou todas as inteligências organizacionais
 Hospitais
11.5 Níveis Organizacionais
 Conforme visto, para a Teoria Contingencial, não há
uma única maneira, que seja a ótima, para estruturar e
organizar uma empresa.
 Níveis organizacionais:
 Estratégico
 Funcional
 Operacional
 Estruturas organizacionais:
 Por produto
 Por U.N.
 Regional ....
11.5 Níveis Organizacionais
Ambiente do Sistema Nível Institucional
Nível Intermediário
Entradas do Saídas para

Nível
ambiente Operacional o ambiente
Fronteiras dos
Penetração de níveis do sistema
forças ambientais
11.5 Níveis Organizacionais: novo arranjo
Ambiente Externo
Lógica de
Nível Institucional
Sistema Aberto Incerteza
É o componente estratégico.
Formulação de políticas gerais.
Nível Intermediário
É o componente tático. Mediação

Elaboração de planos e (limitação da
programas específicos. incerteza)
Nível Operacional
É o componente técnico.
Execução de rotinas
e procedimentos.
Lógica de Certeza
Sistema Fechado
Núcleo Técnico
11.5 Níveis Organizacionais: nova abordagem
 Adhocracia
 Ad hoc, latim, pessoa preparada para determinada missão
 Estrutura flexível, moldada rapidamente às mudanças
ambientais.
 Necessidade das organizações modernas, a fim de
sobreviverem às turbulências do mercado.
 Novas empresas deverão ser leves, ágeis X estrutura
pesada, hierárquica.
 Características:
 Equipes multidisciplinares e temporárias
 Autoridade descentralizada, liberdade
 Poucas regras e procedimentos
 Matricial
 Tem por objetivo principal combinar duas formas de
departamentalização na mesma estrutura. Apresenta duas
dimensões: gerentes funcionais e gerentes de projetos.
 Vantagem:
 Satisfaz duas necessidades organizacionais: especialização e
coordenação
 Limitações:
 Viola unidade de comando
 Duplicidade de supervisão
 Impõe nova cultura organizacional
Áreas Funcionais
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente
Produção Vendas Finanças RH Técnico
Produtos:
Gerente de Produção Vendas Finanças RH Técnica

Produto A A A A A A

Produto B B B B B B

Produto C C C C C C
1. Bipolaridade contínua
 Não há uma única solução, mas soluções dinâmicas que
podem ser aplicadas em diferentes situações.
2. Ênfase no ambiente
3. Ênfase na tecnologia
4. Organizações como sistemas aberto e fechado
simultaneamente
Próxima aula
Capítulo 16 ‘Teoria da Contingência’.

12. Teoria Neoclássica
Leitura:
Capítulo 7 “Teoria Neoclássica”.
12.1 Abordagem Neoclássica
 A Abordagem Neoclássica trabalha com os princípios da
Teoria Clássica, atualizando-os para as organizações
atuais.
 Suas principais características são:
 Ênfase na prática da administração
 Reafirmação dos princípios da TC
 Ênfase nos princípios gerais da administração
 Ênfase nos objetivos e resultados organizacionais
 Ecletismo nos conceitos
12.2 Aspectos Comuns
 Para os Neoclássicos, as organizações possuem alguns
aspectos comuns:
 Objetivo
 Razão de ser da empresa
 Administração
 Eficiência: meio, fazer corretamente
 Eficácia: resultado, fazer as coisas certas
 Desempenho individual
 Capacitação
12.3 Princípios Básicos da Organização
1. Divisão do trabalho
 Decomposição de um trabalho em atividades menores
 Surgem os níveis hierárquicos: institucional, funcional e
operacional.
2. Especialização
 Conseqüência da divisão do trabalho
 Cada nível ou departamento possui funções específicas
3. Hierarquia
 Conseqüência da divisão do trabalho e da especialização
 A existência de diversas tarefas exige a diferenciação de
‘poder’
 Quanto maior a organização, normalmente maior é o
nível hierárquico
 Aplicação dos conceitos de autoridade, responsabilidade
e delegação
 Autoridade
 Alocada em cargos, e não em pessoas
 Aceita pelos subordinados
 Flui de cima para baixo
 Responsabilidade
 Inerente das pessoas e não dos cargos
 Dever de desempenhar o cargo ou a tarefa entregue
 Delegação
 Alocado ao cargo
 Processo de transferir autoridade e/ou responsabilidade
para níveis inferiores da hierarquia
 Deve-se:
 delegar a tarefa inteira
 delegar à pessoa certa
 proporcionar informação constante e adequada
 avaliar e recompensar o desempenho
4. Amplitude administrativa
 Refere-se ao número de subordinados que um indivíduo
pode ter.
 Organização ‘alta’ ou ‘achatada’
5. Centralização e Descentralização
 Refere-se à alocação da autoridade nos indivíduos,
quanto à tomada de decisão
 Centralização  unidade de comando
 Descentralização  supervisão funcional
Vantagens da Desvantagens da
Centralização Centralização
• decisões são tomadas

por indivíduos com visão
• executivos estão longe
global da empresa
do dia-a-dia da empresa
• tomadores de decisão
• executivos têm pouco
são mais experientes,
contato com funcionários
capacitados
• caminho complexo das
• decisões são mais
comunicações
consistentes com
planejamento
12.4 Funções do Administrador
 Funções administrativas x Processo administrativo
Planejar
Controlar Organizar
Dirigir
12.4 Funções do Administrador: Planejar
1. Planejar
 É definir objetivos ou resultados a serem alcançados.
 É definir um objetivo, avaliar as alternativas para
realizá-lo e escolher um curso específico de ação.
 É o processo de estabelecer objetivos e linhas de direção
e ação adequadas para alcançar tais objetivos.
 Deve ser constante nas Organizações.
12.4 Funções do Administrador: Planejar
 Níveis de Planejamento
Formulados pela alta administração. Definem:
Planos • a visão, missão e valores da empresa
Estratégicos • o futuro da empresa – objetivos a longo prazo
(Corporate) • as formas de atuação no mercado
Planos Definem:
Funcionais • os objetivos e cursos de ação das áreas funcionais
(Unidades de da organização (RH, produção, marketing, finanças)
Negócio) para realização do plano estratégico
Planos Definem:
Operacionais • as atividades, os recursos e as formas de controle
(Funcional) para realização dos planos funcionais.
2. Organizar
 É estruturar os recursos da organização a fim de que
alcancem os objetivos propostos.
 Determinar atividades
 Agrupá-las em estrutura lógica
 Alocar responsáveis
3. Dirigir
 Refere-se à ação propriamente dita do administrador no
dia-a-dia da organização.
 É garantir que os esforços dos indivíduos caminhem em
um único sentido.
4. Controlar
 “Controlar tem por
finalidade manter um
sistema na direção de
Public house
um objetivo, com base

em informações
contínuas sobre as
atividades.”
Tree
12.4 Funções do Administrador: Controlar
 O controle aplica-se a toda organização.
• grau de realização da missão, objetivo

Controle
• adequação dos planos ao ambiente externo
Estratégico
• desempenho global da organização
• produção: qualidade, quantidade e produtividade

Controle nas áreas • RH: rotatividade, atrasos, desempenhos pessoais
funcionais • Marketing: participação no mercado, respostas de
campanhas.
Controle nas áreas • consumo de recursos

operacionais • rendimento das atividades e máquinas
 Sistema de Controle
Processo de
Objetivos
Execução
Atividades
Feed-back
Padrões Comparação Resultados
• igual
• maior
• menor
 Comparação do resultado em relação ao planejado:
• resultado acima do planejado

Maior • podem ser dadas recompensas
• pode-se aumentar o objetivo planejado
• resultado é igual ao planejado

Igual
• pode ser dada recompensa
• pode manter-se o planejado
• resultado abaixo do planejado

Menor • deve ser tomada uma ação corretiva
• pode-se reduzir o objetivo planejado
13. Administração por Objetivos -
APO
Características da APO
A APO é um processo no qual os funcionários identificam objetivos comuns,

definem suas responsabilidades e traçam uma linha guia de ação.
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado.
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.
3. Interligação entre os vários objetivos departamentais.
4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
6. Participação atuante das gerências e dos subordinados.
7. Apoio intensivo do staff.

O processo participativo e democrático da APO
Ação Individual
Gerente do Gerente:
Proporcionar Avaliação
apoio, direção conjunta do
Formulação e recursos alcance dos
Conjunta de
objetivos e
Objetivos de
Ação Individual reciclagem
Desempenho
do Subordinado: do processo
de APO
Desempenhar
Subordinado as tarefas e
alcançar objetivos
O ciclo contínuo da APO
Fixação dos
Objetivos Elaboração do
Globais da Planejamento
empresa Estratégico
Fixação dos
Objetivos
Departamentais
Avaliação Elaboração do
dos Plano tático do
Resultados Departamento
Revisão Desdobramento
dos do Plano Tático
Planos em Planos
Operacionais
Execução
dos
Planos
Fixação de Objetivos
A importância dos objetivos:
1. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.

2. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas.
3. Servem de base para avaliar planos e evitam erros.
4. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.
5. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua
distribuição criteriosa.
1. Hierarquia de objetivos:
1. Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais.

2. Objetivos táticos: objetivos departamentais.
3. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.
Benefícios e Problemas com a APO
Alguns benefícios da APO:
• Aclaramento de objetivos.
• Melhoria do planejamento.
• Padrões claros para controle. Alguns problemas com a APO:
• Aumento da motivação das pessoas. • Coerção sobre os subordinados.
• Avaliação mais objetiva dos resultados. • Aprovação de objetivos incompatíveis.
• Melhoria do moral. • Papelório em excesso.
• Focalização sobre resultados mais

facilmente mensuráveis do que sobre
resultados mais importantes.
• Perseguição rígida de objetivos que

poderiam ser abandonados.
A transição do estilo administrativo com a APO
Pré-APO: Pós-APO:
• Administração do cotidiano. • Focalização no futuro.
• Visualização para dentro da empresa. • Visualização para fora da empresa.
• Orientação para os produtos. • Orientação para as pessoas.
• Orientação para a organização. • Orientação para os clientes.
• Orientação para as atividades. • Orientação para os resultados.
• Administração da rotina. • Criação de inovações.
• Ênfase no “como”. • Ênfase no “para que”.
• Foco no dinheiro, máquinas e materiais. • Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.
• Controle centralizado, funcional. • Iniciativa descentralizada nos subords.
• Estilo autoritário. • Estilo participativo.
• Individualismo. • Trabalho em equipe.

Teoria Geral da Administração em

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Teoria Geral da Administração

Profa. Angela Bessa - FAAO

UNIDADE 3 P3 09/05 UNIDADE 4 P4 27/06

 O que seriam as Teorias da Administração?

 Qual a importância do estudo da TGA?

 Há espaço na prática das

 As Organizações precisam ser administradas para

 A palavra administração vem do latim ad (tendência

 Entretanto, seu significado e conteúdo vêm sofrendo

“A tarefa de administração passou a ser a de

 Marcelo Gonçalves é um engenheiro bem-

 Quais as ações que Marcelo deve tomar?

 O administrador não é analisado apenas pelo seu modo

 A TGA trabalha a habilidade conceitual, i.e., a

Execução das Operações Fazer e executar

Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a

Liderança Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e

Mantém redes de comunicação dentro e fora da

Monitoração Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios,

Informacional Disseminação Envia informação para os membros de outras organizações,

Empreendto Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos,

Fig. 1.2 Tarefas

Nas Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional

Na Estrutura Teoria Clássica Organização formal.

Teoria da Burocracia Organização formal burocrática.

Teoria Estruturalista Múltipla abordagem:

Nas Pessoas Teoria das Relações Humanas Organização informal.

Teoria do Comportamento Organizacional Estilos de administração.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional Mudança organizacional planejada.

No Ambiente Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental.

Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental).

Na Tecnologia Teoria da Contingência Administração da Tecnologia (imperativotecnológico).

Tab. 1.1 Na Competitividade Novas Abordagens na Administração Caos e complexidade.

Parte 2: “Os primórdios da Administração”

Filósofos Igreja católica e Organização

 Princípio do método de Descartes

 Teve influência decisiva na Administração.

 Maneira de abordar e solucionar problemas.

Dúvida sistemática Não aceitar como verdade, enquanto não se

Análise ou decomposição Dividir o problema para análises e

Síntese ou composição Ordenar o pensamento, iniciando dos

Enumeração ou verificação Verificação e revisão, garantindo que nada

 Conceitos sobre estratégia, planejamento e logística.

 Estruturas organizadas, com responsabilidades e tarefas próprias

Capítulo 3: “Administração Científica”

 Iniciada pelo engenheiro americano Frederick

 A Administração e a organização devem ser

 Ciência no lugar do empirismo

 Atribui-se dois períodos aos pensamentos de

• ênfase nas técnicas de

 Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneiras diferentes,

 Taylor viu a necessidade de substituir métodos rudimentares por

 Esse método recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho

1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos,

 decomposição da tarefa em movimentos simples (base nos

 Paralelo à análise do trabalho, era feito o estudo dos tempos.

 adição de tempo ‘morto’,

 resulta no ‘tempo padrão’.

 Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam ser

 Queda na qualidade do trabalho,

 Era necessário reduzir a fadiga, sendo criados os princípios de

 Desempenho das ferramentas e máquinas.

 Com a racionalização do trabalho e padronização dos