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Innovación en la

Construcción
Integrantes:

Piero Michelle Gavidia Panesi


Alejandra Aragón Chuquisuta
Toyota Production System (TPS)

• Nuevo sistema de producción desarrollado por el


grupo de ingenieros de la Toyota encabezados por:
Taiichi Ohno (1912-1990)

• Se observó gran cantidad de Desperdicio en el


sistema Ford y abandono de las necesidades del
cliente
7 Perdidas
• Sobre - Producción
• Esperas Defectos
Producir
Tiempo
Mover
Mayor
Acumulación
Cualquierel
trabajo
durante
más
de
material
movimiento
producción
dedel
un
productos
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• Transporte desperdicio
material,
lugares
del
proceso.
adecuada
paraproceso
reprocesar,
temporales.
Genera
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máquinas,
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desperdicios:
Pueden
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dispuesto
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desperdicio:
dedelos
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cuellos
personas
a pagar.
clientes.
el
de
transporte.
Es
como
inventario.
botella,
la más
de etc.
• Sobre - Procesamiento difícil de identificar y eliminar.
máquinas.

• Inventario
• Movimientos
• Defectos (Trabajos Rehechos)
Make Ready – Make Do
Make Ready: realizar las acciones necesarias para que
esté todo listo en el inicio de una actividad.

MaKe Do: 8va pérdida (Koskela, 2004)


- “Forzar a hacer”.
- La actividad se ejecuta sin contar con todo lo
necesario para su inicio.
- Pérdida de productividad por hacer las cosas de la
forma no óptima.
“El Make Do aparece cuando ha fallado el Make Ready”
Toyota Production System (TPS)
• Just in Time (JIT): Filosofía de trabajo que busca
aproximarse al inventario cero

• Sistema de producción “Pull” o “Kanban”

• Elementos a prueba de fallos o


“Poka Yoke”

• Filosofía “Kaizen”
“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”
Mejora Continua!!!!!!
Lean Manufacturing

Cosas Correctas Lugar Correcto Tiempo Correcto

Cantidad Correcta Flexibilidad Abierta al Cambio


LEAN MANUFACTURING
LEAN CONSTRUCTION
• Gracias al éxito de Toyota, un grupo del MIT estudió
el sistema
• En TPS Koskela
1992, Lauri y decidieron nombrarlo
adecúa Lean
la filosofía hacia la
Manufacturing.
construcción.
• Luego, Glenn
• Objetivo:
BallardReducir
y Greg Howell desarrollan
los 7 tipos de el:
desperdicio

SISTEMA LAST PLANNER


• Lean = Carne Magra (sin grasa)
Lean Construction
• Filosofía de trabajo en la construcción, destinada a
Maximizar
maximizar el valor del elcliente
producto para el
valoro eliminación
mediante la minimización al cliente del
desperdicio
Minimizar
• Proporciona varias herramientas el lograr
que buscan
una producción más limpia y sin grasas (lean =
desperdicio
magro). Estas herramientas permiten disminuir la
alta variabilidad del sector

“Construcción sin pérdidas”


Lean Construction
• Académicos:
 Lauri Koskela
 Glenn Ballard
 Greg Howell
 Iris Tommelein
 Luis Fernando Alarcón
 Carlos Formoso
• Implementadores:
 Todd Zabelle
 Roberto Arbulú
Lean Construction en el
Mundo

• En Inglaterra, hay un gran desarrollo académico y


también nuevas leyes orientadas al uso de Lean
Construction
• En Estados Unidos, ya se utilizan los principios Lean
en varias empresas medianas y chicas
• También se desarrolla el tema en: Chile, Brasil,
Australia, Dinamarca, Alemania, etc…
Lean Construction en el
Mundo (universidades)
Inglaterra:

University of Salford

Estados Unidos:

San Diego State University Stanford University University of Berkeley


Lean Construction en el Mundo

• Inglaterra:
Heathrow Airport Terminal 5

• EE.UU.:
Sutter Health
ORIGEN
LEAN E HISTORIA
CONSTRUCTION
LEAN
en CONSTRUCTION
el Perú
Lean en Perú
• Ing. Virgilio Ghio (1965-2001)
 Pregrado en la PUCP
 Doctorado en la Universidad de Berkeley, CA

• Trabajó como docente en la Pontificia Universidad


Católica de Chile
• En 1998, regresa a Perú y forma la empresa CVG
Ingenieros bajo los lineamientos LEAN
• Escribe el libro “Productividad en Obras de
Construcción: Diagnóstico, Crítica y Propuesta”,
publicación póstuma en 2001
Lean Construction en Perú

• Aunque el término se esté volviendo más común, su


correcto entendimiento sigue siendo limitado
• Experiencias mayormente en empresas de
edificaciones
• Se inicia una mayor difusión académica:
 PUCP
 UPC
 URP
 UNI
Objetivos
Asesoría y MISIÓN
La misión del CapituloaPeruano del LCI es el
capacitación Generación
• Generar
desarrollo yconsultores
promoción de la filosofía
y compartir Lean en el
conocimiento ydeexperiencia
tesis
sector Construcción en el PerúEl y15
su de
integración
febrero a del
alrededor
los diferentes de la
capítulos en filosofía
otros países,Lean
con elConstruction
2011 se creó el Capítulo
• Promover
objetivo que
Creación
los
de
resultados
la beneficien
aplicación
Peruano
a la mayor
Lean del
Estrategias en la industria de la
Lean
cantidad de peruanos. desarrolladas por el Charlas
construcción en el Perú
blog de Construction y beneficiar a losmensuales
capítulo para la
Institute afiliados
este capítulo (LCI)difusión
dediscusión VISIÓN integrado
de la
por 6
empresas yEl la
filosofía Lean
Capítulo
PUCP,Peruano del LCI debe ser
• Orientar las aptitudes universidad que leusado
académicas ela nivel nacional
da necesarias como
para
referencia de excelencia en el
respaldo académico
transmitir la filosofía en las universidades sector construcción.
Congreso Generación
anual de papers

Publicaciones de
excelencia
Lean Construction en Perú

“La filosofía Lean propone que el


cliente se lleve un producto que lo
satisfaga más, le cueste menos, y el
productor gane más. Todos ganan y Cesar Guzman Marquina,
es sostenible. SÍ SE PUEDE!!“ Presidente del Capítulo (EDIFICA)

“Hablar de Lean es hablar de


productividad y calidad en toda
la cadena de abastecimiento
desde nuestros proveedores
hasta nuestros clientes finales”
¿Qué se espera de
1. Producir el producto (Meta Principal)

la Producción?
2. Minimizar el desperdicio (Meta Interna)

3. Maximizar el valor (Meta Externa)


TEORÍAS DE PRODUCCIÓN

Toda teoría debe explicar como las acciones


contribuyen con un resultado

Acciones Resultados

Diseño del Sistema de


Producir el Producto (Meta Principal)
Producción

Control del sistema Maximizar el valor (Meta Externa)

Mejora del Sistema Minimizar el desperdicio (Meta Interna)


TEORÍAS DE PRODUCCIÓN

• ¿Cuáles son las teorías de producción?

– Producción como Transformación (Task


Management)
– Producción como Flujo (Flow Management)
– Generación valor (Value Management)
Producción como Transformación
(Task Management)
• Principios:
– Transformar inputs en outputs
– Parte de dos principios:
• La transformación total se consigue descomponiendo el
todo en partes y realizando la transformación de todas las
partes.
• La reducción de costo de cada parte lleva a la reducción del
costo total.
Producción como Transformación
(Task Management)
• Características:
– Esta visión ha predominado durante el siglo XX
– La visión tradicional de Gerencia de Proyecto está basada
en esta teoría.
– La producción masiva en manufactura se apoyó en esta
teoría.
– Esta teoría lleva principalmente a una de las 3 metas de la
producción: producir el producto.
Producción como Flujo
(Flow Management)

 Características:
 Propuesta por los esposos Gilbreth, en 1922.
 El modelo considera 4 etapas en el proceso de producción:
o Procesamiento (P)
o Inspección (I) Duración del Ciclo de
o Espera (E) Producción = P + I + E + M
o Movimiento (M)
 Sólo el Procesamiento representa Transformación.
 Las otras etapas representan pérdida en la producción.
Producción como Flujo
(Flow Management)

 Características:
 Finalmente, la visión de la producción como flujo se
enfocará en:
o Hacer el procesamiento más eficiente igual que en el
modelo de Transformación
o Eliminar o reducir las actividades de no-transformación
Generación de Valor
(Value Management)
• Esta teoría complementa las dos anteriores a través de la
producción como medio para cumplir con las necesidades
del cliente (generar valor)
• La Gestión de Producción equivale a trasladar estas
necesidades a una solución de diseño, para luego producir
conforme al diseño. Sin embargo, durante la producción se
debe seguir buscando agregar valor.
Value
• Ciclo de Generación de Valor:

Flow Task
Síntesis y Comparación de las
Teorías de Producción
• Producción como transformación
(task management):
– Define la tarea que debe ser hecha, y cómo
hacerla eficientemente
AMBAS VISIONES SON
COMPLEMENTARIAS
• Producción como Flujo
(flow management):
– Se enfoca en eliminar pérdidas relacionadas Generación de
con el flujo de los procesos Valor, las
complementa
Síntesis y Comparación de las
Teorías de Producción
TRANSFORMACIÓN FLUJO VALOR
Nombre Task Management Flow Management Value Management
Creación de Valor para
Transformación,
Transformación de inputs el cliente a través de la
Producción es… movimiento, inspección
en outputs atención de sus
y espera
necesidades
Descomposición del Eliminación Pérdidas
Tener en cuenta todas
trabajo en tareas y reduciendo la No-
Principios las necesidades del
optimización de las Transformación, Reducir
Cliente y su flujo
mismas Variabilidad
Todos las necesidades
Ocuparnos de que lo
Ocuparnos de lo que tiene del cliente son
Contribuye a… innecesario se haga tan
que hacerse atendidas de la mejor
poco como sea posible
manera posible
Herramientas:
Herramientas: GENERACION • Contrato
• Encuestas para DE VALOR • WBS
identificar
• Cronogramas Maestros
necesidades
• Etc
• Taller Cliente-Socio

Value
Management
Resumen: Teorías Task
Management

de Producción
PRODUCCION

TRANSFORMACION
FLUJO

Flow Management Herramientas:


•Last Planner System
Enfoque Tradicional
• La construcción se ha entendido como el proceso en
el que las materias primas (entradas) son convertidas
en productos (salidas)
• Este modelo de producción se conoce como “Modelo
de Conversión de Procesos”
• Este proceso puede ser dividido en los “Subprocesos
de Conversión”
Enfoque Tradicional

Modelo de Conversión
Enfoque Tradicional

• Este enfoque no diferencia entre los subprocesos de


conversión y, por esto, asume que todos agregan
valor

• Sin embargo, por ejemplo:


 Albañilería Agrega valor
 Transporte de materiales No agregan valor
Enfoque Tradicional
• Asume que el costo del proceso se reduce si se
minimizan los costos de todos los subprocesos
• Sin embargo, ignora efectos producidos por la
interdependencia de los subprocesos, pues asume
que el sistema de producción es lineal y secuencial
• Entonces, no se considera la variabilidad de los
resultados o los trabajos rehechos
• No hay preocupación en el impacto del producto
final dado por: malos recursos, variabilidad o la
incertidumbre
Enfoque Lean
• Ve a la construcción como un flujo de procesos en vez
que solo la conversión en sí
• El llamado “Modelo de Flujo de Procesos” está
compuesto por las actividades:
 La conversión: actividad que SÍ agrega valor
 Las pérdidas: actividades que NO generan valor
• Entonces, este enfoque enfatiza en la minimización y/o
eliminación de las pérdidas de un proceso
• Gran impacto en el proceso de la producción debido a
que las pérdidas consumen la mayor parte del proceso
Enfoque Lean (Ghio 2001)
• Analiza los 3 tipos de trabajos en obra:
 Trabajo Productivo (TP): vaciar concreto
 Trabajo Contributorio (TC): transporte de materiales
 Trabajo No Contributorio (TNC): ir al baño

TP TC + TNC
(Pérdidas del proceso)
(Actividades de conversión)

28%
Enfoque Lean (Ghio 2001)
• Empresas con TP en 20% - 30%, presentan alto nivel
de “grasa superficial” (sobre dotación de cuadrilla)
• Fácilmente se eleva al rango de 40% eliminando la
sobre dotación general de cuadrillas productivas
Enfoque Lean (Ghio 2001)

• Empresas con un TP del orden


de 40% tienen que lidiar con
lo llamado “grasa interna”
• Esta puede ser minimizada y
hasta eliminada para llegar a
niveles del 50% - 60%
• Labor más compleja, trabajar
en la “constructabilidad”
Comparación
• Tradicional • Lean Construction
• Sigue el modelo de conversión • Sigue el modelo de flujos

• El diseño de producto se termina • Productos y procesos son


y después empieza el diseño de diseñados conjuntamente
proceso

• No todas las etapas del ciclo de • Todas las etapas del ciclo de vida
vida del producto son del producto son consideradas
consideradas durante el diseño durante el diseño

• Las actividades se llevan a cabo • Las actividades se llevan a cabo al


tan pronto como sea posible último momento responsable
(last responsible moment)

• Se eligen los subcontratistas • Se eligen los subcontratistas


debido al costo debido a su capacidad de
colaboración