ROLUL CONSTRUCTIV

AL COMUNICĂRII
ÎN MANAGEMENTUL
EDUCAŢIONAL

Pînzaru (Nicolau) Alina

Gorgan (Vasilache)Mihaela
anul II master
 MOTTO:

,,Nu tot ce intenţionăm reuşim să spunem, nu tot ce se

spunem se aude, nu tot ce se aude se şi înţelege, se înţelege
şi ce nu spunem, iar ceea ce se înţelege nu depinde de noi ce
devine.”
( L. Şoitu )
 •1. Comunicarea managerială

Termenul de comunicare este derivat din latinescul comunis, care

înseamnă comun şi este definit prin încercarea omului de a stabili cu alte
persoane un “cod comun” cu ajutorul căruia să poată fi difuzate informaţii,
idei, atitudini.
Cu toţii trăim şi muncim împreună şi de aceea trebuie să ne cunoaştem
trebuinţele şi interesele în mod reciproc. Această cunoaştere reciprocă stă la
baza existenţei noastre. Comunicarea nu este un privilegiu al omului.
Arta comunicării nu este un proces natural sau o abilitate cu care ne
naştem.Învăţăm să comunicăm. Comunicarea poate asigura disponibilitatea
emoţională şi intelectuală, modul similar de a răspunde la aşteptări şi cerinţe.
Comunicarea reprezintă un proces complex care are la bază
reciprocitatea, existenţa unui scop, folosirea simbolurilor pentru transmiterea
ideilor, ireversibilitate. Dacă privim comunicarea din punct de vedere al
mecanicii sale, o putem defini drept „transmisie de informaţie de la o sursă la
receptor”. Această definiţie pune accentul pe funcţia de transmitere ca fiind
cea mai importantă, pe când un mesaj poate fi transmis către un receptor cu
intenţia precesă de a-i afecta comportamentul.
 Comunicarea este cea mai importantă funcţie managerială, premisa nu
numai a stabilităţii, dar şi a dezvoltării organizaţionale.
Mintzberg arată cum comunicarea reprezintă una din cele mai
importante sarcini pe care un manager poate să o aibă.
Managerii îşi petrec cea mai mare parte a zilei transmiţând şi primind
mesaje. Aproximativ în 75 % din durata unei zile de lucru, managerul
comunică cu cei din jur (subalterni, colegi, superiori, etc).
În majoritatea cazurilor manageriale, se aşteaptă ca managerul să
modifice, să ghideze şi chiar să schimbe comportamentul celor cu care
lucrează, în vederea executării activităţilor pentru atingerea obiectivelor
propuse, cu alte cuvinte – „a acţiona eficient”.
 2. Specificul comunicării manageriale
Comunicarea managerială are la bază principiile comunicării în
general. Managerul (şeful) va comunica în primul rând ca om şi apoi ca
persoană investită cu autoritate.
Particularităţile comunicării manageriale sunt generate de scopul,
obiectivele şi rolurile acestei comunicări, de cadrul şi structura
organizaţională, precum şi de climatul existent în organizaţie.
Managerii pot crea atât climate defensive de comunicare, cât şi
climate propice comunicării în cadrul propriilor departamente sau în
organizaţie. Acest fapt este determinat în mare de stilul şi de atitudinea
managerilor implicaţi.
Într-un climat defensiv oamenii se simt judecaţi şi evaluaţi în
permanenţă prin prisma comportamentului şi a abilităţilor de comunicare în
termeni de bine şi rău. De asemenea oamenii au impresia că interesul
procesului de comunicare este de a controla şi de a le influenţa
comportamentul. În acest sens, ei nu sunt valorizaţi, nu consideră că ceilalţi
ar fi interesaţi de bunăstarea lor, considerând că nu există decăt o singură
cale pozitivă de a acţiona.
 În climatul propice, procesul de comunicare şi modul de a se comporta
este apreciat la adevărata valoare, iar scopul corect al comunicării este de a
rezolva problemele existente. Concomitent, oamenii sunt dispuşi să asculte
ideile altora şi chiar să le experimenteze, ei se vor simţi valorizaţi şi respectaţi.
 3. De ce comunică managerii?

Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaţii sau a unei

subunităţi a acesteia şi care trebuie să-şi asume una sau mai multe funcţii
manageriale.
H. Fayol identifică cinci funcţii: planificare, organizare, comandă,
coordonare şi control. Comunicarea este vitală în fiecare din ele.
Planificarea, bazată pe previziune, stabileşte unde vrea să ajungă
organizaţia şi cum să ajungă acolo. Ea defineţte obiectivele privind
performanţa, deciziile asupra sarcinilor de îndeplinit şi resursele care se vor
folosi pentru a atinge obiectivele. Această funcţie nu poate fi îndeplinită fără
a lucra cu informaţia internă şi externă organizaţiei, fără o formulare şi o
transmitere clară a obiectivelor şi planurilor la diferite niveluri, fără
antrenarea subordonaţilor în procesul de decizie prin discuţii şi şedinţe.
Funcţia de organizare presupune construirea cadrului relaţional, a
sistemului informaţional, primirea, socilitarea, furnizarea şi folosirea
feedbackului util, motivarea pe obiective.
Comanda implică direcţionarea subordonaţilor în înfăptuirea
obiectivelor planificate, prin luarea de decizii şi transmiterea de dispoziţii şi
instrucţiuni clare şi precise.
 Coordonarea trebuie să asigure ca activităţile desfăşurate şi resursele
folosite să conlucreze armonios pentru realizarea scopului comun.
Comanda şi coordonarea sunt condiţionate de realizarea unei
comunicări adecvate, de delegarea responsabilităţilor, de crearea unui climat de
colaborare, de motivarea personalului.
În fine, funcţia de control se realizează prin activităţi de comunicare
cum sunt: evaluarea performanţelor, prezentarea sau scrierea de rapoarte de
activitate.
 În procesul managerial, managerii comunică:

– pentru a se informa în ceea ce priveşte activitatea internă.

Cunoaşterea propriei activităţi se poate face apelând la canalele formale
(rapoarte, scurte şedinţe etc) sau la canalele informale( discuţii libere de la
om la om, zvonuri, bârfe etc)
– comandă şi instruire – modalităţi prin care managerii se asigură ca
oamenii şi compartimentele să acţioneze continuu în direcţia obiectivelor
organizaţiei.
Instruirea vizează şi alinierea la politica unităţii. În orice profesiune
există drepturi şi obligaţii.
În momentul când individul intră într-o organizaţie, el trebuie să-şi
armonizeze interesele cu ale acesteia. Identificarea individului cu sarcinile
unităţii implică şi uniformizarea practicilor şi procedurilor legale, din
interiorul organizaţiei . În acest fel, fiecare membru îşi va cunoaşte
îndatoririle şi autoritatea legitimă.
– pentru a influenţa şi convinge, îndruma şi sfătui – această activitate
vine mai degrabă, pe linie informală.
La nivelul oricărei organizaţii, se structurează anumite relaţii de
putere. Puterea este abilitatea, capacitatea cuiva de a-şi impune punctul de
vedere în dauna altora. Când această putere este legitimată prin
regulamente şi legi, ea se defineşte ca autoritate.
 – pentru a integra şi menţine echilibrul, se referă la păstrarea
organizaţiei în stare operaţională prin cursivitate informaţională.
Integrarea şi menţinerea echilibrului ţin de stabilitatea organizaţiei.
Una din sarcinile generale ale organizaţiei este asigurarea unui climat
psihomoral propice desfăşurării activităţii. Dacă membrii organizaţiei lucrează
în nesiguranţă, sunt trataţi de sus, li se aminteşte periodic că nu sunt buni de
nimic, este de aşteptat ca moralul lor să scadă şi să intervină o anumită stare de
nervozitate şi stres.
În stabilitatea sistemului intră, în special, problemele organizării.
Aceasta asigură stabilirea sarcinilor ce trebuie îndeplinite, gruparea raţională a
acestora, stabilirea legăturilor de autoritate, de cooperare şi informare ce unesc
oamenii între ei, crearea de structuri care să permită membrilor să desfăşoare o
activitate eficientă. Echilibrul organizaţiei se realizează şi prin folosirea
corectă a canalelor de comunicare.
 APLICAŢIE:

Găsiţi cinci cuvinte

cheie care să descrie
comunicarea managerială
eficientă. COMUNICARE
MANAGERIALĂ
EFICIENTĂ
 4. Arta de a convinge

Pentru a determina subordonaţii să creadă că ceea ce spune este nu

numai corect, dar ca transpunerea în practică poate aduce beneficii,
managerul trebuie să-i convingă. Convingerea este o cale persuasivă prin
care interlocutorul recunoaşte că argumentele şi soluţiile propuse sunt bune
şi pentru el şi este gata să le folosească din proprie iniţiativă.
Arta de a convinge, dincolo de trăsăturile de personalitate ale fiecăruia
dintre noi, include şi o serie de factori ce trebuie luaţi în considerare:
– analiza gradului de implicare a subordonaţilor, pentru a vedea masura
în care aceştia sunt afectaţi de ceea ce managerul va spune.
Dacă aceştia sunt puternic implicaţi, este mult mai probabil să fie
sensibili la argumentele şefului.
În cazul subordonaţilor puţin implicaţi, managerul trebuie să ceară sau
să-i determine să facă un pas în direcţia în care doreşte să-i convingă, să
întreprindă în acea direcţie o acţiune, oricât de nesemnificativă. Prin aceasta,
subordonaţii vor deveni mai implicaţi, chiar dacă nu sunt încă convinşi de
utilitatea ei.
Credibilitatea şefului în faţa subalternilor depinde de bune intenţii
percepute, competenţă, imagine, moralitate sau cinste.
 Schimbările de atitudine bazate pe credibilitate au durată scurtă.
Managerul trebuie să determine subordonaţii să acţioneze imediat,
pentru a nu pierde ce a câştigat deja în baza credibilităţii.
– construirea unei baze comune, comunicatorii, care exprimă
de la început opinii împărtăşite de subalterni, chiar şi în altă
problemă decât cea în discuţie, are şanse mai mari de a schimba
atitudinea acestora în problema de interes. Managerul trebuie să se
refere deci, la început, la interese şi obiective comune cu subalternii
şi apoi să treacă la aspectul care ar putea să -l pună în dezacord.
Oamenii pot fi cel mai bine convinşi folosind propriile lor
argumente.
– repetare şi accentuare.
– regula “numarul 7”, arată că acelaşi lucru trebuie spus de 7 ori
în 7 feluri diferite pentru ca subordonaţii să creadă. Managerul nu
trebuie să uite că, pentru a putea convinge, în primul rând trebuie să
fie ascultat, apoi înţeles şi abia apoi crezut şi urmat.
 – folosirea emoţiilor, nu doar a logicii, se realizează prin apelarea
la comunicarea suportivă.
Vorbele managerului trebuie să convingă nu doar “ minţile “ , ci şi
“ sufletele “. Numai aşa puterea de convingere este profundă şi poate conduce
la schimbări stabile. Înainte de a trece la o altă idee, şeful trebuie să
interpreteze semnalele nonverbale ale interlocutorului, mesajele de feedback.
Managerul trebuie să fie de asemenea onest în tot ceea ce spune.
Să nu promită ceea ce nu poate face, deoarece îşi pierde credibilitatea.
Oamenii uită usor ce s-a spus, ei se ghidează după ceea ce se face. Minciunile
şi exagerările nu sunt numai neetice, ci şi neproductive. Dacă ceva nu este
sigur, managerul trebuie să recunoască, dacă există şi dezavantaje, să le
menţioneze, dacă nu ştie ceva, să admită acest lucru.
 Este important ca managerul organizaţiei să cunoască regulile
comunicării eficiente, pentru a înţelege şi depăşi barierele comunicării.
Aceste reguli sunt :
-Ascultarea- cine nu ascultă, nici nu ştie ce spune şi despre ce se
vorbeşte ;
-Schimbul- comunicarea trebuie să aducă beneficii tuturor părţilor
implicate, atât intelectual, cât şi afectiv ;
-Anticiparea- orice comunicare trebuie să aibă un scop, a cărui atingere să
fie rezultatul interacţiunii;
-Voinţa de comunicare- prin acceptarea criticii şi a dezacordului ;
-Credibilitatea- a fi autentic, este mai important decât a avea dreptate (
M. Fabre );
-Multilateralitatea – multiplicarea canalelor, tipurilor, direcţiilor,
sensurilor şi formelor de comunicare ;
-Respectul identităţii fiecărui partener de comunicare.
Oamenii trăiesc în comunitate în virtutea lucrurilor pe care le au în
comun; comunicarea, însă, este modalitatea prin care ei ajung să depindă de
aceste lucruri.
 APLICAŢIE:

Realizaţi un mic scenariu în care, fiind manager, să

convingeţi subordonaţii să participe în mod voluntar în
Proiectul “Let s do it, România!”.
 Comunicarea managerială eficace şi eficientă constituie un
factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizaţiei.

“ E necesar ca cei care navighează fără nici un scop

în marea vieţii să-şi trezească posibilităţile amorţite
din fiecare seminţă, să devină căpitanul propriei sorţi, deoarece
lupta pentru succese e pe jumătate câştigată dacă omul ştie să
comunice.”
( Napoleon Hill )
1.Cismaru, D.M. (2008). Comunicarea internă în organizaţii. Bucureşti:
Editura Tritonic
2.Bodea, G. (2007) .Comunicarea: expresie şi deontologie. Cluj-
Napoca: Casa Cărţii de Stiinţă
3.Băcanu, B. (2006) .Practici de management strategic. Iaşi: Editura
Polirom
4.Abric, J. C. (2002). Psihologia comunicării. Bucureşti: Editura
Polirom
5.Cuilenburg, Scholten, Noomen (1998 ). Ştiinţa comunicării.
Bucuresti: Editura Humanitas
6.Drucker, P. (1998). Despre profesia de manager. Bucureşti: Meteor
Press
7.Drăgan, I. (1996 ). Paradigme ale comunicării în masă.Bucureşti:
Editura Şansa