ESTRATEGIA EMPRESARIAL

ING. JUAN REINALDO ESTRADA RIBERT

2016
 Antecedentes

Sun Tzu, fue uno los destacados escritores y pensadores chinos, y

el más antiguo de los estrategas y que durante 25 siglos ha influido
el pensamiento militar del mundo el no conoció el término
planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. Sun
Tzu fue el autor del más antiguo tratado militar chino, "El arte de la
guerra", que se estima que fue escrito alrededor del año 500 A.C.
En su libro “El Arte de la Guerra en el Capítulo VIII, dice: "El general
(estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su
provecho, según lo exijan las circunstancias. En consecuencia, los
generales que conocen las variables posibles para aprovecharse
del terreno sabe cómo manejar las fuerzas armadas.
Baidaba, en su libro Calila e Dimna escribió sobre las tres cosas en que
debía concentrarse la atención del gobernante:

1. "Analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su

fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han traído.

2. "Otra reside en el estudio cuidadoso de la situación en su hora presente

y de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en
tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar pérdidas y fracasos.

3. "La tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los éxitos
o fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las
buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que teme.
La Planeación Estratégica no es un tema nuevo, ya que
desde tiempos remotos se ha venido aplicando para la
consecución de diferentes objetivos, principalmente de
conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra
concepción, siempre en la búsqueda de planificar las
acciones futuras y alcanzar lo deseado.
Inicios de la Planeación Estratégica
Aníbal Barca, fue un general cartaginés perteneciente a la
dinastía Bárcida, que se destacó por sus campañas contra
los romanos. Está considerado uno de los líderes militares
más importantes de la historia por sus excepcionales
habilidades en la táctica y la estrategia en el campo de
batalla. Cuando el planeaba conquistar Roma él inició con
la definición de la misión de su reino, luego formuló las
estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los
comparó y combinó con sus propios recursos para
determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto
representa el proceso de planificación estratégica que se
aplica hoy en día en cualquier empresa.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de
estrategia a los negocios fueron Von “Neuman” y Oskar
Morgenstern en su obra <la teoría del juego>. La teoría de juegos
es un área de la matemática aplicada que utiliza modelos para
estudiar las estrategias óptimas así como el comportamiento
previsto y observado de individuos en juegos, esta se formalizó por
primera vez a partir de los trabajos de estos dos matemáticos antes
y durante la Guerra Fría, debido sobre todo a su aplicación a la
estrategia militar; "una serie de actos que ejecuta una empresa, los
cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta".
En otras palabras, estudia la elección de la conducta óptima cuando
los costes y los beneficios de cada opción no están fijados de
antemano, sino que dependen de las elecciones de otros
individuos.
La planeación estratégica formal con sus características
modernas fue introducida por primera vez en algunas
empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo,
las empresas más importantes fueron principalmente las que
desarrollaron sistemas de planeación estratégica formal,
denominados sistemas de planeación a largo plazo.
Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido
perfeccionando al grado que en la actualidad todas las
compañías importantes en el mundo cuentan algún tipo de
este sistema, y un número cada vez mayor de empresas
pequeñas esta siguiendo este ejemplo.
En 1974 Peter Drucker escribió su libro “La sociedad post-capitalista”, en el que
destacaba la necesidad de generar una teoría económica que colocara al
conocimiento en el centro de la producción de riqueza. Al mismo tiempo, señalaba
que lo más importante no era la cantidad de conocimiento, sino su productividad.

En este sentido, reclamaba para una futura sociedad, para una sociedad de la
información en la que el recurso básico sería el saber, que la voluntad de aplicar
conocimiento para generar más conocimiento debía basarse en un elevado
esfuerzo de sistematización y organización. Para Drucker, en la sociedad de la
información, el saber es el único recurso significativo, mientras que los
tradicionales factores de producción ( recursos naturales, mano de obra y capital )
se han convertido en secundarios y pueden obtenerse, con facilidad, siempre que
haya saber. Para Drucker, pues, las nuevas tecnologías, que acompañan a la
sociedad de la información, están transformando radicalmente las economías, los
mercados y la estructura de la industria, los productos y servicios, los puestos de
trabajo y los mercados laborales.
 Planeación.

Etapa que forma parte del proceso administrativo mediante la cual se

establecen directrices, se definen estrategias y se seleccionan alternativas y
cursos de acción, en función de objetivos y metas generales económicas,
sociales y políticas; tomando en consideración la disponibilidad de recursos
reales y potenciales que permitan establecer un marco de referencia
necesario para concretar programas y acciones específicas en tiempo y
espacio. Los diferentes niveles en los que la planeación se realiza son:
global, sectorial, institucional y regional. Su cobertura temporal comprende
el corto, mediano y largo plazos.

Es la etapa del proceso administrativo en donde se deben identificar los

objetivos a lograr, ordenar y definir las prioridades, determinar los medios a
utilizar y asegurar la efectiva aplicación de los mismos así como la correcta
utilización para poder logra un fin esperado.
 Propósitos de Planeación.
Propósito hace referencia a una función o tarea básica de
una empresa o una agencia o de cualquier parte de ella. Es
así como por lo general las empresas tienen un propósito
relacionado con la producción y distribución de bienes y
servicios; el de los tribunales por ejemplo es la interpretación
de las leyes y su aplicación, y así sucesivamente.

La planeación por su parte tiene como propósito

fundamental contribuir al alcance de los objetivos, facilitar el
logro de los objetivos y de la empresa. y entre ellos tenemos:
1. Propósito Protector: Hace referencia a minimizar el riesgo
reduciendo las incertidumbres que rodean el entorno de los
negocios y aclarando las consecuencias de una acción
administrativa en ese sentido.

2. Propósito Afirmativo: Plantea que se debe elevar el nivel de

éxito de la organización.

3. Propósito de Coordinación: Con la planeación también se busca

un esfuerzo combinado de los miembros de la organización, que
permitan generar una eficiencia organizacional.
La necesidad de planear

La necesidad de planear, esencialmente se deriva del

hecho de que toda empresa, o institución opera en un
medio que experimenta constantes cambios (tecnológicos,
políticos, competitivos, actitudes y normas sociales,
económicos) derivados del proceso de globalización. Y
también es una de las actividades más arduas y complejas
que confronta el hombre, no hacerla bien no es ningún
pecado, pero si lo es contentarse con hacerla menos que
bien. Es por eso que una actividad tan compleja como la
planeación se compone de las siguientes partes:
La Importancia de la Planeación: Sin planes, los
administradores no pueden saber cómo organizar a la
gente y los recursos; Sin un plan, no pueden dirigir con
confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan,
los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo
y dónde se están desviando de su camino. El control se
convierte en un ejercicio fútil. Con frecuencia, los planes
erróneos afectan la salud de toda la organización.
 Estrategia.

El concepto de estrategia proviene de la palabra griega

strategos, jefes del ejército. Verbo griego stategos
Tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones
guerreras, solo en una época bastante reciente este término
se ha aplicado a otras actividades humanas y en
particular a las actividades de negocios. "planificar la
destrucción de los enemigos en razón eficaz de los
recursos". Sócrates en la Grecia antigua comparó las
actividades de un empresario con las de un general al
señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente
tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los
objetivos”.
En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que en
base a éste ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva forma de
dirigir las organizaciones, llamada “administración estratégica” (strategic
mangement).

El empleo del término estrategia en administración significa mucho más que en las
acepciones militares del mismo. “Para los militares, la estrategia es sencillamente la
ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nación para conseguir unos
fines determinados por sus dirigentes”.

Por estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación de los

recursos y habilidades de la organización el entorno cambiante, aprovechando sus
oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas. Es abordar
la dirección hacia la cual debe dirigirse la organización, su fuerza direccionadora, y
otros factores claves que ayudarán a la organización a determinar su
productos, servicios y mercados del futuros.
 Planeación Estratégica.
Planeación estratégica es una herramienta que permite a las
organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se
presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus
esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es
necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el
proceso de planeación
La planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable
con el proceso completo de la dirección; por tanto, todo directivo
debe comprender su naturaleza y realización. Además, a
excepción de algunas empresas, cuyo ejemplos serán tratados en
este libro, cualquier compañía que no cuenta con algún tipo de
formalidad en su sistema de planeación estratégica, se expone a
un desastre inevitable.
Es la planeación más amplia de la organización,
constituye planeación a largo plazo y concibe a la
organización como un todo. En este tipo de planeación
los administradores deben detectar que debe realizar la
organización para tener éxito en un lapso de tiempo de 3
y 5 años hacia el futuro, lapso que se define de largo
plazo.
En planeación estratégica se sigue el principio del
compromiso, por lo que los administradores no deben
incurrir en costos de planeación a menos que se
anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión.
Integrada por las estrategias que se derivan de la misión, la
visión y los escenarios.
Sus principales características son:

a) Esta proyectada a varios años, con efectos y consecuencias

previstos a varios años.

b) Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los

recursos y áreas de actividades y se preocupa por trazar los objetivos
a nivel organizaciones.

c) Es definida por la cima de la organización y corresponde al plan

mayor, al cual están subordinados todos los demás.
LA COMUNICACIÓN Y LA CULTURA.

¿Cómo hacer un cambio corporativo? ¿Que factores

debemos relacionar para que el cambio sea estratégico?
En las próximas páginas buscaremos responder estas
preguntas, de manera teórica, por medio de los
pensadores de la cultura y de la comunicación, y de
modo empírico, por medio de la presentación de cases
de grandes empresas que pasaran por cambios y que
garantizaran su continuidad enfrente de la
globalización.
Nuestro presupuesto es que no hay ninguna estrategia
eficaz sin una conexión con la comunicación, con la
cultura y con el comportamiento humano. En todos
negocios, existen personas que comunican de
determinadas maneras y presentan reacciones que
corresponden al ambiente en que están inseridos y con
las peculiaridades de la cultura. Frente a esta
complejidad, las estrategias corporativas deben inserir
una análisis del contexto: él necesita de una lectura para
que proporcione un cambio.
Uno de los problemas en la dinámica actual, es la idea
equivocada de que los seres humanos absorben todo,
como algo innato. Eso es una concepción peligrosa,
pues las personas no son como las máquinas que no
tienen sentimientos o que pueden ser programadas. El
discurso de un cambio unidireccional, como algo
autoritario, todavía está presente en muchas
organizaciones, y también en la literatura de las
escuelas de negocios que mantienen una vieja abordaje.
Sin embargo, esta idea aún presente, es parcial, porque
el concepto de cambio no es estandarizado.
Las empresas se encuentran en etapas distintas. En esto
factor, podemos ejemplificar con el caso de la América
Latina, donde las corporaciones comparten tecnologías
más avanzadas con sistemas obsoletos. Así, debemos
atentar que, cuando hablamos de la obsolescencia,
también encontramos con frecuencia, arcaísmos en las
culturas organizacionales, en las técnicas de trabajo, en
las comunicaciones y en los sistemas de gestión.
¿QUÉ ES UN CASO SOBRE POLÍTICA DE
NEGOCIOS?
Un caso sobre política de negocios describe la condición externa
e interna de una empresa y expone asuntos relacionados con la
misión, las estrategias, los objetivos y las políticas de la
empresa. La mayor parte de la información de un caso sobre
política de negocios son hechos definidos, pero cierta parte de
la información está integrada por opiniones, juicios y creencias.
Los casos sobre política de negocios son más integrales, pues
incluyen por lo general una descripción de asuntos relacionados
con gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad,
producción, operaciones, Investigación y Desarrollo (IyD),
sistemas de información computarizados y medio ambiente
natural.
 DIRECTRICES PARA PREPARAR
ANÁLISIS DE CASOS
No existe nada parecido a un caso completo y ningún caso proporciona
toda la información necesaria para realizar análisis y hacer
recomendaciones. Del mismo modo, en el mundo de los negocios los
estrategas nunca tienen toda la información que necesitan para tomar
decisiones, pues la información no está disponible, es demasiado costosa o
se requiere mucho tiempo para obtenerla.
Así que, al preparar casos sobre política de negocios, hay que hacer lo que
hacen los estrategas todos los días: hacer suposiciones razonables,
establecer supuestos con claridad, realizar análisis apropiados y tomar
decisiones, es decir, ser prácticos; por ejemplo, al efectuar un análisis
financiero, hay que hacer suposiciones razonables, establecerlas de
manera apropiada y proceder a mostrar el impacto que se espera de estas
recomendaciones en la posición financiera de la empresa.
Hay que evitar decir “no tengo suficiente información”, pues siempre es
posible complementar la información proporcionada en un caso por medio
de Internet y la investigación bibliográfica.
La necesidad de justificación

La parte más importante del análisis de casos no son las estrategias que se
recomiendan, sino la manera en que se apoyan las decisiones y la forma de
proponer que sean implantadas. No existe una mejor solución o una sola
respuesta correcta para un caso, así que es necesario dar una amplia
justificación de las recomendaciones.

Esto es importante, pues en el mundo de los negocios los estrategas no

saben generalmente si sus decisiones son adecuadas hasta que los recursos
han sido distribuidos y utilizados; entonces es demasiado tarde para dar
marcha atrás en una decisión.

Este frío hecho acentúa la necesidad de una integración cuidadosa de la

intuición y el análisis al preparar análisis de casos sobre política de negocios.
La necesidad de realismo

Hay que evitar recomendar un curso de acción más allá de los medios de una
empresa; es necesario ser realistas, ya que ninguna empresa puede aplicar todas
las estrategias que tengan el potencial de beneficiarla. Se debe calcular el capital
que se requerirá para implantar las recomendaciones, determinando si es
posible utilizar deuda, acciones o una combinación de deuda y acciones para
obtener el capital.

Se debe tener la seguridad de que las recomendaciones son factibles y no

preparar análisis de casos que omitan todos los argumentos y la información
que no apoye las recomendaciones; más bien, hay que presentar las principales
ventajas y desventajas de varias alternativas posibles, tratando de no exagerar,
hacer estereotipos, prejuzgar o comportarse en forma dramática, sino
intentando demostrar que la interpretación de la evidencia es razonable y
objetiva.
La necesidad de especificidad

Se deben evitar las generalizaciones como “la empresa debe implantar una
estrategia de penetración en el mercado”; más bien, hay que ser específicos
diciendo qué, por qué, cuándo, cómo, dónde y quién. El hecho de no ser
específicos es la principal desventaja; por ejemplo, en una auditoría interna se
debe decir “la proporción actual de la empresa bajó de 2.2 en el 2002 a 1.3 en el
2003, y esto se considera como una debilidad importante”, en lugar de “la
condición financiera de la empresa es mala”.

En vez de concluir que la empresa debe ser defensiva con base en una matriz
de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA), es necesario ser
más específicos diciendo “la empresa debe considerar el cierre de tres plantas,
el despido de 280 empleados, la enajenación de su división química para lograr
un ahorro neto de 20.2 millones de dólares para el año 2003”. Es importante el
uso de razones, porcentajes, cifras y cálculos en dólares, pues a la gente de
negocios le disgustan las generalidades y las imprecisiones.
La necesidad de originalidad

No se debe recomendar necesariamente el curso de acción que la empresa

planea tomar o que en realidad tomó, aun si esas acciones dieron como
resultado un mejoramiento de los ingresos y ganancias. El objetivo de los
análisis de casos es considerar todos los hechos y la información relevante para
la organización en ese momento para generar alternativas de estrategias que
sean factibles, con el propósito de elegir entre dichas alternativas y defender
las recomendaciones. Hay que regresar en el tiempo hasta el momento en que
los estrategas de la empresa tomaron las decisiones estratégicas.

Con base en la información disponible en ese momento, ¿qué se pudo haber

hecho? Es necesario apoyar la recomendación con diagramas, gráficas,
razones, análisis y herramientas semejantes y no por medio de una declaración
de libro; se puede llegar a ser un buen estratega analizando las situaciones,
haciendo evaluaciones de la gerencia y proponiendo planes. Se requiere ser
original y comparar lo que se recomienda con lo que la empresa planea hacer o
ya hizo.
La necesidad de contribuir

Un grupo de individuos más que una sola persona toman comúnmente las
decisiones en cuanto al planteamiento, la implantación y la evaluación de
la estrategia; por tanto, el profesor puede dividir la clase en equipos de 3
o 4 personas y pedirles que preparen análisis de casos escritos u orales.

Los integrantes de un equipo de dirección estratégica, ya sea en clase o

en el mundo de los negocios, difieren en su aversión al riesgo, su interés
en beneficios a corto y a largo plazo, sus actitudes hacia la
responsabilidad social y sus puntos de vista respecto a la globalización.
No existen las personas perfectas, así que no hay estrategias perfectas;
por lo tanto, se debe tener una mente abierta a otros puntos de vista,
sabiendo escuchar y contribuyendo.
PREPARACIÓN DE UN CASO PARA SU
DEBATE EN CLASE

• Describa el producto que esta observando

¿Cuáles son las oportunidades y las amenazas?
• ¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades?
• ¿Cómo describiría al Producto?
• ¿Cuáles cree que son las estrategias y los objetivos que sigue la empresa
de acuerdo al producto?
• ¿Qué objetivos y estrategias recomienda para esta empresa? Explique
su razonamiento.
¿Cómo se comparan sus recomendaciones con los planes de la empresa?
• ¿Cómo podría la empresa implantar mejor sus recomendaciones? ¿Qué
problemas de im- plantación visualiza? ¿Cómo podría la empresa evitar o
resolver dichos problemas?
 Declaraciones de la visión.

En la actualidad, muchas empresas elaboran una

declaración de la visión que responda la pregun- ta
“¿qué queremos llegar a ser?” La elaboración de una
declaración de la visión se considera a menudo como el
primer paso a seguir en la planeación estratégica,
precediendo incluso al desa- rrollo de una declaración
de la misión. Muchas declaraciones de la visión están
integradas por una sola oración; por ejemplo, la
declaración de la visión de Stokes Eye Clinic, ubicada en
Florence, Carolina del Sur, es “Nuestra visión es cuidar
su visión”.
 Declaraciones de la misión.

Las declaraciones de la misión son: “expresiones perdurables de los

propósitos que distinguen a una empresa de otras empresas similares.
Una declaración de la misión identifica el alcance de las operaciones
de una empresa en términos del producto y del mercado”. Aborda la
pregunta básica que enfrentan todos los estrategas: “¿cuál es nuestro
negocio?” La misión definida como una declaración describe los
valores y las prioridades de una empresa. La elaboración de una
declaración de la misión impulsa a los estrategas a considerar la
naturaleza y el alcance de las operaciones actuales; y a evaluar el
atractivo potencial de los mercados y las actividades en el futuro. Una
declaración de la misión expresa en forma amplia la dirección de una
empresa a futuro. Como ejemplo, se presenta a continuación la
declaración de la misión de Microsoft:
La misión de Microsoft es crear software para la
computadora personal que confiera poder y enriquezca
a las personas en el lugar de trabajo, la escuela y el
hogar.
Oportunidades y amenazas externas

Las oportunidades y las amenazas externas se refieren a las tendencias y

sucesos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales,
políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que
pudieran beneficiar o dañar en forma significativa a una empresa en el
futuro. Las oportunidades y las amenazas están más allá del control de
una empresa, de ahí el término externo.

La revolución inalámbrica, la biotecnología, los cambios en la población,

los cambios en los valores y actitudes laborales, la exploración espacial,
los empaques reciclables y la competencia creciente de empresas
extranjeras son ejemplos de oportunidades o amenazas para las
empresas. Estos tipos de cambios crean un tipo distinto de consumidor
y, como consecuencia, las necesidades de diferentes tipos de productos,
servicios y estrategias.
Otras oportunidades y amenazas incluyen la aprobación
de una ley, la introducción de un nuevo producto por un
competidor, una catástrofe nacional o la disminución
del valor de su moneda. La fortaleza de un competidor
podría ser una amenaza. Los disturbios en el Medio
Oriente, el aumento de los costos de la energía o la
guerra contra el terrorismo podrían representar una
oportunidad o una amenaza.
Un principio básico de la dirección estratégica es que
una empresa requiere plantear estrategias para
aprovechar las oportunidades externas y evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas. Por este
motivo, la identificación, la vigilancia y la evaluación de
las oportunidades y amenazas externas es esencial para
lograr el éxito. Este proceso, que consiste en investigar,
recabar y analizar la información externa, en ocasiones
se denomina vigilancia del entorno o análisis industrial.
Fortalezas y debilidades internas

Las fortalezas y las debilidades internas son las actividades

que la empresa puede controlar y cuyo desempeño se
califica como excelente o deficiente. Surgen en las
actividades de dirección, mercadotecnia, finanzas,
contabilidad, producción, operaciones, investigación y
desarrollo, y manejo de sistemas de información de una
empresa. La identificación y evaluación de las fortalezas y
debilidades en las áreas funcionales de una empresa es
una actividad estratégica básica. Las empresas intentan
seguir estrategias que aprovechen las fortalezas internas y
eliminen las debilidades internas.
Las fortalezas y las debilidades se determinan en relación con
los competidores. Una deficiencia o superioridad relativa
constituye una información importante. Además, las
fortalezas y las debilidades se pueden determinar con base
en elementos distintos al rendimiento; por ejemplo, una
fortaleza podría consistir en la posesión de recursos
naturales o de una reputación histórica en la calidad. Las
fortalezas y las debilidades se podrían determinar en relación
con los propios objetivos de una empresa; por ejemplo, la
rotación frecuente del inventario no sería una fortaleza para
una empresa que no intenta quedarse sin inventario.
Los factores internos se pueden determinar de diversas
maneras, incluyendo el cálculo de índices, la medición
del rendimiento y la comparación con periodos
históricos y promedios representativos de la industria.
Varios tipos de estudios se pueden desarrollar y aplicar
con el propósito de examinar los factores internos,
como la moral de los empleados, la eficiencia de la
producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los
clientes.
 Objetivos a largo plazo

Los objetivos se definen como resultados específicos que una

empresa intenta lograr para cumplir con su misión básica. Largo
plazo, significa más de un año en la mayoría de las empresas. Los
objetivos son indispensables para lograr el éxito de una empresa
debido a que establecen la dirección a seguir, ayudan en la
evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la
coordinación y proporcionan una base para llevar cabo con
eficacia las actividades de planificación, organización, motivación
y control. Los objetivos deben ser desafiantes, fáciles de medir,
consistentes, razonables y claros.
En una empresa con áreas diferentes, se deben establecer
objetivos para la empresa en general y para cada división.
 Estrategias

Las estrategias son los medios por los cuales se logran

los objetivos a largo plazo. Las estrategias de negocios
incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la
adquisición, el desarrollo de productos, la penetración
en el mercado, la reducción de costos, la enajenación, la
liquidación y las empresas conjuntas.
Las estrategias son acciones potenciales que requieren
decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la
empresa. Además, las estrategias afectan las finanzas a
largo plazo de una empresa, por lo menos durante cinco
años, orientándose así hacia el futuro. Las estrategias
producen efectos en las funciones y divisiones de la
empresa, y exigen que se tomen en cuenta tanto los
factores externos como los factores internos que
enfrenta la empresa.
 Objetivos anuales

Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las

organizaciones deben lograr para cumplir los objetivos a largo
plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, los objetivos
anuales deben ser fáciles de medir, cuantitativos, desafiantes,
realistas, consistentes y prioritarios; deben establecerse en los
niveles de dirección, de división y funcionales de las grandes
empresas, y deben ser propuestos de acuerdo con los logros de
la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción,
operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información
de la gerencia (SIG). Cualquier empresa requiere una serie de
objetivos anuales para lograr los objetivos a largo plazo.
Los objetivos anuales son especialmente importantes
en la implantación estratégica, mientras que los
objetivos a largo plazo son importantes sobre todo en la
formulación de la estrategia. Los objetivos anuales
representan la base para la distribución de los recursos.
 Políticas

Las políticas son los medios por los cuales se logran los
objetivos anuales. Las políticas incluyen directrices,
reglas y procedimientos establecidos con el propósito
de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos
establecidos. Las políticas son guías para la toma de
decisiones y abordan situaciones repetitivas o
recurrentes.
Las políticas se establecen con frecuencia en términos de las
actividades de la gerencia, mercadotecnia, finanzas,
contabilidad, producción, operaciones, investigación y
desarrollo, y sistemas de información de cómputo. Las políticas
se pueden establecer a nivel de dirección y aplicarse a toda una
empresa, a nivel de división y aplicarse a una sola división o a
nivel funcional y aplicarse a actividades o departamentos
operativos específicos. Las políticas, al igual que los objetivos
anuales, son muy importantes en la implantación de la estrategia
porque describen las expectativas de los empleados y gerentes
de una empresa. Las políticas permiten la consistencia y la
coordinación dentro y entre los departamentos de la empresa.
el modelo de dirección estratégica.

El proceso de dirección estratégica se estudia y aplica mejor

usando un modelo que representa cierto tipo de proceso. El
esquema que ilustra la figura es un modelo integral ampliamente
aceptado del proceso de dirección estratégica.12 Este modelo
no garantiza el éxito, pero sí representa un tratamiento claro y
práctico para la formulación, implantación y evaluación de
estrategias.
Las relaciones entre los componentes principales del proceso de
dirección estratégica se muestran en el modelo, el cual aparece
en todos los capítulos subsecuentes con modificaciones en las
áreas apropiadas para mostrar el enfoque particular de cada
capítulo.
La identificación de la visión, misión, objetivos y estrategias
existentes de una empresa es el punto de partida lógico de
la dirección estratégica porque la situación actual de una
empresa podría excluir ciertas estrategias e incluso dictar un
curso particular de acción. Toda empresa posee una visión,
una misión, objetivos y estrategias, aun cuando estos
elementos no se hayan diseñado, escrito o comunicado de
manera consciente. Para saber hacia dónde se dirige una
empresa es necesario conocer dónde ha estado.
El proceso de dirección estratégica es dinámico y continuo. Un
cambio en cualquiera de
los componentes importantes del modelo podría requerir un cambio
en uno o en todos los de- más componentes; por ejemplo, un cambio
en la economía podría representar una oportunidad importante y
requerir un cambio en los objetivos y estrategias a largo plazo; el
incumplimiento de los objetivos anuales podría exigir un cambio en la
política, o el cambio de la estrategia de un competidor podría
requerir un cambio en la misión de la empresa.
Por lo tanto, las actividades de formulación, implantación y
evaluación de las estrategias deben llevarse a cabo en forma
continua, no sólo al final del año o semestralmente. El proceso de
dirección estratégica en realidad nunca termina.