Administración de Proyectos de

Software

Unidad 7: La Gestión del

Tiempo del Proyecto
Segunda Parte
Profesores:
Lic. Marisa Gouget
Lic. Leonor Viturro
Lic. Pablo Werner
Profesores adjuntos, jefes de TP y ayudantes:
Lic. Claudia Iaconis
Lic. Adriana Morando
Lic. Cecilia Collazo
Lic. Horacio Medina
AA. Andrés Mumhenthaler

Basado en PMBoK® cuarta edición

- 2010 -
 Procesos de la Gestión del Tiempo I
•WBS y
•Enunciado del Alcance •Disponibilidad de los
diccionario WBS
recursos
•Enunciado del 2. •Plan de Adm. del Proyecto
Alcance Secuenciar
•Plan de Admin.
1. Actividades
del Proyecto
Definir
Actividades •Diagrama 3.
de red Estimar
•Lista Actividades Recursos
•Atributos
Actividades
•Lista de hitos •RBS
•Enunciado
•Calendario de
del Alcance
Recursos
•Plan de
•Req.de
Administración •Enunciado del Alcance recursos.
del Proyecto 4. •Plan de Administración 5.
Estimar del Proyecto Desarrollar
Duración Cronograma

•Cronograma del
•Duración de proyecto
las actividades •Línea base del
Cronograma
Procesos de la Gestión del Tiempo II

•Informes de
rendimiento del
trabajo
•Plan de Admin. del 6.
Proyecto
Controlar
•Cronograma del Conograma
proyecto
•Medidas de performance
•Acciones correctivas
recomendadas
•Actualizaciones a la línea base, a la
lista de Actividades, a los Atributos
de Actividades y al Plan de Adm.
del Proyecto
Desarrollar Cronograma
 Es un proceso iterativo que determina las fechas planeadas
de inicio y fin para las actividades del proyecto.

 El objetivos del cronograma es determinar las fechas

planeadas de comienzo y fin para cada actividad del
Proyecto y por lo tanto establecer la duración total del
mismo.

 El cronograma resultante va a servir como línea base contra

la cual se medirá el avance del proyecto.

 En la construcción del cronograma toman una alta

relevancia las restricciones de tiempo definidas en el Acta de
Constitución del Proyecto y en el Enunciado del Alcance, ya
que deberá prepararse el cronograma para respetarlas.
Desarrollar Cronograma:
Método del camino crítico (CPM)
 El método de camino crítico calcula fechas de
inicio y fin tempranas y tardías, teóricas, para todas
las actividades del cronograma, sin prestar
atención a limitaciones de recursos, realizando un
análisis hacia delante y un análisis hacia atrás a
través de los caminos de la red del cronograma.

 Su objetivo es identificar el camino más extenso (en

duración) de la red del cronograma. Este camino
se conoce como camino crítico, y cualquier
demora producida en las actividades que lo
componen representarán un atraso en la fecha de
finalización del proyecto.
Desarrollo del Cronograma: Cálculo
del camino crítico
 Partiendo del diagrama de red del proyecto, se
realizarán las siguientes actividades:

1. Pase hacia delante o Forward Pass (FP): tiene el

objetivo de calcular las fechas de inicio y fin
tempranas de cada actividad.
 El inicio temprano o early start (ES) es el momento más
pronto en el que una actividad puede comenzar.
 El fin temprano o early finish (EF) es el momento más
temprano en que una actividad va a terminar si todas las
actividades previas comenzaron temprano y ninguna se
demoró.
Cálculo del camino crítico – Pase
hacia adelante
Inicio TeES = EF de la actividad previa
B C +1
EF = ES + duración – 1
A F ES de la primer actividad es siempre
D E 1.
Cuando una actividad tiene más de
una predecesora, el EF usado para
B 5d calcular
C 7del ES de la actividad es el
mayor
4 8 12 18
A 3d F 6d

1 3 19 24

D 8d E 6d
4 11 12 17
ES EF
Desarrollo del Cronograma: Cálculo
del camino crítico
2. Pase hacia atrás o Backward Pass: busca calcular el inicio y
fin tardío de cada actividad.

 El inicio tardío o late start es el momento más tarde en el que

una actividad puede comenzar.

 El fin tardío o late finish es el momento más tarde en que una

actividad puede terminar.

 El pase hacia atrás comienza en la última actividad y se mueve

hacia atrás a través de cada actividad calculando el LS y el LF
de cada una..
Cálculo del camino crítico – Pase
hacia atrás
LF = LS de la actividad sucesora – 1
LS = LF - duración + 1
El LF de la última actividad es igual a su EF.
Cuando una actividad tiene más de una sucesora, el LS usado para
calcular el LF de la actividad es el menor

B 5d C 7d
4 8 12 18
A 3d 7 11 12 18 F 6d

1 3 19 24

1 3 D 8d E 6d 19 24
4 11 12 17
ES EF
4 11 13 18
LS LF
Desarrollo del Cronograma: Cálculo
del camino crítico
2. Cálculo de la flotación: el tiempo de “flotación” u “holgura”
de las actividades agrega flexibilidad al cronograma,
permitiendo analizar los caminos para ver dónde se puede
ahorrar tiempo y optimizar el uso de recursos. Las actividades
con flotación menor o igual a cero son parte del camino
crítico.
El análisis de holguras:
Permite identificar aquellas tareas que resultan críticas o
condicionantes en su ejecución, para poder dar cumplimiento
a la programación estipulada de un proyecto.

Permite recrear y evaluar permanente las tolerancias de

tiempos en juego tanto para los eventos como para las tareas,
pudiendo optimizar los controles, los costos y la asignación de
recursos.

Permite el control, evaluación y reajustes durante la ejecución

del proyecto, evidenciando con rapidez la detección de
anormalidades y sus consecuencias.
Desarrollar Cronograma:
Cálculo del camino crítico
Hay tres tipos de flotación:
 Flotación total (total float): es el tiempo que se puede
demorar el inicio temprano de una actividad sin demorar
el final del proyecto.
Flotación de la actividad X:
TF(X) = LS(X) – ES(X) = LF(X)– EF(X)

 Flotación libre (free float): es el tiempo que se puede

demorar el inicio de una actividad sin demorar el inicio
temprano de una actividad sucesora.
Si B es sucesora de A, Flotación libre de A:
FF(A) = ES(B) – EF(A)

 Flotación del proyecto: es el tiempo que un proyecto se

puede demorar sin demorar la fecha de fin del proyecto
impuesta externamente y requerida por el cliente.
Cálculo del camino crítico – Pase
hacia atrás
Para calcular la flotación de cada actividad, se realiza el
siguiente cálculo:
TF(X) = LS(X) – ES(X) ó LF(X)– EF(X)

B 5d C 7d
4 8 12 18
3 0 F 6d
A 3d 7 11 12 18
1 3 19 24
0 0
1 3 D 8d E 6d 19 24
4 11 12 17
0 1 ES EF
4 11 13 18 TF
LS LF
Desarrollo del Cronograma: Cálculo
del camino crítico
3. Determinar el camino crítico: es el camino (completo) más
largo de la red del cronograma. Cualquier actividad con
una flotación <= cero es una actividad del camino crítico, y
se denomina “actividad crítica”.

B 5d C 7d
4 8 12 18
3 0 F 6d
A 3d 7 11 12 18
1 3 19 24
0 0
1 3 D 8d E 6d 19 24
4 11 12 17
0 1
4 11 13 18
Desarrollar cronograma:
Nivelación de recursos
 Dado que PERT y CPM calculan fechas de inicio y
fin teóricas debido a que no consideran
limitaciones de los recursos, a fin de construir un
cronograma realista y factible, es necesario asignar
los recursos a cada actividad.

 Durante esta tarea, podemos encontrarnos con

que hay recursos sobreasignados, por lo cual es
necesaria la nivelación de los mismos.

 La nivelación provocará ajustes en las actividades

que pueden generar cambios en el camino crítico
del cronograma.
Desarrollar cronograma:
Nivelación de recursos
 Las formas de lograr la nivelación de recursos son:
 Demorando el inicio de una actividad para hacerla
coincidir con la disponibilidad del recurso.

 Ajustando las asignaciones de recursos de forma que más

actividades son asignadas a miembros del equipo que
tienen baja asignación de trabajo.

 Dividiendo las tareas para que los miembros del equipo

con el conocimiento o habilidades necesarios realice la
parte crítica de la actividad, y la parte no crítica sea
asignada a un miembro con menor capacidad.

 Por lo general, la nivelación de recursos sobre-asignados

extiende la fecha de finalización del proyecto. En caso de
estar bajo la restricción de fechas, podría ser necesario revisar
leads y lags o directamente intentar comprimir el
cronograma.
Desarrollo del Cronograma:
Compresión del Cronograma
 Esta técnica se usa para acortar o acelerar el
cronograma del proyecto de forma de terminar
todas las actividades antes de lo estimado sin
cambiar el alcance del proyecto.

 Se usa cuando el proyecto va a tomar más tiempo

que el originalmente comprometido, deseado o
impuesto.
Desarrollo del Cronograma:
Compresión del Cronograma
Hay dos tipos de técnicas de compresión

 Crashing: Se hace generalmente a través del agregado de

recursos a las actividades críticas del cronograma. Como
resultado del crashing, el camino crítico puede cambiar.
Crashing no siempre produce una alternativa factible y
puede resultar en incremento de costos.

 Fast Tracking: es reprogramar dos actividades que

eran secuenciales para que se realicen en forma
simultánea.
Fast Tracking muchas veces genera retrabajo, incrementa
los riesgos y requiere más atención a las comunicaciones.
Desarrollo del Cronograma:
Compresión del Cronograma
Comprimir únicamente actividades del camino crítico ya que
de lo contrario aumenta el costo (en crashing) o el riesgo (en
fast tracking) pero no se logra disminuir la duración del
proyecto.

Comenzar la aceleración por aquellas tareas que menor

incremento de costo produzcan por unidad de tiempo
reducida.

No reducir más unidades de tiempo que las que permitan los

caminos no críticos. De existir más de un camino crítico, habrá
que reducir igual número de unidades en todos ellos.

Cuando no podamos comprimir más el proyecto hemos

llegado a la menor duración posible del proyecto.
Desarrollo del cronograma: Método
de la Cadena Crítica (CCM)
 Es otra técnica de construcción del cronograma
cuyo objetivo es responder a recursos limitados del
proyecto.

 Generalmente programa actividades de alto riesgo

tempranamente en el proyecto, de forma que los
problemas sean identificados y atendidos de
entrada.

 CCM considera tanto las dependencias de

actividades como de recursos a fin de obtener las
actividades críticas del cronograma.
Desarrollar cronograma:
Método de Cadena Crítica (CCM)
Pasos para la construcción del cronograma según el CCM:

1. Estimar la duración de cada tarea sin colchones, pensando que nada

inesperado ocurrirá, y que por lo tanto la probabilidad de terminar la tarea
en tiempo será del 50%. (esto es reducir las estimaciones de duración de las
tareas en un 50%).

2. Planificar desde la fecha fin hacia la fecha de inicio, programando el

comienzo de las actividades tan tarde como sea posible (todas serán
críticas).

3. Asignar las precedencias y los recursos ya en el primer cronograma y nivelar

los recursos. Identificar la cadena crítica, que es la más larga en duración.

4. Generar un “buffer” o colchón único al final del proyecto que sea igual al
50% de la duración de la cadena crítica.

5. Agregar buffers de recursos para asegurar su disponibilidad en tiempo y

forma.

6. Agregar buffers a los caminos que convergen en la cadena crítica, para

proteger la cadena de acumulación de variaciones negativas.
Desarrollo del Cronograma: Salidas
 Las principales salidas de este proceso son:

 Cronograma del Proyecto: incluye como mínimo una

fecha de comienzo y de fin planificada para cada
actividad del cronograma. Generalmente representado
en forma gráfica por un GANTT o gráfico de Hitos.

 Datos del modelo del Cronograma: datos de soporte de la

construcción del cronograma.

 Línea base del Cronograma: último cronograma

aprobado por todos los interesados.
Controlar Cronograma
 Este proceso se ocupa de:
 Determinar el estado actual del cronograma del proyecto
 Influenciar los factores que crean cambios al cronograma
 Determinar si el cronograma cambió
 Administrar los cambios reales a medida que ocurren.
 Es parte del proceso Control Integrado de Cambios.

 Una de las principales salidas de este proceso son las medidas

de performance Schedule Variance (SV) o Variación del
Cronograma y Schedule Performance Index (SPI) o Índice de
Desempeño del Cronograma. Permiten evaluar los desvíos de
lo originalmente planeado.

 Importante: Las variaciones del cronograma van a impactar

en el cronograma en ocasiones pero no siempre. Cambios en
actividades fuera del camino crítico es probable que no
impacten en el cronograma, pero cambios en actividades
del camino crítico siempre van a requerir una modificación.