Prof.

Robles Huaranga Salazar

09 Mayo del 2018
Prof. Robles Huaranga Salazar
 Debe tenerse en consideración la
transversalidad del diagnóstico, es decir,
entender y contextualizar el entorno mundial y
local de un país, comprender y diagnosticar los
diferentes grupos afectados o stakeholders
externos , el comportamiento de los distintos
agentes del mercado y contextualizar la
situación actual de la empresa en todas sus áreas
y ámbitos, donde también cabe el análisis de las
fortalezas y debilidades de quienes pretenden
efectuar el emprendimiento

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1. Análisis del contexto internacional
2. Análisis del contexto local
3. Análisis de grupos afectados o stakeholders
externos
4. Análisis de evolución de los submercados
5. Análisis de la empresa (Cadena de valor)

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 LA CADENA DE VALOR GENERICO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
M
A
ACTIVI- GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS R
DADES G
DE DESARROLLO DE TECNOLOGIA E
APOYO N
ADQUISICIÓN

LOGISTICA LOGISTICA MERCADEO SERVICIO M

DE OPERACIONES DE A
&
R
ENTRADA SALIDA VENTAS G
E
N

ACTIVIDADES PRIMARIAS
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 Lo anterior no se responde aduciendo a
frases como “yo creo que” o “yo pienso que”,
sino que obedece a una problemática
detectada a partir de lo que hoy ocurre en el
mundo que nos rodea, en el contexto de
nuestra realidad local, en la interacción de los
mercados, lo stakeholders y, por supuesto, en
la propia empresa

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 La disponibilidad de recursos
 Las habilidades y motivaciones personales, y
en particular,
 La identificación de ventajas competitivas

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Una empresa obtiene una ventaja competitiva haciendo
sus
actividades estratégicamente importantes mejor que
sus competidores y/o a un costo menor que ellos.

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 La respuesta a tal interrogante surge como
consecuencia de la correlación e interacción
entre las oportunidades que brinda el mercado y
las ventajas competitivas que se tengan como
empresa, así como también de las personas
que están detrás del emprendimiento

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 Antes de definir el plan de desarrollo, debería
evaluarse cada una de las alternativas de inversión
detectadas y desechar aquellas que presenten
relaciones de riesgo-retorno no
compensatorias, donde no se tenga ventajas
competitivas claras, o bien, no se cuente con
conocimiento del negocio, o al menos no se
tenga acceso a ese conocimiento

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 Diseño de la estrategia competitiva
(Propuesta de valor)
 La estrategia comercial
 EL Modelo e Negocio

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 la tendencia hoy en día es cómo facilitarle la
vida al cliente, más allá de condicionarlo a las
fronteras naturales del negocio
 Corresponde al conjunto de atributos que
caracteriza la experiencia del usuario al que
queremos entregar, la cual probablemente
requerirá de la participación de una multiplicidad
de industrias y negocios que no necesariamente
representa parte de nuestro core o negocio base
, pero que sí conforma parte integral de la
propuesta de valor
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 Un nodo representa una industria o un eslabón
que constituirá parte de la propuesta de valor
que se ofrecerá al consumidor

 El usuario no tiene conocimiento de la forma en

la que cada uno de estos nodos se relacionan;
por ello, parte de la definición del proyecto, y de
lo que pretende evaluarse, consiste en
determinar cómo va a relacionarse comercialmente
cada uno de ellos
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 La facilidad de uso para el usuario, en
conjunto con la complejidad de la
implementación y orquestación de nodos, de
algún modelo de negocio o proyecto

 El desarrollo de esta complejidad es lo que

determina la existencia de una ventaja
competitiva sostenible en el largo plazo

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 la innovación en modelos de negocio
constituye uno de los principales desafíos por
resolver: ¿cómo converger los intereses de
cada nodo? y ¿cómo aprovechar la capacidad
instalada de cada uno de ellos para generar
eficiencias y economías de escala sin entrar a
operar en industrias en las que no se tienen
ventajas competitivas?

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 El preparador y evaluador de proyectos debe
estudiar y analizar las diferentes alternativas
de modelo de negocio existentes, y evaluar
económica y estratégicamente la
conveniencia de cada una de ellas, pues
generan rentabilidades y riesgos distintos

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 DBOMF (Design, Build, Operate, Maintenance
and Finance). es decir, que el operador diseña el
sistema, lo construye, lo opera, lo mantiene y lo
financia por un periodo determinado
 DBOM (Design, Build, Operate, Maintenance ). es
decir, diseñar, construir, operar y mantener, es
un esquema menos privatizado, pues el
operador no está preocupado por generar
ingresos para financiar el sistema o unidad de
negocio, pues estos los proporciona un tercero

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 El diseño de la estrategia de implementación
con sus respectivas etapas de crecimiento
también es un aspecto importante de definir en
una evaluación económica.
 Por consiguiente, las etapas previas y las de
crecimiento posteriores en términos de cobertura
geográfica, introducción de nuevos segmentos de
consumidores e introducción de nuevos productos y
servicios complementarios constituyen aspectos
importantes por definir

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 Si no hay claridad de las etapas de desarrollo
y crecimiento, no solo en términos
conceptuales, sino también en términos de
tiempos, tampoco habrá claridad respecto de
qué se va evaluar.

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