THE INTERNAL ENVIRONMENT:

ORGANIZATION STRUCTURE
ORGANIZATIONAL STRUCTURE

• An organizational  structure  is  define  as 

the formal allocation work roles and the 
administrative mechanism to control and 
integrate  work  activities  including  those 
which  cross  formal  organizational 
boundaries (John Child, 1972). 

• For the creation and encouraging of 
creativity in organizations, several 
variables, such as structural or human, 
are effective. 
 STRUCTURE AND CREATIVITY

• For creativity and the spirit of innovation to develop in any 
organization, it must recognize the role of the leaders in encouraging 
creativity. . 
• When the social structure of the organization helps workers feel 
secure and accepted, it brings out the creativity.
• According to Meurling, E. (2004)organizational leaders must respect,
value, and harness the richness of ideas, backgrounds, and
perspectives of every employee and allow them to use their unique 
personal assets and experiences to work for the organization.
• Each organization can improve its performance and efficiency by 
modifying its structure and increasing the creativity of its 
organizational and human resources and move towards 
accomplishing its  targets. (Marhemati, 2009)
• The  top  leadership  of  the  organization  must  value
creativity themselves and be enthusiastic about
encouraging new developments.  This  provides  the 
needed  challenge  and  opportunities  for  people  in 
the organization to be creative.
MECHANISTIC AND ORGANIC
STRUCTURE

MechaniSTIC structures
Rigid and dependent on the type of machine on 
which the relations and functions are exactly 
specified and are not intended primarily for 
creativity and innovation (Matin, 1994). Eg : 
university organization.

Organic structures
Appropriate for the positions which are variable 
and uncertain. This kind of structure enjoys. 
standards of living and non-hierarchical and 
robust behavior. E.g Under Armour and Lego. 

 (Farahmand, 2002 ).
 MECHANICAL AND ORGANIC
STRUCTURE
Mechanistic vs organic structure
ROLE OF APPROPRIATE CREATIVITY
AND ORGANIZATION STRUCTURE
• improvement of product and service quality
• success in competition
• employee motivation increase
• job satisfaction
• cost reduction
• wastage of resources
• reduction of administrative 
bureaucracy
(Sabunchi, 2007)
 Mintzberg's Organizational Types
Source: Adapted from Tidd et al. (1997).
• According  to  renowned  management  theorist  Henry 
Mintzberg,  an organization's structure emerges from the
interplay of the organization's strategy, the environmental
forces it experiences, and the organizational structure itself.
• When  these  fit  together  well,  they  combine  to  create 
organizations that can perform well. 
• When  they  don't  fit,  then  the  organization  is  likely  to 
experience severe problems.
 Mintzberg's Organizational Types
Source: Adapted from Tidd et al. (1997).
The main successful organizational structures that he identifies 
are as follows:
1. The entrepreneurial organization.
2. The machine organization (bureaucracy).
3. The professional organization.
4. The divisional (diversified) organization.
5. The innovative organization ("adhocracy")
6. Missionary organization
 1. THE ENTREPRENEURIAL
ORGANIZATION
• This type of organization has a simple, flat structure. It consists of one 
large unit with one or a few top managers. 
• The organization is relatively unstructured and informal compared with 
other types of organization
• The lack of standardized systems allows the organization to be flexible
2. MACHINE BUREAUCRACY
• The machine organization is 
defined by its standardization. 
• Work is very formalized, there are 
many routines and procedures, 
decision-making is centralized, 
and tasks are grouped by 
functional departments. 
• Jobs will be clearly defined; there 
will be a formal planning process
with budgets and audits
• Procedures will regularly be  Mintzberg’s Structure Configuration
analyzed for efficiency.
 3. DIVISIONALIZED
ORGANIZATION
• A  central  headquarters  supports  a  number  of  autonomous  divisions 
that  make their own decisions,  and  have  their  own  unique 
structures.
• The key benefit of a divisional structure is that it allows line managers 
to  maintain more control and accountability  than  in  a  machine 
structure. 
• Also,  with  day-to-day decision-making decentralized,  the  central 
team can focus on  "big picture" strategic  plans.  This allows  them to 
ensure that the necessary support structures are in place for success
 4. INNOVATIVE ADHOCRACY
ARCHETYPE
• Adhocracy archetype: includes team structure, each member 
possessing high individual skills, flexibility, and creativity.
Disadvantages are possible conflicts and a lack of control.
• Workers typically move from team to team as projects are 
completed, and as new projects develop. Because of this, 
adhocracies can respond quickly to change, by bringing together 
skilled experts able to meet new challenges.
• But innovative organizations have challenges. There can be lots of 
conflict when authority and power are ambiguous
• Filmmaking,  and  consulting,    are  project-based  industries  that  often 
use this structure. 
 5. MISSION-ORIENTED
ARCHETYPE
• Based  on  a  common  system  of  values  (charitable
organizations).

• Its features are high level commitment, lack of control and 

formal sanction
 6. PROFESSIONAL
• According  to  Mintzberg,  the  professional  organization  is  also  very 
bureaucratic.  The  key  difference  between  these  and  machine 
organizations is that professional organizations rely on highly trained 
professionals who demand control of their own work. 
• Typically  associated  with  large  organizations  with  high  levels  of 
professional skills (hospitals and law firms). 
• Control  is  achieved  through  consent  attitudes  and  professionalism, 
and individuals have high levels of autonomy
ELEMENT IN ORGANIZATIONAL STRUCTURE DESIGN
2010 Pearson Education,
Chapter 9 Management (10th edition)
By Robbins & Coulter
There are six key element in designing organizational structure;
A. Work specialization
B. Departmentalization
C. Chain of command
D. Span of control
E. Centralization/decentralization 
F. Formalization
 A. WORK SPECIALIZATION
• The degree to which tasks in the organization are divided into 
separate  jobs  with  each  step  completed  divided  into  separate 
jobs with each step completed by a different person.

• Overspecialization  can  result  in  human  diseconomies  from 

boredom,  fatigue,  stress,  poor  quality,  increased  from 
boredom, fatigue, stress, poor quality, increased absenteeism, 
and higher turnover.
 B. DEPARTMENTALIZATION

• Work specialization creates job activities, which must be grouped 
together so that common tasks can be coordinated.
• Functional - Grouping jobs by functions
• Product - Grouping jobs by product
• Geographical -  Grouping jobs on the basis of territory or basis of 
territory or geography
• Process - Grouping jobs on the basis 
   of product or basis of product or 
   customer flow. 
• Customer - Grouping jobs by type of 
   customer and needs
 C. CHAIN OF COMMAND

• The continuous line of authority that extends from upper levels of an 
organization to the lowest levels an organization to the lowest levels 
of the organization and clarifies who reports to whom .
• The organization and clarifies who reports to whom. 
• Authority: The rights inherent in a managerial position to tell people 
what to do and to expect them to do it. 
• Unity of Command: The concept that a person should have one boss 
and should report only to that person. 
 D. SPAN OF CONTROL

The  number  of  employees  who  can  be  effectively  and  efficiently 
supervised by a manager. 
 E. CENTRALIZATION OR
DECENTRALIZATION
Centralization
• The degree to which decision making is concentrated at upper levels 
in the organization. 
• Organizations in which decision making down to the managers who 
are closest to the action . 
Decentralization
• Employee Empowerment; Increasing the decision-making authority 
(power) of employees.
 F. FORMALIZATION
• A job that is highly formalized is characterized by little discretion over how 
and when job tasks are done. 
• Formalization is the extent to which an organization’s policies, procedures, 
job descriptions, and rules are written and explicitly articulated.
• An  advantage  of  formalization  is  that  it  makes  employee  behavior  more 
predictable  ;  this  leads  to  consistency  of  behavior
• https://www.youtube.com/watch?v=41v3PENTEXw&t=10s
 REFERENCE
• The  Relationship  betweenOrganizational  StructureandEmployee  Creativity  1  Tahmoores 
AghajaniHashjeen, 2 Behzad Shoghi, 3 Reza Shafizadeh, 4Hossein Eisapourchalanbar.
• Zareie  Matin  H.  Creation  &  innovation.  Journal  of  Management  Knowledge. 
1994;24(1):24-65. Persian.
• Rezaee,  R.,  Marhamati,  S.,  Nabeiei,  P.,  &  Marhamati,  R.  (2014).  Relationship between
organizational structure and creativity in teaching hospitals (Vol. 2).
• Child,  J.  (1972).  Organizational Structure, Environment and Performance: The Role of
Strategic Choice (Vol. 6).
• Miles,  R.  and  Snow,  C.  (2008). Organizational strategy, structure, and process.  Stanford, 
Calif: Stanford University Press.
• Robbins, S. and Coulter, M. (2010). Management. Pearson Education, p.Chapter 9.
• AGBOR,  E.  (2017).  Creativity  and  Innovation:  The  Leadership  Dynamics. Journal of
Strategic Leadership,, 1(1), p.45.
• RSEARCH  ARTICLE  Organizational  design  as  a  driver  for  firm  innovativeness  in  Serbia 
Marija Mosurovic´* and Djuro Kutlacˇa
THANK
YOU!