UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

CURSO: CREATIVIDAD Y ORGANIZACIÓN

EMPRESARIAL 2016
MODULO : ENFOQUE SISTEMICO
LA QUINTA DISCIPLINA
MGTR. ING. LUIS CASAVERDE PACHERREZ
MBA. Ing. Luis Casaverde
 LA QUINTA DISCIPLINA
 En su Libro P. Senge expone sus ideas acerca de cómo
transformar organizaciones comunes en organizaciones
inteligentes, con capacidad de aprender, lo que las lleva al
camino del éxito. Él fundamenta su teoría en lo que llama
“la Teoría de Sistemas”.

Toda organización que desee esta

transformación debe conocer las
cinco disciplinas que veremos a
continuación.
 ¿QUÉ ES DISCIPLINA?
 La disciplina es la capacidad de trabajar arduamente por
conseguir un objetivo establecido. La principal necesidad para
adquirir este valor es la auto exigencia; la capacidad de
pedirnos a nosotros mismos un esfuerzo adicional para hacer
las cosas de la mejor manera.

Este valor es fundamental y básico para poder

desarrollar muchas otras virtudes, sin las
disciplina es prácticamente imposible tener
fortaleza ante las adversidades que se presentan
día a día.
 LA QUINTA DISCIPLINA de las
organizaciones inteligentes “que
aprenden”

 1. Dominio personal
 2. Visión compartida
 3. Modelos mentales
 4. Aprendizaje en equipo
 5. Pensar en sistemas
¿Por qué una organización “que
aprende”?
 Ventajas Competitivas de las Organizaciones
inteligentes (Organizaciones Inteligentes o Learning
Organizations), explotan la capacidad de cada
persona involucrada para aprender a producir
resultados extra- ordinarios.
 El aprendizaje se convertirá en una forma de vida y
en un proceso continuo, en lugar de ser una parte
específica de la carrera de una persona.
 Una organización inteligente, está expandiendo
continuamente su capacidad de crear e impulsar un
futuro brillante a través de técnicas de aprendizaje
efectivas.
VIDEO: ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
 ¿Cuándo una organización no aprende?

 Muchas organizaciones tienden a tener un mal aprendizaje

porque:
 Los empleados crean vínculos emocionales entre sus cargos
actuales y sus identidades personales; esto desalienta el cambio.
 Se culpa a los competidores externos, cuando a veces el propio
sistema de la organización es el verdadero enemigo.
 La gente se enfoca y reacciona a los problemas, en lugar de
aprender a diseñar soluciones que los eviten.
 Los empleados tienen fijación con los eventos externos, en lugar
de prestar atención a los cambios graduales y lentos que ocurren
en el sistema.
 El personal sabe que se aprende más de la experiencia; pero
generalmente existe un lapso de tiempo entre una acción y su
resultado. Las relaciones causa-efecto se tornan confusas.
¿Cómo reconocer a una organización
inteligente?
Las Organizaciones Inteligentes tienen la habilidad de
cambiar los sistemas internos, para crear comportamientos y
eventos diferentes. Así, pueden crear su propio futuro:
- Son progresivas: generan los resultados deseados cada
vez mejor.
- Son dinámicas: tienen personas que trabajan unidas
para mejorar el aprendizaje en el futuro.
- Son altamente productivas: todos aprenden a explotar
las fortalezas y compensar las limitaciones de los
demás.
- Son participantes activos: al diseñar el tipo de futuro
que desea la organización.
EMPRESAS INTELIGENTES
EJERCICIO: Diseño de Organización Inteligente
Objetivo de la Quinta Disciplina:
Destruir la ilusión que el mundo esta compuesto por fuerzas
separadas y aisladas, para crear una organización en donde las
personas sean capaces de expandir sus aptitudes para alcanzar
los resultados esperados, cultivando nuevas prácticas y
patrones de pensamiento, donde la visión colectiva queda en
libertad y donde la gente aprende en conjunto.
LAS DISCIPLINAS CENTRALES
Disciplina Número uno:
DOMINIO PERSONAL
(PERSONAL MASTERY)
DOMINIO PERSONAL . (PERSONAL MASTERY)
Las Organizaciones Inteligentes alientan la
búsqueda del dominio personal, promoviendo un
clima en el que las personas pueden crear
visiones y cambiar las cosas
Esta disciplina se centra en brindar las condiciones que
capaciten a la gente a su propio crecimiento y
aprendizaje personal.
“El aprendizaje individual no garantiza el
aprendizaje organizacional, pero no hay
aprendizaje organizacional sin aprendizaje
individual.”
Disciplina Uno: Dominio Personal

Las organizaciones sólo pueden

aprender a través de individuos que
aprenden de ahí que el “crecimiento
personal” del personal de una
empresa y el aprendizaje continuo son
fundamentales.
Es por ello que tiene mucho sentido
para una empresa comprometerse con
el crecimiento de sus empleados.
DOMINIO PERSONAL . (PERSONAL
MASTERY)
La tensión creativa surge de la brecha existente
entre la visión y la realidad; esta brecha puede ser
una fuente importante de energía creativa. .
 ¿Cómo Lase alcanza el dominio
yuxtaposición personal?
entre visión (lo que deseamos) y
una clara imagen de la realidad actual (donde
estamos en relación con dónde deseamos estar)
Clarificar
genera la “tensión creativa”: Aprender
una fuerzaa para
ver con
unir
continuamente lo
mayor claridad
ambos puntos, causada por la tendencia la de
natural
que es importante
realidad
la tensión a buscar resolución. actual
La esencia del
para nosotros
dominio personal consiste en aprender a generar y
sostener la tensión creativa en nuestras vidas.

Tensión Creativa
Lectura tensión creativa
 PRIMER PASO PARA DESARROLLAR
ESTA DISCIPLINA:

Aclarar las cosas

que Debemos
verdaderamente Adoptar un
rechazar pensar Aceptar que los
interesan con el cambio de
que alguien crea problemas que
Somos dueños de perspectiva en
propósito de nuestros surgen en
nuestro propio vez de considerar
que nuestra vida destino.
problemas, pues
factores externos
nuestra vida son
esté al servicio nosotros consecuencia de
a nuestros
de nuestras tenemos el nuestros actos.
problemas.
mayores control.
aspiraciones.
¿Cómo desarrollar el dominio personal?

 - Clarificar y enriquecer la visión personal: Todo el mundo

tiene su visión del futuro deseado, pero las personas con
dominio personal constantemente se re-enfocan en ella.
 - Utilizar la tensión creativa productivamente
 - Explotar el conflicto estructural: el conflicto estructural es la
impotencia que sienten las personas cuando no pueden
cambiar las cosas. Si las personas aprenden a lidiar con la
realidad, cambian sus creencias, adquieren el poder para
desarrollar más dominio personal.
 - Usar el subconsciente: los individuos con mayor dominio
personal han desarrollado su subconsciente porque está muy
bien preparado para lidiar con tareas complejas, dejando en
libertad a la mente consciente para enfocarse en la visión
personal.
¿Cómo es un individuo con Dominio Personal?
Características básicas:
 Mantienen enfocados
continuamente sus visiones
y metas.
 La visión personal es una
vocación y no sólo una
buena idea.
 Ven la realidad actual como
un aliado, no como un
enemigo.
 Han aprendido a percibir las
fuerzas del cambio y a
trabajar con ellas en vez de
resistirlas.
 Son profundamente
inquisitivas y desean ver la
realidad con creciente
precisión.
 Se sienten parte de un
proceso creativo más amplio,
en el cual pueden influir sin
controlarlo unilateralmente.
 Viven en una continua
modalidad de aprendizaje.
 Son muy conscientes de su
ignorancia, su incompetencia
y sus zonas de crecimiento y
sienten una profunda
confianza en sí mismos.
 Son comprometidas, poseen
mayor iniciativa, tienen un
sentido más amplio y
profundo de la
responsabilidad en el trabajo
y aprenden con mayor
rapidez.
Disciplina Número dos:
Modelos Mentales
¿Qué son los modelos mentales?
Los Modelos Mentales son supuestos,
generalizaciones o imágenes que están
muy radicadas en el subconsciente y que
influyen en cómo entendemos al mundo
y cómo actuamos en él. Con frecuencia,
nuevas ideas no se ponen en
funcionamiento porque contradicen
alguno de estos modelos.
Video modelos mentales
Cuando tenemos problemas con los modelos
mentales.
En las compañías manufactureras, el arraigado modelo
mental de que la mala calidad se debe a la pereza o el
sabotaje de los operarios, persiste aun entre gerentes que
abrazan los principios de la gestión de calidad.
Al trabajar con pensamiento sistémico, muchos conceptos entran en
conflicto con nuestros modelos mentales; si no suspendemos el juicio
para verificar nuestras actitudes, reaccionaremos diciendo que eso es
interesante pero en el fondo carece de importancia.
Cómo aprehender los Modelos Mentales
 Desarrollar sistemas para articular nuevos modelos: La
planificación como aprendizaje administrando los modelos
mentales en una organización: se debe llegar a la conclusión
de que es menos importante producir planes perfectos que
usar la planificación para acelerar el aprendizaje. –
 Conformar “consejos directivos internos”: Los directorios
internos están compuestos por dos a cuatro directivos
máximos que asesoran a directivos locales: su función
principal consiste en asesorar y aconsejar, no en controlar a
los directivos locales , son muy útiles para motivar nuevos
modelos mentales.
 Alentar el desarrollo de destrezas de reflexión: motivar a la
gente a detener el proceso de pensamiento y volverse más
conscientes de los modelos mentales que están utilizando.
Al estar más conscientes, la persona puede cambiarlo.
 Reforzar la habilidad de averiguación: esta destreza
gobierna la interacción con los demás; al tener más
práctica en esto, las personas están más conscientes de
cómo influyen los modelos mentales directamente sobre
sus conductas.
 Reconocer la brecha entre las teorías expuestas y las
teorías en uso: las teorías expuestas son lo que decimos;
las teorías en uso, lo que practicamos. Reconocer la
brecha entre ambas es fundamental para el aprendizaje.
Creando nuevos modelos mentales
 Los modelos mentales pueden ser generativos: uno
puede proponerse crear una aptitud que no posee. Los
científicos que crearon el programa espacial tuvieron
que imaginar futuros posibles en los que nadie había
pensado. Imaginaron cambios en transporte, creación
de hábitats, investigación y uso de energía, y en cierta
forma los alentaron.
 Para que la generación de nuevos modelos mentales
surta efectos duraderos, es preciso combinar la
imaginación con la acción. Pregúntese: "Si tuviéramos
un modelo mejor de nuestra clientela, ¿cómo nos
comportaríamos?" Luego ensaye esa conducta, y con el
tiempo compruebe si la nueva visión del mundo se
aproxima más a la realidad.
 CASO GENERAL MOTORS
• Por décadas los tres grandes de Detroit pensaron que las personas
compraban los automóviles de acuerdo al estilo y no en la calidad o
seguridad. Hicieron este juicio por la evidencia que recopilaron con
encuestas realizadas y llegaron a la conclusión de que los consumidores
americanos valoraban más el estilo que la calidad.

No obstante, estas preferencias cambiaron

eventualmente, los alemanes y los japoneses
que también hacían automóviles educaron a los
consumidores americanos sobre los beneficios
de la calidad y estilo; y aumentaron su mercado
en Estados Unidos desde cero hasta 38 por
ciento para el 1986.
 CASO GENERAL MOTORS
• Según Ian Mittroff, consultor de administración, estas creencias sobre
el estilo fueron parte de un conjunto de suposiciones para el éxito de
General Motors, tales como:

 GM es un negocio de hacer dinero, no

automóviles.
 Los automóviles son primeramente símbolo de
estatus.
 Los trabajadores no tienen un impacto
importante sobre la calidad del producto o sobre
la productividad.
 El mercado americano está sólo o aislado del
resto del mundo.
 CASO GENERAL MOTORS
 Mitroff apuntaba que estos principios sirvieron a la industria
automotriz por muchos años.

 Los problemas con los modelos mentales no es que estén bien o mal,
sino cuando permanecen tácitos, cuando existen bajo un nivel de
conciencia. Cuando los modelos no se examinan, cuando permanecen
sin cambios.
Disciplina Número tres:

Visión
Compartida
 ¿Qué es la Visión Compartida?
 En el nivel más simple, es la respuesta a la pregunta:
"¿Qué deseamos crear?" Así como las visiones
personales son imágenes que la gente lleva en la cabeza
y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que
lleva la gente de una organización. Crean una sensación
de vínculo común que impregna la organización y
brinda concentración y energías para el aprendizaje.
Aunque el aprendizaje adaptativo es posible sin una
visión, el aprendizaje generativo acontece sólo cuando la
gente se afana en lograr algo que le concierne
profundamente. La idea de aprendizaje generativo -"
expandir la capacidad para crear"- resulta abstracta y
superficial a menos que la gente se entusiasme con una
visión que quiere alcanzar en serio.
¿QUÉ ES LA VISIÓN COMPARTIDA?
¿QUE DESEAMOS CREAR?
Así como las visiones personales son imágenes
que la gente lleva en su interior, las visiones
compartidas son imágenes que lleva la gente de
una organización. Crean una sensación de
vinculo común que impregna la organización y
brinda coherencia a actividades dispares.

Se elabora un sentido de compromiso grupal acerca del futuro, de

los principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo,
supone construir visiones de futuro compartidas (no impuestas)
que propician un verdadero compromiso de parte de las personas
que integran la organización.
CONT. VISIÓN COMPARTIDA
 Cuando existe una identidad común y un
sentido del destino, las personas aprenden y
sobresalen.

 Una visión compartida no es dictada por la

alta gerencia. Es algo que surge del interés
común y con lo que toda la organización
está comprometida. Debe reflejar las
visiones personales de los individuos.

 La visión compartida es vital para las

organizaciones inteligentes porque brinda
concentración y energías para el
aprendizaje.
 ¿Cómo construir una Visión
Compartida poderosa?
 Alentar la visión personal: las visiones compartidas surgen de
las visiones personales. Si la persona no tiene una visión propia
y se adhiere a la visión de otro, el resultado sería el
acatamiento, nunca el compromiso.
 Dar tiempo a que la Visión Compartida surja: las visiones
compartidas efectivas nunca son impuestas; evolucionan a
medida que las personas se van uniendo y comprometiendo
con ella.
 Visiones
Visión Toyota
Innovar para el futuro: una
pasión por crear una
sociedad mejor. Realizar
aportes a la sociedad a
través de la fabricación de
automóviles. Debemos
avanzar hacia el futuro con
una pasión renovada y
aspiraciones aún más
elevadas para poder crear
en este nuevo siglo una
sociedad más próspera.
Visión Google surge con
la misión de organizar la
inmensa cantidad de
información disponible en
el mundo para que
resulte universalmente
accesible y útil.
Visión PEPSI CO.:
"La responsabilidad de PepsiCo es mejorar
continuamente todos los aspectos del mundo en el
que desarrollamos nuestras operaciones
(medioambiente, sociedad, economía) creando un
futuro mejor que el presente.”
Nuestra visión es poner en marcha iniciativas que
beneficien a la sociedad y comprometernos a crear
valor para el accionista convirtiendo PepsiCo en una
empresa verdaderamente sostenible.
Visión SONY
- Expandir su posición de Líder mundial en los
mercados de productos electrónicos para llegar
a ser la Empresa con mayor y más eficiente
tecnología en la industria, a través de la
innovación y del talento de las personas que
trabajan dentro de la Organización
 Anclar la visión a las ideas reinantes en la organización:
Las visiones compartidas responden estas preguntas:
1.- ¿Qué trata de crear la organización?
2.- ¿Por qué existe la organización?
3.- ¿Cómo deseamos actuar mientras alcanzamos la
visión?
 Expresar la visión en términos positivos, no negativos:
las visiones negativas guían hacia las terribles
consecuencias que toda organización siempre trata de
evitar. Las visiones positivas son más poderosas; reflejan
aspiraciones nobles, en lugar de miedos.
 http://vimeo.com/89406335

VIDEO VISION COMPARTIDA

 Disciplina Número cuatro

Aprendizaje
En

Equipo
 ¿Qué es el Aprendizaje en Equipo?
 Es el proceso de alinear las acciones y capacidades de
una organización en una sola dirección. Cuando esto
ocurre, las ideas son traducidas en acciones, las
herramienta son mejoradas y la organización progresa
rápidamente.

 El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y

desarrollar la capacidad de un equipo para crear los
resultados que sus miembros realmente desean. Se
construye sobre la disciplina de desarrollar una visión
compartida. También se construye sobre el dominio
personal, pues los equipos talentosos están constituidos
por individuos talentosos. Pero la visión compartida y el
talento no son suficientes, deben saber trabajar juntos
Los individuos aprenden todo el tiempo y sin
embargo no hay aprendizaje organizacional.
Pero si los equipos aprenden, se transforman;
en un microcosmos para aprender a través de
la organización. Los nuevos conceptos se llevan
a la práctica. Las nuevas aptitudes se pueden
comunicar a otros individuos y otros equipos
(aunque no hay garantía de que se propaguen).
Los logros del equipo pueden fijar el tono y
establecer una pauta para aprender
conjuntamente para la organización.
Tres Dimensiones del aprendizaje en equipo
 Primero, esta la necesidad de pensar agudamente sobre
problemas complejos. Los equipos deben aprender a
explotar el potencial de muchas mentes para ser más
inteligentes que una mente sola.
 Segundo, está la necesidad de una acción innovadora y
coordinada. Las organizaciones desarrollan un "ímpetu
operativo" donde cada miembro permanece consciente
de los demás miembros y actúa de maneras que
complementan los actos de los demás.
 Tercero, está el papel de los miembros del equipo en
otros equipos. Por ejemplo, la mayoría de los actos de
los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros
equipos. Así, un equipo que aprende alienta
continuamente a otros equipos que aprenden al inculcar
las prácticas y destrezas del aprendizaje en equipo.
¿Cómo lograr el Aprendizaje en equipo?
 Crear oportunidades para que se propicien diálogos y
discusiones: las Organizaciones Inteligentes utilizan los
diálogos y discusiones para colocar las experiencias del
aprendizaje en equipo en su contexto adecuado.
 Utilizar el conflicto de forma constructiva: en todo buen
equipo existen ideas diferentes acerca de cómo lograr la
visión. Cuando estas diferencias son analizadas y
discutidas detalladamente, la creatividad y el aprendizaje
del equipo mejoran considerablemente.
Video: Trabajo en equipo
Disciplina Número cinco:

Pensamiento
Sistémico
 ¿Qué es el pensamiento Sistémico?
 Es una disciplina para ver totalidades, un
marco para ver interrelaciones en vez de
cosas aisladas. Es la habilidad de
encontrar patrones de cambio y de
entender cómo las partes afectan al todo.
 Es una disciplina muy importante ya que
impacta la efectividad de las restantes.
Además, provee el marco alrededor del
cual se construyen las Organizaciones
Inteligentes.
Cinco herramientas para aplicar el
Pensamiento Sistémico

Herramienta número uno:

Entender y practicar las Leyes fundamentales
del pensamiento sistémico
 LAS LEYES DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO
 Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer Las
soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra
parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque
quienes resolvieron el primer problema no son lo mismos que
quienes heredan el nuevo.
 Hacer más presión no mejorará los resultados: trabajar duro,
por sí solo, no vence todos los obstáculos. Con frecuencia es
necesario cambiar la dirección, no la intensidad.
 Hay que enfocarse en las causas, no en los síntomas: a veces
buenos resultados a corto plazo nos hacen creer que
solventamos el problema. El pensamiento sistémico debe
enfocarse en las causas a lago plazo, no en los síntomas.
 El camino fácil lleva al mismo lugar :Cuídese de las soluciones
fáciles y rápidas. La mayoría de la gente prefiere intervenir en
un sistema en el nivel y los mecanismos de control inmediato
donde los elementos son más visibles y se requiere menos
destreza para solucionar problemas. Pero, el verdadero cambio
se encuentra en los elementos intangibles, como las actitudes y
creencias de la gente. Las insistencias en soluciones conocidas
mientras los problemas persisten o se empeoran son un buen
indicador del pensamiento asistémico.
 La cura puede ser peor que la enfermedad: a veces soluciones
aparentemente efectivas causan dependencia hacia factores
externos y no permiten un verdadero desarrollo. Las soluciones
de calidad a largo plazo están enfocadas en los sistemas y se
autorefuerzan.
 Lo más rápido es lo más lento: todo sistema tiene una
tasa óptima de desarrollo y no es siempre la más
rápida. Cuando el crecimiento es excesivo, el
sistema mismo buscará compensarse yendo más
lentamente y quizás puede arriesgar la capacidad de
la organización para sobrevivir.
 Existe retraso entre la causa y el efecto: existe una brecha
significativa entre una acción y sus resultados;
mientras más complejo sea el sistema, más larga
será la demora entre una causa y sus efectos
resultantes conocidos.
 No hay que culpar a los demás: tendemos a culpar a las
circunstancias u otras personas por nuestros
problemas. El pensamiento sistémico muestra que
no hay nada externo; nosotros y la causa de
nuestros problemas, son parte de un solo sistema.
 - Los pequeños cambios pueden producir grandes
resultados: las acciones pequeñas y bien enfocadas a
veces producen mejoras significativas y duraderas.
 - Se pueden alcanzar dos metas, aparentemente
contradictorias: un pensamiento limitado a las partes y sin
visión de proceso, no nos permite contemplar la
posibilidad de lograr más de una meta, aún cuando
puedan parecer contradictorias.
 - Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes
pequeños: No se puede modificar el sistema (el "elefante")
dividiéndolo en partes, sino que todos deben mirar juntos
la totalidad. Los sistemas poseen integridad; su carácter
depende de la totalidad. En consecuencia, no es posible
practicar el pensamiento sistémico en forma individual, no
porque la disciplina sea dificultosa, sino porque en un
sistema complejo los buenos resultados necesitan la mayor
cantidad posible de perspectivas
 El pensamiento sistémico está constituido de relaciones
entre causa y efecto que construyen la realidad. No hay
influencias en una sola dirección.
 Entender la estructura y los factores que se influencian uno
al otro, permite ver cómo un cambio en una parte del
sistema produce cambios en otras partes.
 Herramienta número dos:
Círculos de causalidad

 El pensamiento sistémico está constituido de

relaciones entre causa y efecto que construyen
la realidad. No hay influencias en una sola
dirección.
 Entender la estructura y los factores que se
influencian uno al otro, permite ver cómo un
cambio en una parte del sistema produce
cambios en otras partes.
 VENTAS

RECOMENDACIÓN
BOCA A BOCA CLIENTES
SATISFECHOS
 Herramienta número TRES:
Refuerzo y equilibrio de la retroalimentación
y las MEJORAS
 La retro-alimentación reforzadora: son los motores del
crecimiento. Cuando estamos en una situación donde las cosas
crecen, está operando este tipo de realimentación. La clave para
mantener el crecimiento yace en encontrar mejores formas de
eliminar los factores que limitan el crecimiento.
 - Resolver el problema de fondo, no el síntoma: Los sistemas
generan resultados y síntomas. Atacar los últimos producirá
resultados de corto plazo.
 Herramienta número cuatro
El principio de la palanca
 La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto
donde pequeños actos y modificaciones en la estructura pueden
conducir a mejoras grandes y duraderas. En el pensamiento de
sistemas, las mejores soluciones con frecuencia provienen de
esfuerzos pequeños pero enfocados.
Con el pensamiento “asistémico” existe la tendencia a efectuar
cambios de bajo apalancamiento; nos concentramos en síntomas
donde la tensión es mayor, logrando mejorar la situación sólo a
corto plazo.
 Herramienta número cinco
El arte de ver los árboles sin dejar de ver el
bosque
 El Pensamiento Sistémico es un equilibrio
de información. Identifica las variables
importantes, y separa aquellas que tienen
menor impacto en el todo. Permite al gerente
observar la información forma de patrones
amplios y detallados a la vez.