Gestión de Calidad II

ENFOQUE DE CALIDAD

ENFOQUE TRADICIONAL DE LA CALIDAD

Este enfoque enfatiza la inspección de los resultados finales o
intermedios para establecer lo que aceptará o rechazará, lo cual
implicará una serie de consecuencias tales como:
 Procesos improductivos
 Desperdicios
 Atrasos
 Quejas
 Desmotivación
 Pérdidas de oportunidades
 Costos de inspección
 Burocracia
 Horas extraordinarias
 Alta rotación de personal
 ESTRATEGIAS PARA LOGRAR CALIDAD

ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE CALIDAD TOTAL

DETECTAR DEFECTOS PREVENIR DEFECTOS

CON LA INSPECCION Y MEJORANDO PROCESOS
MASIVA Y DISEÑOS

ALTO COSTO LOS COSTOS DISMINUYEN

POCA CONFIABILIDAD LA PRODUCTIVIDAD AUMENTA
NO MEJORA LA CALIDAD MEJORA LA CALIDAD
 ENFOQUE MODERNO DE CALIDAD

Todo trabajo o actividad forma parte de un proceso que es

posible definirlo, controlarlo y mejorarlo, así es como se hace posible
aplicar métodos y herramientas para el mejoramiento continuo.

Cada actividad que se realiza en la empresa, esta inserta dentro

de un conjunto de actividades, las cuales tienen un objetivo dado.
Para cumplir con dicho objetivo se requiere que cada una de las
actividades se lleven a cabo en forma ordenada y coordinada. El
conjunto de actividades ordenadas constituye un proceso. Este
proceso requiere de insumos (materia prima e información) para dar
como resultado un producto o servicio el que ha su vez servirá de
insumo para otro proceso. Todo proceso cuenta con personal,
procedimientos, maquinarias y controles.
La empresa para sobrevivir debe satisfacer las necesidades de los
clientes, para lo cual requiere, según Deming, mejorar
continuamente los sistemas.
Sistema es un conjunto de objetos o elementos que se
interrelacionan entre sí y que tienen un objetivo dado.
CLIENTE - PROVEEDOR
Los clientes son aquellas personas que usan un producto o servicio
obtenido de algún proceso de transformación de insumos.
Los proveedores son aquellas personas que están encargadas de
producir un producto o servicio que será utilizado como insumo
para un proceso posterior.
El concepto de cliente se generaliza y abarca a toda la empresa, es
decir, que todos los miembros de la organización son clientes de la
etapa anterior y proveedores de la etapa siguiente, por lo tanto, en
cada empresa existen cliente y proveedores, tanto internos como
externos.
Para lograr mejorar los procesos y productos es necesario definir con
claridad y precisión los procesos, para ello es necesario que se
establezca lo siguiente:

1. ¿Quién es el cliente interno?

2. ¿Quién es el proveedor interno?
3. ¿Dónde comienza?
4. ¿Dónde termina?
5. ¿Cuáles son los insumos?
6. ¿Cuáles son los productos?
7. ¿Quién es el responsable?
 CARACTERÍSTICAS DEL NUEVO ENFOQUE DE CALIDAD

1. Enfasis en los procesos y no sólo en los resultados.

2. Calidad creada en cada diseño, de cada proceso.

3. Su objetivo, satisfacer al cliente, los atributos del

producto son definidos por el cliente.

4. Todos participan en el mejoramiento de la calidad.

 BENEFICIOS DEL NUEVO ENFOQUE DE CALIDAD

1. Mejoramiento de los procesos y sistemas.

2. Menos errores, reprocesos, demoras.

3. Disminución de costos debido al uso eficiente de los

recursos.

4. Satisfacción de los clientes.

5. Se captan mercados debido a una mejor calidad de los

productos y servicios con precios más bajos.

6. Disminuyen los costos de producción.

 DIMENSIÓN DE LA CALIDAD

1. Calidad de Objetivos
Se refiere al grado de satisfacción que le proporciona el producto o
servicio. Para evaluar este aspecto es necesario plantear la
siguiente pregunta que debe ser respondida por el cliente:
¿Los consumidores están recibiendo los productos y/o servicio que
necesitan y en el momento preciso?
2. Calidad de Ejecución
Se refiere a cómo se están realizando las distintas etapas que se
requieren para producir un bien o servicio. Para evaluar la calidad
de ejecución se debe plantear la siguiente pregunta que debe ser
respondida por las personas encargadas de cada proceso:
¿Hasta qué punto son eficientes los procesos usados para diseñar,
manufacturar, despachar y proveer bienes y servicios a nuestros
clientes?
 COSTOS DE LA CALIDAD

Los costos de la calidad se pueden definir como la

suma de todos los costos en que se incurren para
prevenir errores (costos de prevención) más todos los
costos que signifiquen determinar si los resultados
están bien (costos de evaluación), más todos los
costos producto de los resultados que no satisfacen al
cliente (costos de error).
 ELEMENTOS CLAVES Y COMPONENTES A CONSIDERAR EN LA
GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL.

1.- Compromiso de la alta dirección y visión de largo plazo.

2.- Participación total de la administración.
3.- Participación de los empleados.
4.- Señalar sistemas de reconocimiento de la participación
individual.
5.- Mejoramiento continuo de todos los procesos de la
firma.
6.- Entender la variabilidad y el cambio.
7.-Utilización de técnicas estadísticas a través de toda la
empresa como base para la toma de decisiones.
 ¿ Qué influye en la calidad?
1.- Mercado
2.- Personal
3.- Capital
4.- Gestión
5.- Materiales
6.- Maquinarias y métodos
7.- Requerimientos crecientes por el producto
8.- Información
9.- Motivación
 ELEMENTOS RELEVANTES EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL
PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL.

1.- Diagnostico de la situación de calidad en la empresa

 Criterios Generales
 Situación de Calidad
 Políticas y directrícez
 Sistema de Calidad
 Programas de Calidad
 Informes de Calidad
 Personal

2.- IDENTIFICACION DE CLIENTES

3.- COMPROMISO INDIVIDUAL

4.- EDUCACION

5.- ENTRENAMIENTO PARA LA CALIDAD

6.- COMUNICACIÓN

7.- RECONOCIMIENTO

8.- LIDERAZGO

9.- EQUIPOS DE TRABAJO

- Comité (de Calidad)
- Equipos naturales o familiares
- Equipos de proyectos o de funciones cruzadas
10.- HERRAMIENTAS ESTADISTICAS Y DE ANALISIS
 Diagrama de afinidad
 Cota de referencia (Benchmarking)
 Diagrama de causa y efecto (espina de pescado)
 Diagrama de dispersión o de correlación
 Gráficos de series de tiempo
 Diagrama de flujo
 Gráfico de Pareto
 Histograma
 Registro de datos
 Gráfico de control
11.- PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO: ETAPAS
 Evaluación
 Planificación
 Ejecución
 Verificación
 FILOSOFIA DE LA CALIDAD
- Sistemas enfocados en crear valor para el
EVOLUCION DE LOS ENFOQUES Reestructuración cliente
de la Organización - Alta dirección genera visión compartida,
DE GESTION DE CALIDAD Y mejora continua alinea la organización, eliminar barreras
de Procesos organizacionales
-Aprendizaje organizacional
- Se potencia el trabajo de la organización

RO y MC - Búsqueda de la satisfacción de los clientes

Gestión - Liderazgo de la dirección
- Prevención de errores Calidad Total
GCT - Cooperación interna y trabajo en equipo
- Visión pro_activa - Cooperación con clientes y proveedores
- Desarrollo de sistemas - Implicación y compromiso de los empleados
AC
- Involucramiento del personal - Formación y aprendizaje
CC - Mejora continua

II Aseguramiento
- Búsqueda de la conformidad en productos y
procesos
De la calidad
- Sistemas de Calidad
-Detección de errores - Prevención de errores
- Visión reactiva - Documentación de procedimientos de trabaj
- Aspectos técnicos y operativos - Énfasis en el diseño de productos
- Orientación exclusiva al producto
- Búsqueda ex_post de no conformidades
Control - No hay prevención
de la calidad
- Detección de errores en base a métodos
estadísticos
- Mejora de eficiencia respecto a la inspección

- Búsqueda ex_post de no conformidades

Inspección
- No hay prevención
- No hay plan de mejoras
Organización para la mejora.

Fuerzas Fuerzas Fuerzas

demográficas Internacionales Políticas
y culturales

Clientes Distribuidores

Gobierno LA ORGANIZACION Sindicatos

Ambiente Específico
Proveedores Competidores

Fuerzas Fuerzas Fuerzas

ambientales económicas tecnológicas
 Principales grupos participantes y lo que esperan

DUEÑOS Y PARTICIPANTES – EMPLEADOS CLIENTES

Rendimiento financiero - Satisfacción - Bienes y Servicios
- Sueldo de alta calidad
- Supervisión - Servicio
PROVEEDORES - Valor
- Transacciones satisfactorias
- Ingresos por compras
ACREEDORES
ORGANIZACION - Capacidad crediticia
COMUNIDAD
- Responsabilidad
- Buen ciudadano corporativo
Fiscal
- Contribución a los asuntos
comunitarios

DIRECCION
SINDICATOS GOBIERNO - Eficiencia
- Salarios - Cumplimiento de - Eficacia
- Prestaciones leyes y regulaciones
- Competencia justa

Ambiente General
 Fuerzas externas del cambio
1. Factores educacionales 4. Factores económicos

2. Factores sociales 5. Factores políticos

3. Factores culturales 6. Factores tecnológicos

LA ORGANIZACION

1. Función como trabajador 4. Tecnología

2. Objetivos 3. Políticas

Fuerzas internas del cambio

• Un trabajo mal hecho no puede considerarse un trabajo
(Maslow su pirámide de realización, en su peldaño más alto, solo el trabajo bien
realizado será reconocido por los demás)
• La calidad es un valor humano (el hombre pretende hacer las cosas bien)
• Las técnicas se aprenden, los valores se adquieren (Dificultad para crear una
cultura de calidad en una organización)

La calidad no es negociable
Este es el punto de partida para que la filosofía de:
- satisfacción del cliente y
- mejora continua

se adopte en las áreas de la empresa consiste en dejar de ver como si fuera

normal el tener cuota de deficiencias, ejemplos:
• Retrasos, incumplimientos, pedidos mal hechos
• Materiales no adecuados para el trabajo
• Errores y defectos en producción
• Improvisación, personal desconoce forma de hacer su trabajo, supervisión
inadecuada e ineficaz, dirección no arraigada en la compañía
• Sistemas diseñados para facilitar el trabajo a la dirección o a los empleados,
sin importar las dificultades que se causen al cliente
• Dirección no comprometida con la calidad, que no trabaja por la misma o que
delega la responsabilidad y el trabajo por la calidad a un departamento

ESTOS SON PROBLEMAS QUE PONEN EN PELIGRO LA

PERMANENCIA DE LA EMPRESA EN LA INDUSTRIA

Razones más importantes que impiden lograr la implantación de la filosofía de

calidad en toda la organización:

- Organización no está convencida y no tiene disciplina para lograr el

cambio

- Todos los niveles directivos deben comprender la urgencia del cambio

- Directivos deben conocer las ventajas y oportunidades de trabajar con
calidad
- Se debe adoptar disciplina en la ejecución
 - Desconocimiento sobre el qué, el cómo y el con qué del Control Total de la
Calidad (CTC)
- Directivos y trabajadores entienden y trabajan en el CTC
- Empresa en proceso de mejora continua es capaz de auto depurarse

- Concepto erróneo de productividad

- Considerar que productividad es trabajar más y de manera más rápida
Ejemplo:
- En una empresa se producen 100 artículos por hora; de estos, el 15% en promedio presentan
defectos.
- Surge la exigencia de aumentar la productividad en 10%, se traslada a los trabajadores la orden
de producir 110 artículos por hora.
- Los empleados se muestran indignados y temerosos, ya que están dando el máximo de su
capacidad. Como nada ha cambiado en el sistema la responsabilidad de producir más piezas
recae en los trabajadores, quienes reaccionan más que por convicción propia, empujados por el
temor, haciendo trampas en el trabajo para cumplir la orden.
- Estos se esfuerzan por cumplir trabajando más velozmente pero sin el cuidado necesario dando
como resultado mayor cantidad de productos defectuosos. La calidad empeora y se generan
20% de artículos defectuosos, se logra hacer 105 piezas, pero se tienen 84 piezas buenas versus
85 que se obtenían inicialmente.

Resultados: Menor número de piezas buenas, mayores gastos de: materiales, tiempo de
reparación, energía. En el balance final se perdió recursos y se generó fricción
interna con los trabajadores y se puso en peligro la credibilidad del sistema de
calidad.
LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING

Deming buscó una manera de diagnosticar si se está haciendo lo adecuado para llegar a la
transformación en la gestión de una empresa con objeto de: asegurar la introducción del
humanismo a los centros productivos, permanecer en el negocio, proteger a los inversionistas
y conservar los puestos de trabajo. Implantación del Control Total de Calidad (C.T.C.)

Los principios son:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio

El día a día no debe opacar la visión a largo plazo

2. Adoptar la nueva filosofía

Es necesario que se busque aumentar la productividad mejorando la calidad, reduciendo
las deficiencias y estandarizando las operaciones.

3. Dejar de depender de la inspección de todos los productos como forma de asegurar la

calidad, ya que no la garantiza
Ejercicio: Encontrar las “F” en el siguiente texto:
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base de precios únicamente,
esta es la nueva labor de las áreas de compras y ventas
Comprar con calidad es adquirir lo que se necesita para elaborar un buen producto, lo
que llevará a operar con el costo total más bajo, sin defectos ni re procesos.

Ventas tiene que conocer e investigar las necesidades de los clientes. En diseño y
producción ventas debe ser la voz del cliente.

5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio

Es necesario saber si un problema se debe a causas comunes de variación (el sistema)
o a alguna causa especial de variación.

6. Implantar la Formación (Instituir la capacitación en el trabajo)

Los 5 principios antes mencionados serán viables si se cuenta con una capacitación
orientada a la nueva filosofía.

7. Adoptar el nuevo estilo de dirección

Se requiere un nuevo estilo de dirección profundamente comprometido con la calidad en
la empresa, el modelo del líder carismático, guiador de multitudes, solitario, buscador de
status, úlceras y neurosis está superado. Se requiere comunicación, trabajo en equipo,
conocimiento, involucramiento, predicar con el ejemplo, facilitar, guiar.

8. Desechar el miedo
Los directivos usan su poder para intimidar a sus subalternos, y éstos a su vez
reproducen el esquema para imponerse a los trabajadores y empleados por métodos
coercitivos.
9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para lograr la
mejora continua
Este proceso no debe ser anárquico y debe estar dirigido por un coordinador nombrado por
la alta dirección, quien funge como intermediario para estructurar estas interrelaciones entre
los departamentos. La alta dirección tiene un trabajo importante: lograr que los
departamentos colaboren entre sí planeando por la calidad , lograr que los departamentos se
preocupen por no recibir, no hacer y no entregar mala calidad.

10. Eliminar los lemas, exhortaciones y metas para la mano de obra

La mayoría de los problemas se deben a procesos inadecuados, el problema de las metas y

las exhortaciones es que no proporcionan los métodos y los medios para lograrlas, por lo
que se convierten en buenas intenciones que dejan toda la responsabilidad al trabajador.

11. Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra

En la práctica la supervisión se dirige a la cantidad, no a la calidad y el mensaje lo reciben

todos los empleados
Las metas deben tener un estudio profundo de porque se marca un cierto valor.

12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su
trabajo

La empresa debe re establecer el orgullo del trabajador, eliminado los temores (punto 8),
proporcionando un nuevo estilo de dirección (punto7) con apego a los valores humano.
13. Estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo

El ser más creativo se consigue generando ideas las que son simplemente una acción
de juntar elementos conocidos y mientras más elementos se conozcan más ideas se
podrán generar.

14. Generar un plan de acción para lograr la transformación

Comprender la importancia de la calidad y la productividad es sencillo, pero caminar

hacia la nueva filosofía implica vencer inercias, resistencia al cambio y estilos de
dirección profundamente arraigados en la empresa.

La transformación hacia la calidad es trabajo continuo y permanente con el

compromiso de la dirección.

El primer paso es que la dirección entienda y conozca en detalle la nueva filosofía y

sus fundamentos. El cambio debe ser planeado y ejecutado con la participación de la
alta gerencia. La filosofía del ciclo PHVA puede ser usado en esta fase.
 CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Al mejorar la calidad se genera una reacción en cadena:

Mejora de calidad

Disminuyen los costos hay menos re procesos, fallas, retrasos y desperdicios.

Se utiliza mejor el tiempo-máquina, la mano de obra, los espacios y los materiales.

Mejora la productividad

Se es más competitivo, gracias a la mejor calidad y

productividad (me asegura cantidad y precio)

¿Satisfacción del Cliente? Se permanece en el negocio

8 PRINCIPIOS DE LA GESTION DE LA CALIDAD

1.- Enfoque al cliente 1. Cláusulas: 4.1, 5 y 8.2.1

2. Liderazgo 2. Cláusulas: 5 y 5.2.6
3.- Participación del personal 3. Cláusulas: 5 y 6
4.- Enfoque basado en procesos 4. Cláusulas: 4, 4.1, 4.2
5.- Enfoque de sistema para la
gestión 5. Cláusulas: 4, 4.1, 4.2
6.- Mejora continua
7.- Enfoque basado en hechos 6. Cláusulas: 8, 8.1, 8.2 y 8.5
para la toma de decisiones
7. Cláusulas: 8.4
8.- Relación mutuamente
beneficiosa con el proveedor
8. Cláusulas: 7.4
Principio 1. Enfoque al cliente

 Las organizaciones dependen de los clientes, para ello

deben:
1. Determinar las expectativas y necesidades del cliente
2. Definir los requisitos para cumplir esas expectativas
3. Satisfacer al cliente
Principio 2. Liderazgo

 Los lideres establecen una unidad de propósito, una

dirección y un ambiente interno, en el que la gente esté
enteramente involucrada
Principio 3. Involucramiento del personal

 Las personas son la

esencia de la organización
 Su completo
involucramiento les
permite usar sus
habilidades en beneficio
de la organización
Principio 4. Enfoque a procesos
 Un resultado deseado se logra eficientemente cuando los
recursos y las actividades se manejan como un proceso
 Eficacia: es la medida del cumplimiento de los objetivos
 Eficiencia: Es la medida del uso de los recursos para
cumplir con los objetivos
Principio 5. Enfoque de sistema
 Identificar, entender y manejar un sistema de procesos
interrelacionados para un objetivo especifico, contribuye
a la eficacia y eficiencia
Principio 6. Mejoramiento Continuo
 El mejoramiento continuo es un objetivo permanente de
la organización
Principio 7. Enfoque basado en hechos para la toma
de decisiones

 Las decisiones efectiva se basan en un análisis

lógico e intuitivo de los datos y la información
 Reducir la probabilidad de error
 Tener una metodología de análisis de datos
 Tomar decisiones en base a evidencias
Principio 8. Relación mutuamente beneficiosa con el
proveedor

 Una relación de beneficio mutuo entre las organizaciones

y sus proveedores aumentan la capacidad de ambas
organizaciones para crear valor
 TIPO DE TECNICAS Y HERRAMIETNAS PARA LA
MEJORA DE LA CALIDAD

CALIDAD TOTAL TQM

AMEF
BENCHMARKING
BRAIN STORMING
CIRCULOS DE CALIDAD
DIAGRAMA DE FLUJO
CALIDAD TOTAL TQM

La rueda de la calidad total nos explica como está estructurados y ligados los principales conceptos
Involucra en la calidad Total:

1. En el centro del proceso está la Satisfacción del Cliente

2. El mejoramiento continuo y el involucramiento de los empleados son herramientas de primer
orden
3. Diseño de los productos y servicios así como el de procesos son considerados dentro del
esquema
4. Debe existir el Benchmarking como punto de referencia respecto de nuestros competidores
5. Debemos disponer de las herramientas para resolver problemas
6. Compras, parte importante para asegurar la calidad
7. Debe existir tres elementos importantes:
Diseños de Diseños de
Productos y Procesos
servicios

Herramientas
para Resolver Satisfacción
problemas del cliente
> Involucramiento de los empleados
- Modificar la cultura organizacional
- Fomentar el desarrollo individual (capacitación)
- Instituir premios e incentivos
- Estimular el trabajo en equipo

> Mejoramiento continuo

- Kaisen (buscar continuamente la forma de mejorar
las operaciones)
- Cualquier aspecto de una organización puede mejorar
- Las personas que participan más de cerca en una
operación son las que pueden identificar de mejor
forma que cambios se pueden hacer en ella
Pasos para poner en marcha el mejoramiento continuo:
1. Capacitar a los empleados en los métodos de control estadístico de procesos
2. Lograr que los métodos de C.E.P. Sean práctica común en la empresa
3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación de los empleados
4. Utilizar herramientas dentro de los equipos de trabajo
5. Desarrollar en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece

PROCESO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS

CICLO DE DEMING

• PLANEAR. El equipo selecciona un proceso en el que sea necesario PLANEAR

mejorar, documenta el proceso, establece metas cualitativas
para el mejoramiento y discute las alternativas para
alcanzar las metas (evalúa costos y beneficios de
cada una, se elabora el plan de mejoramiento.
• HACER, equipo aplica el plan y observa su progreso. Se
monitorea el proceso y se documenta su evolución.
ACTUAR HACER
• COMPROBAR, el equipo analiza datos recabados durante
la fase HACER y evalúa si están de acuerdo a las
metas planteadas en la fase PLANEAR.

• ACTUAR, si los resultados son exitosos, el equipo documenta

el proceso convirtiéndolo en proceso normal y lo COMPROBAR
comparte con otros grupos de trabajos.
 AMEF

El AMEF (Análisis Modal de Fallos y Efectos) es una herramienta que

permite identificar las variables significativas de un proceso o producto
para poder establecer las acciones correctoras necesarias, con lo que se
previenen los posibles fallos y se evita que lleguen al cliente productos
defectuosos. Por tanto, la metodología AMFE está orientada a maximizar
la satisfacción del cliente gracias a la eliminación -o minimización- de
posibles problemas.

El AMEF, en lo que atañe el proceso de diseño de un producto, es de

aplicación durante las fases de diseño conceptual, desarrollo y proceso
de producción. En ellas se complementa con otras herramientas de
calidad como pueden ser la QFD o el Benchmarking, entre otras.
 OCHO PASOS PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS

Etapa del Ciclo Paso No. Nombre del Paso Posibles técnicas a usar
1 Encontrar un problema Pareto, hojas de verificación,
histograma, gráficos de control

2 Buscar todas las posibles Observar el problema, lluvia de ideas,

causas diagrama de Ishikawa

3 Investigar cual es la causa Pareto, estratificación, diagrama de

PLANEAR más importante dispersión, diagrama de Ishikawa

4 Considerar las medidas Por qué ........... Necesidad

remedio Qué ................ Objetivo
Dónde ............ Lugar
Cuánto ........... Tiempo y costo
Cómo ............. Plan

5 Poner en práctica las medidas Seguir el plan elaborado en el paso

HACER remedio anterior e involucrar a los afectados

6 Revisar los resultados Histograma, pareto, gráficos de control,

VERIFICAR obtenidos hojas de verificación

7 Prevenir la recurrencia del Estandarización, inspección,

mismo problema supervisión, hojas de verificación,
cartas de control

8 Conclusión Revisar y documentar el procedimiento

ACTUAR seguido y planear el trabajo futuro
AMEF
Proceso de aplicación
AMEF (Análisis De Modo Y Efecto De Falla)

Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) es una metodología de un equipo

sistemáticamente dirigido que identifica los modos de falla potenciales en un
sistema, producto u operación de manufactura / ensamble causadas por
deficiencias en los procesos de diseño o manufactura / ensamble. También
identifica características de diseño o de proceso críticas o significativas que
requieren controles especiales para prevenir o detectar los modos de falla. AMEF
es una herramienta utilizada para prevenir los problemas antes de que ocurran.
Desarrollo del AMEF

Los AMEF’s son desarrollados en tres distintas fases donde las acciones pueden
ser determinadas. Es imperativo hacer un trabajo previo al AMEF para asegurar
que lo Robusto y la historia pasada están incluidos en el análisis.

Paso 1
es determinar todos los modos de falla con base en los requerimientos funcionales
y sus efectos. Si la severidad de los efectos es de 9 o 10 (impactando aspectos de
seguridad o regulatorios) las acciones deben ser consideradas para cambiar el
diseño o el proceso eliminando el Modo de Falla si es posible o protegiendo al
cliente de su efecto.
Paso 2
describir las causas y Ocurrencias para cada Modo de Falla. Esto es el desarrollo detallado en la
sección del AMEF de proceso. Revisando el nivel de la probabilidad de ocurrencia para las
severidades más altas y trabajando hacia abajo, las acciones son determinadas si la ocurrencia es
alta (> 4 para lo que no es seguridad y nivel de ocurrencia <1 cuando la severidad es 9 o 10)

Paso 3
considerar pruebas, verificación del diseño y métodos de inspección. Cada combinación de los
pasos 1 y 2 los cuales sean considerados como riesgo requieren un número de detección. El
número de detección representa la habilidad de las pruebas e inspecciones planeadas para quitar
defectos o evitar los modos de falla.
Después de que cada uno de estos pasos es desarrollado, después los Números Prioritarios de
Riesgo (RPN) son calculados. Es importante notar que los RPNs son calculados después de que
tres posibles oportunidades para tomar acciones han ocurrido. Las acciones no son solamente
determinadas con base en los valores RPN. El valor de RPN como tal no juega un rol importante
en las acciones, solamente en la evaluación de las acciones cuando han sido terminadas.

Seleccionar un valor de RPN arbitrariamente no es efectivo para dirigir los cambios si el orden de
las mejoras no es controlado (severidad, ocurrencia, detección) en los pasos 1,2,3 descritos
anteriormente.
En años pasados, seleccionar un RPN llevó a lograr inmediatamente números más bajos sin
cambios reales o mejoras. Esto no es prevención de la falla, sino un mal direccionamiento de los
equipos de diseño y proceso en los requerimientos para el desarrollar el AMEF.

Ejercicio de AMEF

¿Puedes determinar el orden necesario para los cambios en los siguientes tres ejemplos?
Severidad (5), Ocurrencia (4), Detección (2) = 40
Severidad (9), Ocurrencia (2), Detección (2) = 36
Severidad (8), Ocurrencia (1), Detección (8) = 64
Beneficios del AMEF

Mejora la calidad, confiabilidad y seguridad de los productos / servicios / maquinaria y

procesos
Mejora la imagen y competitividad de la compañía
Mejora la satisfacción del cliente
Reduce el tiempo y costo en el desarrollo del producto / soporte integrado al desarrollo del
producto
Documentos y acciones de seguimiento tomadas para reducir los riesgos
Reduce las inquietudes por Garantías probables
Integración con las técnicas de Diseño para Manufactura y Ensamble

Aplicaciones del AMEF

Proceso — análisis de los procesos de manufactura y ensamble

Diseño — análisis de los productos antes de sean lanzados para su producción
Concepto — análisis de sistemas o subsistemas en las primeras etapas del diseño
conceptual
Equipo — análisis del diseño de maquinaria y equipo antes de su compra
Servicio — análisis de los procesos de servicio antes de que tengan impacto en el cliente
 BENCHMARKING

Benchmarking es un proceso continuo que consiste en comparar y medir los

procesos internos de una organización con los de otra con mejores
resultados. Es una herramienta para mejorar las prácticas de un negocio y,
por ende, su competitividad.

El Benchmarking involucra a dos organizaciones que deciden compartir

información referente a los procesos fundamentales necesarios para diseñar,
fabricar y distribuir su producto. Como resultado de esta colaboración, se
ayuda a establecer dónde es necesario asignar recursos para la mejora. En
cualquier caso, los participantes tienen total libertad para no facilitar la
información que consideren privada.
BECHMARKING
El Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

TIPOS DE BENCHMARKING

Benchmarking interno: identifica los estándares de desarrollo interno de una organización.

Estimula las comunicaciones internas y la solución conjunta de problemas.

Benchmarking competitivo: comprende la identificación de productos, servicios y procesos de

trabajo de los competidores directos de su organización. Es de utilidad cuando se busca
posicionar los productos de la organización en el mercado.

Benchmarking funcional (genérico): comprende la identificación de productos, servicios y

procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su
organización.

Por qué emplear el benchmarking?

Planificación estratégica: el benchmarking es una herramienta útil para recopilar información.

Pronósticos: la información del benchmarking se utiliza para medir el estado del mercado y
predecir los potenciales de éste.
Nuevas ideas: el Benchmarking es una fuente de ideas de negocios. Expone a los individuos a
nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa.

Comparaciones producto/proceso: involucra la recopilación de información sobre los productos

o procesos de los competidores o de las empresas excelentes. Esta información se emplea como
estándar de comparación para productos o servicios similares en la organización.

Fijación de objetivos: el benchmarking se usa como un medio para identificar las mejores
prácticas. Muchas veces, la información recopilada se utiliza para establecer objetivos
específicos para sus productos o procesos.

PROCESO DE BENCHMARKING

1. Recolección de Información
2. Elaboración del Reporte de Información
3. Reporte de Evaluación
4. Discusión interna en la compañía de los hallazgos
5. Plan de acciones de Mejora
Benchmarking en Calidad Total
Que tan buena es la calidad de la compañía en comparación con las otras competidoras?
Se consideran las compañías lideres y se procura identificar sus mejores prácticas para
implementarlas en nuestra compañía.
ETAPAS RECOMENDADAS:
1.- PLANIFICACION
Identificar: - el producto, servicio o proceso que se desea comparar
- las empresas que se usaran como modelos en la comparación
Determinar las mediciones de rendimiento para el análisis
Recabar los datos
2.- ANALISIS
Determinar las brechas entre el modelo actual y el de las empresas de comparación
Identificar las causas de las discrepancias significativas observadas

3.- INTEGRACION
Establecer metas
y el apoyo de los gerentes que deberán proporcionar los recursos para alcanzar los objetivos

4.- ACCION
Crear equipos interdisciplinarios con las personas más afectadas por los cambios
Desarrollar planes de acción y tareas por equipos
Implementar los planes
Vigilar los procesos y re calibrar los modelos de comparación a medida que mejora la situación
BRAIN STORMING

El Brainstorming o Tormenta de Ideas es una técnica de trabajo en

grupo con la que se pretende obtener el mayor número de ideas a
cuestiones planteadas, aprovechando la capacidad creativa de las
personas. Las ideas que surgen de estas reuniones deben ser
estructuradas y analizadas a posteriori utilizando otras
herramientas de mejora.

La efectividad del Brainstorming viene condicionada por unos

requisitos imprescindibles como son que el número de
participantes oscile entre 3 y 8; que la cuestión planteada sea
conocida y comprendida por todos; que todas las sugerencias se
anoten;y que todos los participantes tengan las mismas
oportunidades para expresarse, entre otros.
La técnica conocida como brainstorming o tormenta de
ideas puede ser una forma efectiva de generar
montones de ideas sobre un asunto específico para
luego determinar que idea –o ideas- presenta la mejor
solución.

El brainstorming resulta más provechoso cuando se

hace en grupos de entre 8 y 12 personas y en un
ambiente relajado.

Si los participantes se encuentran relajados, expandirán

más sus mentes y producirán más ideas creativas.
Brainstorming paso a paso
• Defina su problema o asunto como un desafío creativo. Esto es extremadamente
importante. Un desafío mal diseñado puede llevar a producir un montón de ideas
que no le sirvan para resolver el problema. En general, los desafíos creativos
comienzan con: ¿De qué manera podríamos…?, o ¿Cómo podríamos…?.
Su desafío debe ser conciso, directo al punto y excluir toda información no
relacionada con el mismo. Por ejemplo: ¿De qué formas podríamos mejorar el
producto X? o ¿Cómo podríamos incentivar a más gente local para que se
inscriban en nuestro club?

• Pónganse un tiempo límite. Recomendamos 25 minutos, pero la experiencia con

el grupo le definirán el tiempo requerido. Los grupos más grandes suelen
necesitar más tiempo para que todos puedan dar ideas. Alternativamente puede
poner un límite de ideas. Como mínimo pida 50 ideas, pero tenga presente que
100 es mucho mejor.
 El Dr. Ishikawa es responsable del comienzo de
los círculos de calidad al iniciar en 1962
discusiones en grupo sobre la resolución de
problemas a través del control estadístico de
calidad.
Los círculos de calidad han sido utilizados con
el fin de promover al máximo el desarrollo de la
capacidad efectiva y productividad de los
individuos de la organización.
 LO ESENCIAL DE LOS CIRCULOS
DE CALIDAD
1.- Se integran al grupo de forma voluntaria.

2.- Su objetivo principal es la solución de problemas relacionados

con su área.

3.- Solución de problemas en forma sistemática (ordenada).

 Participación del
personal

Desarrollo de los
OBJETIVOS empleados

Generación de
beneficios tangibles
1.- Se seleccionan los problemas a resolver.
2.- Se define o establece la situación actual del problema.
3.- Se analiza el problema, obteniendo datos y la información
necesaria.
4.- Se definen las alternativas de solución y decisión por consenso.
5.- Se define el plan de implementación.
6.- Se presenta el plan para su ejecución.
7.- Se ejecuta el plan.
8.- Se evalúan los resultados.
- Confirmación del efecto de la mejora realizada.
- Implementación
9.- Se tiene un control para mantener el efecto de la mejora.
Promoción de la colaboración y el trabajo de grupo.
Mejora en las relaciones comerciales cliente - empresa.
Mejora en la comunicación y lealtad ante la empresa.
Promoción de la creatividad y la inteligencia de la fuerza de
trabajo.
Incremento en la participación del mercado.
Mejora de la reputación y prestigio de la empresa.
CÍRCULOS DE CALIDAD

Un Círculo de Calidad es un grupo reducido de personas que se reúnen voluntaria y

periódicamente para detectar los errores que se producen en la empresa, analizarlos y
buscar las soluciones apropiadas a los problemas que surgen en su área de trabajo.

Los Círculos de Calidad favorecen que los trabajadores compartan con la

administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación,
productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y el
involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos
o procesos.

El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos:

Identificar los problemas, estudiar las técnicas para mejorar la calidad y la

productividad, y diseñar las soluciones.

Explicar a la Dirección la solución propuesta por el grupo.

Ejecutar la solución por parte de la organización.
Evaluar el Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización.
DIAGRAMA DE FLUJO

Los Diagramas de Flujo son muy eficaces para describir

gráficamente tanto el funcionamiento como la estructura de los
procesos y/o sistemas de una organización, sus fases y
relaciones entre sus componentes, ofreciendo una visión global
de todos ellos.

Gracias a los Diagramas de Flujo se puede identificar claramente

un proceso, describiendo la trayectoria que sigue un producto o
servicio, así como las personas y recursos que lo constituyen.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA

También conocido como Diagrama Causa-Efecto, el Diagrama de

Ishikawa es una herramienta que ilustra gráficamente las relaciones
entre un efecto (resultado) y sus causas (factores), ayudando a
identificar, clasificar y evidenciar posibles causas, tanto de
problemas específicos como de características de calidad.

Entre las ventajas que ofrece, el Diagrama de Ishikawa permite

concentrarse en el contenido del problema, al margen de los
intereses personales que pudieran tener los integrantes del grupo, y
estimula la participación de cada uno de ellos, con lo que se obtiene
mayor provecho de los conocimientos individuales de cada
miembro del equipo sobre el proceso.
DIAGRAMA DE PARETO

El Diagrama de Pareto es un sencillo y gráfico método de análisis que

permite distinguir entre las causas de un problema las que son más
importantes de las más triviales. De esta forma los esfuerzos pueden
concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto una vez que se
hayan resuelto, además de dar una visión rápida de la importancia
relativa de los problemas.

Con este método se puede determinar la causa clave de un problema -

aislándola de otras de menor importancia- y contrastar la efectividad de
las mejoras obtenidas comparándolas con diagramas de distintos
momentos. El Diagrama de Pareto puede utilizarse para investigar tanto
efectos como causas.
HISTOGRAMAS

Los Histogramas son conocidos también como Diagramas de

Distribución de Frecuencias. Consisten en representaciones
gráficas de una distribución de frecuencias de una variable
continua por medio de barras verticales, cada una de las cuales
refleja un intervalo.

Suelen utilizarse para evaluar la eficacia de las medidas de mejora

implantadas o para comprobar el grado de cumplimiento de las
especificaciones de los límites determinados en los resultados de
los procesos, entre otros.