Teorii organizationale NEOCLASICE

Seminar 3
Trasaturi si importanta

1. Critica scoala clasica in domeniul:

– Modului de abordare al membrilor organizatiei
– Izolarii organizatiei de mediul extern
– Dezinteresului fata de procesul decizional
2. Initiaza o miscare teoretica departe de pozitia mecanicista a
scolii clasice  behaviorism
3. Avanseaza probleme care vor sta la baza scolilor succesive
(motivarea, luarea deciziei, compromisul organizational)
4. Teoriile neoclasice nu inlocuiesc scoala clasica, ci o
completeaza si extind.
Reprezentanti

1. Chester Barnard: “The Functions of the

Executive” (1938) – abordarea sistemica
2. Herbert Simon: “The proverbs of
administration” (1946) si “Administrative
Behavior”
– Principiile clasice  proverbe
– Importanta procesului decizional
I. Chester Barnard si perspectiva
natural sistemica

 Sistem = ansamblu de elemente puternic interrelationate

intre ele a.i. o schimbare asupra unuia determina o schimbare
simultana in altele  afecteaza intreaga structura
 Avantajele abordarii sistemice in analiza organizationala:
– Ofera o viziune de ansamblu (intregul nu doar parti: ex doar
structura)
– Are o mai mare putere explicativa
– Comportamentul individual si organizational: nu e explicabil liniar,
cauza efect, ci holistic
Alternative de studiere a organizatiilor
(Alvin Gouldner – 1950)

 Perspectiva rationalista (scoala clasica)

– Organizatiile: instrumente create si planificate in mod
deliberat pentru atingerea unor obiective comune
– Accentul pus pe structura formala ca garantie a
indeplinirii eficiente a obiectivelor
– Asimilarea organizatiei unei masinarii (perspectiva
mecanicista)
Alternative de studiere a organizatiilor
(continuare)

 Perspectiva natural sistemica

– Se axeaza pe analiza sistemului
– Organizatia: organism viu (1) care incearca sa supravietuiasca
(2) intr-un mediu incert si ostil (3) (organizatia reactiva, strict
adaptativa)
– Componentele organizationale nu sunt exclusiv rezultatul
planificarii rationale, ci si adaptari spontane la mediu
– Organizatia: mijloc de atingere a obiectivelor (1) si obiectiv in
sine (supravietuirea) (2)  pentru a supravietui abandoneaza
vechi obiective in favoarea altora noi.
– Punct central: interdependenta elementelor componente
Alternative de studiere a organizatiilor
(continuare)

 Perspectiva sistemelor deschise

– Organizatia: organism viu care incearca sa supravietuiasca
intr-un mediu incert si ostil
– Se focuseaza pe analiza mediului si pe schimbul dintre
organizatie si mediu si mai putin pe analiza
intraorganizationala (diferenta fata de precedentele 2)
– Organizatia proactiva (se adapteaza mediului si incerca
sa il influenteze)
– Rolul managementului:
 gestionarea activitatilor interne si
 actiunea asupra mediului
Abordarea natural sistemica a lui
Barnard

 Critica abordarea clasica:

– focusata exclusiv pe structura si exercitarea autoritatii
formale si
– ignorarea procesului de coordonare si celui decizional
 Concepte centrale ale teoriei lui Barnard
1. Organizatia ca sistem cooperativ
2. Teoria contributie/recompensa
(inducements/contributions)
3. Functiile executivului
1. Organizatia ca sistem de cooperare

 Organizatia  ansamblu de componente (1) fizice,

biologice, personale si sociale, aflate intr-o relatie
sistematica (2) de cooperare (3) cu scopul atingerii
cel putin a unui scop predeterminat (4) 
– Organizatia exista pentru a atinge un anume scop
– Scopul poate fi atins doar pe baza cooperarii
– Relatiile dintre componente sunt structurate in mod
deliberat
Alternative de determinare a cooperarii

1. Acordarea de stimulente conform nevoilor/asteptarilor existente

– Asteptarile depind de atitudinea, motivele sau starea mentala a
“subiectului”
– Pot fi pozitive (recompense) sau negative (sanctiuni)
2. Metoda persuasiva - alterarea motivelor existente
– Utila atunci cand org. nu are resursele/ mijloacele sa satisfaca
asteptarile existente  pentru a mentine cooperarea, schimba atitudinile,
motivele si starea mentala a membrilor conform resurselor detinute
– Mijloacele de persuadare:
 Coercitive: respectarea directivelor in virtutea amenintarii cu disponibilizarea,
mustrarea sau retragerea beneficiilor existente
 Propaganda: indoctrinarea in sensul importantei misiunii org.; identificarea
indivizilor cu scopul organizatiei
 Imprimarea motivelor prin educarea in sensul credintelor organizationale,
valorilor profesionale
Limitele exercitarii autoritatii formale in
determinarea supunerii membrilor org.

 Barnard: structura ierarhica de autoritate = trasatura universala a

organizatiilor complexe
 Ierarhia implica dreptul superiorilor de a da ordine (o fata a
monedei)
 Cealalta fata: acceptarea ordinului (compliance)
– Ordinul e acceptat daca e vazut ca legitim
– Pentru ca sa existe acceptare trebuie indeplinite 4 conditii:
 Ordinul sa poata fii inteles
 Sa fie perceput ca fiind congruent cu scopul organizational
 Sa fie compatibil cu propriile interese personale
 Sa poata fii pus in aplicare fizic
– Cele patru conditii sunt cel mai frecvent respectate datorita:
 Neemiterii unor ordine contradictorii scopului org. de catre superiori
 Existentei unei semnificative “zone de indiferenta” a subordonatului fata de
ordin  managementul trebuie sa manipuleze a.i. sa largeasca aceasta zona.
Standardizarea valorilor- forma de
coordonare si control

 Standardizarea: coduri morale

 Codurile reflecta:
– Asteptarile organizationale
– Norme de comportament
– Primatul interesului org. asupra celui individual
 Crearea codurilor de catre executiv vizeaza: “inocularea punctelor de
vedere, a atitudinilor, loialitatii organizatiei sau sistemului cooperativ…
astfel incat sa se obtina subordonarea interesului individual interesului
sistemului cooperativ, ca intreg”
 Se realizeaza prin:
– Educatie si training
– Socializare
Conceptul de “Organizatie Formala”

 Organizatia formala: subsistem al organizatiei cooperative

 Organizatia formala: “sistem de activitati sau forte a doua sau mai multe
persoane coordonate in mod constient”
 Barnard isi limiteaza analiza la acest subsistem datorita imposibilitatii emanarii
unor propozitii referitoare la managementul organizatiei (principii) daca sunt
cuprinse si celelalte subsisteme (fizic, biologic si psihologic)
 Recunoaste existenta organizatiilor informale care: faciliteaza comunicarea,
coeziunea interna, promoveaza sentimentul de integritate si autorespect, permit
aparitia acelor relatii dorite de membrii
 Org. informale: antidot la tendinta org. formale de a limita individualitatea
membrilor organizatiei.
Organizatia formala vs. birocratia

 Premisa comuna: activitati structurate in mod

constient pentru atingerea unui obiectiv
 Diferenta:
– Barnard include sentimentele umane in ecuatie 
explicarea mai verosimila a comportamentelor
organizationale decat perspectiva exclusiv rationalista a lui
Weber (slide 26, seminar 1)
2. Teoria contributie/recompensa
(inducements/contributions)

 Echilibrul organizational:
– Echilibru intre caracteristicile interne ale organizatiei si mediul extern
– Echilibru intre contributiile aduse organizatiei de catre indivizi si satisfactia resimtita in
schimb (recompensa)  un individ ramane in organizatie atata timp cat recompensele
sunt mai mari decat contributiile/ isi reduce contributiile daca recompensele sunt
nesatisfacatoare
 Eficienta organizationala: satisfactia neta a tuturor contributorilor e mai mare
decat insatisfactia neta
 Eficacitatea organizationala: masura in care scopul este atins
 Eficacitatea depinde de eficienta: contributii mai putine  resurse mai putine 
sanse mai mici de atingere a scopului
 Eficienta depinde de eficacitate: neatingerea obiectivelor 
– Demotivarea membrilor motivati de succesele organizationale
– Lipsa resurselor sa-I motivezi pe cei care is stimulati de recompense pecuniare
 Supravietuirea organizatiei: depinde de eficienta si eficacitate
Teoria contributie/recompensa
(inducements/contributions)- continuare

 Echilibrul contributii/recompense este atins prin:

– Oferirea de recompense pozitive (salariu etc)
– Reducerea “poverilor”: orelor de munca, imbunatatirea mediului
de lucru etc. (reduc contributiile)
 Echilibrul: variabil si subiectiv
– Depinde de ceea ce percep membrii ca fiind povara
– Valoarea pe care o atribuie recompenselor pozitive
 Indicatori ai dezechilibrului pentru management:
– Fluctuatia fortei de munca
– Productivitate scazuta
– Conflicte frecvente
Diferenta clasici - Barnard

 Eficienta
– La clasici: eficienta tehnica = productivitate
– La Barnard: eficienta = recompense > contributii
 Rolul stimulentelor pecuniare (materiale) in
motivarea personalului
– Primordial la clasici (chiar unic pentru Taylor)
– O optiune secundara pentru Barnard: eficienta adevarata
se atinge prin acordarea unor stimulente precum:
recunoastere, prestigiu, putere personala, mandria de a
reusi si sentimentul de apartenenta
Procesul decizional

 Analiza procesului decizional dintr-o organizatie reprezinta o

inovatie fata de scoala clasica
 Decizii: mijloace prin care organizatia reglementeaza relatia
dintre scop si mediu  procesul decizional este un proces de
adaptare
 Etape (dupa Barnard):
– Identificarea problemei intra sau extraorganizationale care
afecteaza indeplinirea scopului
– Dezvoltarea unor alternative de solutionare a problemei
– Luarea deciziei (criteriul decizional fiind scopul)
3. Functiile executivului
 Executivul nu manageriaza sistemul, ci il directioneaza
 Are scopul primordial de a pastra sistemul cooperativ intr-o stare
de echilibru intern si extern
 Este responsabil de
– luarea deciziei ce conecteaza mijloacele de finalitate
– Reglementarea relatiei dintre scop si mediu
 Functiile executivului
1. Dezvoltarea si mentinerea unui sistem de comunicare
1. Definirea ierarhiei de autoritate
2. Definirea posturilor
3. Ocuparea posturilor cu persoanele potrivite (competente)
4. Inducerea loialitatii si interesului personalului
2. Determinarea indivizilor sa se alature organizatiei si sa contribuie la
indeplinirea scopului
 Mentinerea morale in organizatie
 Mentinerea sistemului de stimulare si determinare
 Supervizare si control/ educare si training
3. Definirea scopului si a obiectivelor organizatiei
 Delegarea de autoritate unitatilor insarcinate cu responsabilitati
Critici la adresa lui Barnard - William
G. Scott

1. Critica principala: Managerialism

– Ideologie care ofera justificare concentrarii puterii la nivelul
unei elite manageriale si stabilirea statului interventionist
2. Acceptarea legitimitatii organizarii ierarhice propusa de
scoala clasica  puterea de a elabora politici se afla in varful
ierarhiei, e centralizata la nivelul elitei
3. Abordarea antidemocratica a managementului: membrii
obisnuiti nu doar ca sunt exclusi de la stabilirea politicilor, dar
au putine mijloace de a verifica/combate un eventual abuz de
putere
4. Justifica … controlul social al angajatilor (prin cele doua
tehnici si standardizarea valorilor)
Concluzii
 Barnard aduce nou fata de clasici (printre altele)
– Analiza procesului decizional
– Abordarea sistemica a organizatiei
– Corelarea organizatiei cu mediul extern
– Omul altfel decat o “masina”
– Abordarea organica a organizatiei (analogia cu un organism viu)
– Cooperarea ca o conditie sine qua non a supravietuirii organizatiei
– Teoria contributii/recompense (recompense mai mult decat financiare)
– Sistematizarea valorilor (ca instrument de control- util mai ales acolo
unde output-ul nu e masurabil. Ex: org. publice)
– Aduce in discutie rolul org. informale
 Concepte cheie
– Cooperare, coordonare, contributii, recompense, sistem, subsistem,
organizatia informala
II. Herbert Simon

 Laureat al premiuliu Nobel pentru economie (1978)

 Critica principiile teoriilor clasice (Traylor si Gulick)

 Lucrari: “The proverbs of administration” (1946),

“Organizations” (1958) “Administrative Behavior”

(1976)
Principiile clasice - proverbe

 Principiile teoriilor clasice nu sunt principii (intrucat nu specifica cum

anume sa indeplinesti acel lucru), ci sunt PROVERBE

 Trasaturi ale proverbelor:

– Nivel inalt de persuasiune

– Ambiguitate

– Se gasesc in cupluri (cel putin)

– Ex: “graba strica treaba”, “cine ezita, e pierdut”

– Nu au temei stiintific
Principii ca proverbe (continuare)

 H. Simon identifica 4 principii de baza ale teoriilor

organizationale clasice, care se comporta asemeni unor
proverbe:
1. Cresterea eficientei administrative prin specializarea sarcinilor
2. Eficienta administrativa creste daca se asigura unitatea de
comanda
3. Eficienta administrativa creste prin limitarea ponderii ierarhice
4. Eficienta administrativa creste prin organizarea dupa scop,
proces, clienti si loc.
1. Principiul specializarii

 Critici:
– Nu orice crestere a specializarii = o crestere a eficientei
– Specializarea poate fi de mai multe feluri (ex: loc, proces,
functie etc)  principiul nu ne spune pentru care sa optam
– Este ambiguu: specializarea nu e o conditie a eficientei; e o
caracteristica inevitabila a oricarui efort de grup
– Inseamna ca persoane diferite fac lucruri diferite  oricum e
imposibil ca 2 persoane sa faca acelasi lucru in acelasi timp in
acelasi loc  permanent avem specializare.
2. Principiul unitatii de comanda

 Critici:
– Nu poate fi incalcat: e imposibil ca o persoana sa indeplineasca simultan doua
ordine contradictorii
– Ambiguitate in definire/intepretare: o posibila interpretare: e indezirabil sa plasezi un
membru al organizatiei intr-o pozitie in care primeste ordine de la mai mult de un
superior (abordarea lui Gulick)
– Problema: e incompatibil cu principiul specializarii (a se vedea subordonarea
functionala, Taylor)
– Specializarea afirma ca un subordonat sa primeasca ordine de la mai multi superiori,
specialisti in sfera lor de activitate  creste calitatea (datorita expertizei)
– Niciunul dintre cele doua principii nu ne spune cum sa impacam ambele necesitati si
nici care ar trebui sa primeze
3. Ponderea ierarhica

 Critici
– Principiul afirma necesitatea limitarii nr. de subordonati la un
numar cat mai mic
– Abiguitate in stabilirea nr. optim: sunt avansate cifre precum 3, 5,
11 dar nu se mentioneaza cum s-a ajuns la aceste cifre
– Intra in contradictie cu un alt principiu de care se leaga
eficienta: cat mai putine neveluri ierarhice prin care o pb. trebuie
sa treaca pentru a fi solutionata
– Pentru a avea putine niveluri, trebuie sa cresti ponderea ierarhica
( scade controlul)
4. Organizarea dupa scop, proces,
clienti si loc

 Critici:
– Cele patru criterii de organizare intra in competitie intre ele: castigarea avantajelor
unuia implica renuntarea la avantajele celorlalte trei  pentru care dintre ele sa
optez? Principiul nu ofera raspuns.
– Ambiguitatea terminologica: procesul poate fi vazut ca un mijloc de atingere a
obiectivelor, insa intrucat obiectivele pot fi organizate intr-o ierarhie  poti asimila
obiectivele inferioare unor procese de atingere a unor obiective superioare
– Clientii si locul nu pot fi separati de scop
 Ex: R.A.T.U.C.
– O unitate poate fi inclusa in oricare din cele patru categorii, in functie de natura
organizatiei din care face parte
 Ex: centrul de zi XYZ
Noua teorie administrativa

 Noua abordare => principiile anterior enuntate = criterii de

analiza si diagnoza a situatiilor administrative si nu principii

 Criteriile trebuie contrabalansate pentru a maximiza

beneficiile fiecaruia, in design-ul organizational
  nu se adopta un singur criteriu in realizarea de recomandari, ci
in mix de criterii (mai exact, toate posibilele criterii)
Critici la adresa clasicilor

 Descrierea organizatiilor vizeaza alocarea functiilor si structura

ierarhica de autoritate  ignora alte aspecte ce influenteaza
organizarea sau sistemelor de comunicare
 Subestimeaza importanta deciziei in descrierea organizatiei:
individul X ce decizie poate sa ia si ce influente sunt exercitate
asupra lui in procesul de luare a deciziei? (cu precadere de catre
nivelurile superioare asupra celor inferioare)
 Descrierea administrativa sufera de: superficialitate, lipsa de
verosimilitate si suprasimplificare
– Limiteaza analiza comportamentului organizational exclusiv la
raporturile de autoritate
– Nu e interesata de distribuirea functiilor decizionale
– Nu defineste operational concepre precum: centralizare, pondere
ierarhica, autoritate etc.
Propuneri

 Crearea unui corp de concepte operationale care sa poata fi

folosite in analiza organzationala
 Abordarea contingentiala a criteriilor (proverbelor):
– ex: “in conditiile date, organizarea ar trebui sa fie dupa scop”
 Acceptarea limitelor nemateriale care pot afecta eficienta
organizationala;
 Aceste limite vizeaza:
1. Abilitatea de a performa
2. Abilitatea de a lua deciziile corecte
Propuneri (continuare)
 Limitele sunt:
– Limite inconstiente (reflexe, cutume, aptitudini)
 Ex: luarea deciziei poate fi influentata de viteza procesului cognitiv
 Principiile de administrare trebuie sa fie interesate, in acest sens, de
fiziologia umana, implicatiile cutumei si a aptitudinilor
– Limite date de sistemul de valori
 Loialitate ridicata fata de organizatie  acceptarea obiectivelor
 Loialitate fata de subgrupuri  probleme pentru organizatie ca
ansamblu
 Rolul principiilor e de a incuraja loialitatea si morala
– Limite date de nivelul de cunostinte legate de munca sa
 Intensificarea studiilor asupra dimensiunii sociale si
umane ale administrarii
Concluzii

 H. Simon
– Sesizeaza caracterul contradictoriu al principiilor clasice
de administrare  proverbe
– Aduce in discutie rolul analizei procesului decizional in
descrierea organizarii administrative
– Avanseaza limite irationale ale rationalitatii  limite
asupra eficientei
– Propune abordarea principiilor asemeni unor criterii ce
trebuie ponderate
 Concepte cheie
– Proverbe, decizie, limite irationale.
Concluzii teorii organizationale
NEOCLASICE

 Nu alcatuiesc un corp de teorii omogen si capabil

sa suplineasca teoriile clasice
 Critica scoala clasica, insa prin propunerile lor o
completeaza
 Aduc in discutie concepte noi care vor sta la baza
scolilor succesive, printre care regasim:
– Motivarea personalului
– Grupuri informale
– Procesul decizional
– Dimensiunea irationala a organizatiei