Presentación Adm. Estratégica Actualizado

Planificación Estratégica
 Importancia.
Proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional que

pueda conducir a un mejor funcionamiento y una mayor sensibilidad
de la organización.
Los gerentes han averiguado que: si definen específicamente la

misión de su organización, estarán en mejores condiciones de dar
dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones
funcionan mejor gracias a ello, y se toman más sensibles ante un
ambiente en constante cambio.
El éxito de la planificación estratégica consiste en el poder de

anticipación, la iniciativa y la reacción oportuna del cambio,
sustentando sus actos no en corazonadas sino con un método, plan o
lógico, establecimiento así los objetivos de la organización y la
definición de los procedimientos adecuados para alcanzarlos.
La planificación estratégica ayude a fijar prioridades, permite
concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar a los
problemas de cambios en el entorno externo.
 Importancia.
En general, lo que cabe esperar de una organización que carece de

objetivos claros y cuyas políticas son inciertas, es que vaya a la
deriva con un desempeño pobre y falto de coordinación.
Para llenar este vació, con frecuencia se recurre a un examen de lo más
inmediato para definir qué se debe corregir o mejorar, lo que da lugar
a distintos objetivos de tipo operativo:
 Mejorar la calidad de los productos
 Crear un ambiente de trabajo agradable
 Reacondicionar un equipo, etc.
En otros casos, se vuelve la vista hacia fuera y hacia delante para
identificar las oportunidades y amenazas para las que se debe
preparar la organización:
 Atender los cambios cuantitativos y cualitativos de la demanda,
 Vigilar la aparición de nuevas tecnologías
 Enfrentar nuevos competidores, etc.
 El Proceso de Planificación Estratégica.
La planificación trata de decir, ¿Qué hacer?, ¿Cómo hacerlo?, ¿Dónde hacerlo?,

¿Quién lo va a hacer? ¿Cuándo hacerlo?, es un proceso que señala
anticipadamente cada acción o actividad que se debe realizar.
En si, la planificación es una actividad que da previamente las respuestas a las
interrogantes anteriores, relacionadas con las cuatro áreas básicas de toda
empresa: producción, mercados, finanzas y esta relación depende la vida de
la empresa.
El propósito principal de la planificación estratégica consiste en descubrir las
oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para
explotar o evitarlos.
El proceso de planificación estratégicos es formular estrategias maestras y
programas. La estrategia maestra se define como misiones, propósitos,
objetivos y políticas básicas, mientras que las estrategias de programa se
relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos para
proyectos específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el
extranjero.

El Proceso de Planificación Estratégica.
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El
proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas
incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de
control.
En términos generales el proceso de la planificación estratégica inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias, políticas y
consiste en:
a) Definir el negocio y establecer una misión estratégica;
b) Establecer los objetivos estratégicos y las metas de desempeño;
c) Formular una estrategia para alcanzar los objetivos y desempeño deseados;
d) Preparar y ejecutar el plan estratégico,
e) Evaluar los resultados y reformular el plan estratégico y/o su aplicación.
No existe ningún patrón sencillo para la organización de la planificación
estratégica, que pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una
organización para la planeación que se pueda considerar como la única y la
mejor. Los factores que influyen en la organización de la planeación varían
en forma significativa entre las diferentes empresas.
Administración Estratégica
 La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios
siglos se aplica, pero es sólo hasta comienzos de los años sesentas que
los académicos y estudiosos de la administración la consideraron de
importancia para alcanzar el éxito empresarial.
 Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" así:
"determinación de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender
y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto".
Como vemos, esta concepción es básica y a la vez muy completa,
además, comprende varios aspectos interesantes como:
 Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es

aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.
 Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados
 Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar

ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos
para ser adelantadas.
 Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo

 La estrategia
Camino para adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos
 Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes

propusieron la estrategia como un proceso más que como una serie de
determinaciones fijas. Más adelante, hacia mediados de los setentas surgió el
enfoque de la administración estratégica, basado en el siguiente principio: el
diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el logro
de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la estrategia como uno de los
factores claves en el proceso de la administración estratégica. (Hofer y
Schendel).
 Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos más representativos del

concepto: los objetivos (establecimiento), la estrategia (formulación e
implantación) y cambios y logros de la administración (actividades).
 A partir de estos conceptos se moldea la administración estratégica como es

conocida hoy en día.
 Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes
estratégicos y, después, actúe conforme a ellos”
 La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la

naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para
alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas
estrategias.
 Certo S. la define así: “Es el proceso que se sigue para asegurar de que una
organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso.”
 Stoner J. la define así: “Proceso de administración que entraña que la organización

prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos.” Tal como se
emplea en las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es aquella que
conviene mejor a las necesidades de una organización en un momento
determinado.
 La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemático para la toma
de decisiones en una organización (David, 1990).
 Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para
enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus
esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los
elementos que intervienen en el proceso de planeación
(http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm).
 La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección

estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades
cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).
 La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la que se

espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la
misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemático
para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades
de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994).
 La planeación estratégica tiene como función: orientar la empresa hacia oportunidades

económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y
su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... (para
lo cual deberá) precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus
estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de
productos/mercados.
 La cartera de productos/mercados de una organización son el qué y para quién que ella ofrece, o
sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en
el mercado.
 La planificación estratégica es el corazón
del trabajo de una organización. Si un
marco estratégico no sabes a dónde ir o
por qué quieres llegar allí. Por ello,
tampoco importa por qué has llegado allí.
Esta herramienta te ofrece una forma de
realizar una planificación estratégica
detallada, que puedes copiar en cualquier
organización o proyecto que necesite
realizarla.
 Esta herramienta te ayudará a
averiguar un modo de encajar la
planificación estratégica con el
proceso de planificación global. La
herramienta sobre Planificación de
acción te ayudará a desarrollar el
proceso para la evaluación del
impacto. La planificación estratégica
te ayudará a que tu proyecto u
organización tengan un impacto
significativo.
Planeación Estratégica
 La Planeación es la función que tiene por objetivo
fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrá de
orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y las determinaciones de tiempo y
números necesarios para su realización. Podemos
considerar a la planeación como una función
administrativa que permite la fijación de objetivos,
políticas, procedimientos y programas para ejercer
la acción planeada.
Es posible clasificar los planes en múltiples tipos:
1. Según la clase de plan: objetivos, políticas a seguir,

procedimientos, métodos, programas y presupuestos.
2. Según los fines del plan: nuevos, vigentes y correctivos.
3. Según el uso del plan: para usarse una sola vez o varias
veces.
 La Planeación es la función que tiene por objetivo fijar el
curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrá de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo y las
determinaciones de tiempo y números necesarios para su
realización. Podemos considerar a la planeación como una
función administrativa que permite la fijación de objetivos,
políticas, procedimientos y programas para ejercer la
acción planeada.
Es posible clasificar los planes en múltiples tipos:
1. Según la clase de plan: objetivos, políticas a seguir,

procedimientos, métodos, programas y presupuestos.
2. Según los fines del plan: nuevos, vigentes y correctivos.
3. Según el uso del plan: para usarse una sola vez o varias
veces.
 “La planeación estratégica es un
conjunto de acciones que deber ser
desarrolladas para lograr los objetivos
estratégicos, lo que implica definir y
priorizar los problemas a resolver,
plantear soluciones, determinar los
responsables para realizarlos, asignar
recursos para llevarlos a cabo y
establecer la forma y periodicidad
para medir los avances”. Alfredo Acle
Tomasini
 GESTIÓN ESTRATÉGICA
“La razón de ser de la organización, que algunas

formalizan en la misión, su visión empresarial y
los valores que quieren que guíen suactuación
teniendo en cuenta que la Gestión estratégica,
se divide en tres grandes partes: análisis
estratégico, formulación y la implantación de la
estrategia.”
 DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
Análisis Externo
Macro ambiente
Macro ambiente
Macro: significa “GRANDE”
Es un elemento compositivo que

proviene de la lengua griega y que
señala algo que es “grande”
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
Macro ambiente
Ambiente: Condiciones o circunstancias

físicas, sociales, económicas, etc., de
un lugar, de una reunión, de una
colectividad o de una época.
Grupo, estrato o sector social.
Procede del latín ambiens (que rodea).

Macro ambiente:
Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las

cuales la misma no puede ejercer ningún
control.
Afecta a todas las organizaciones y un cambio

en uno de ellos ocasionará cambios en uno o
más de los otros; generalmente estas
fuerzas no pueden controlarse por los
directivos de la organización.
Macro ambiente:
Está compuesto por las fuerzas que dan forma

a las oportunidades o presentan una
amenaza para la empresa.
Estas fuerzas incluyen las demográficas, las

económicas, las naturales, las tecnológicas,
las políticas y las culturales.
Macro ambiente:
Megatendencias y Geopolítica.
Son un mecanismo que permiten teniendo en

cuanta el mañana, cambiar el hoy y así lograr
resultados verdaderamente efectivos que
son consecuencia de hechos actuales que se
vislumbran como resultados esperados.
Macro ambiente:
Análisis:
 Identificar las megatendecias pertinentes.
 Ensayar su posible impacto (positivo –
negativo) para cada nivel o dimensión
(global, nacional, sectorial, institucional,
producto)
Macro ambiente:
Análisis:
 Identificar las oportunidades y amenazas
para la institución y/o unidad de gestión
derivada de estas megatendencias.
 Identificar iniciativas estratégicas que se
desprenden del análisis.
Macro ambiente:
Geopolítica: Término usado para designar la

influencia determinante del medio ambiente
(elementos tales como las características
geográficas, fuerzas sociales y culturales y
los recursos económicos) en la política de
una nación.
Macro ambiente:
Antecedentes históricos:
Los antecedentes de la geopolítica y el punto de partida

de su evolución conceptual y teórica se remontan al
sigo XIX cuando el geógrafo alemán Carl Ritter (1779 –
1859), como uno de los fundadores de los modernos
estudios de la geografía. A partir de ese momento la
geografía comienza a tener importar de otras ramas
del saber, métodos que le eleven al rango de
conocimiento científico.
Macro ambiente:
Antecedentes históricos:
De allí que escriba su obra más importante, “La geografía

en relación con la naturaleza y la historia del hombre”
(1817 – 1856), en la cual subraya la influencia del
medio físico en la actividad humana.
Macro ambiente:
Factores Económicos.
Factor: Entre comerciantes, apoderado con mandato más

o menos extenso para traficar en nombre y por cuenta
del poderdante, o para auxiliarle en los negocios.
De origen latino, tiene diversos usos. En economía

clásica reconoce tres factores fundamentales: la
tierra, el capital y el trabajo.
Macro ambiente:
PEA: Población Económicamente Activa: está

conformada por las personas de 10 años y más que
trabajaron al menos 1 hora en la semana de
referencia, o que no laboran, pero tuvieron empleo
(ocupados), o bien, aquellas personas que no tienen
empleo, pero estaban disponibles para trabajar y
buscar empleo (desocupados). (www.inec.gob.ec)
Macro ambiente:
PEA: Llámese así a la parte de la población total que

participa en la producción económica. Para fines
estadísticos, se contabiliza en el PEA a todas las
personas mayores de una cierta edad (15 años, por
ejemplo) que tienen empleo o que, no teniéndolo,
estás buscándolo o a la espera de alguno. Ello
excluye a los pensionados y jubilados, a las amas de
casa, estudiantes y rentistas así como, por supuesto a
los menores de edad. En el Ecuador el PEA es de
aproximadamente: 4´585.575 personas.
Macro ambiente:
Tasas de Interés.
La tasa de interés (expresada en porcentajes) representa

un balance entre el riesgo y la posible ganancia
(oportunidad) de la utilización de una suma de dinero
en una situación y tiempo determinado. La tasa de
interés es el precio del dinero, el cual se debe pagar o
cobrar por tomarlo prestado o cederlo en préstamo en
una situación determinada.
Macro ambiente:
Tasas de Interés.
Las tasas de interés no pueden ser cualquier monto que

se decida imponer, sino que se trata de un monto que
el Banco Central de cada país fija a los demás bancos,
lo que, a su vez, las fijan a quienes.
Macro ambiente:
Tasa Activa o de Colocación.
Es la que reciben los intermediarios financieros de los

demandantes por los prestamos otorgados.
Esta siempre es mayor, porque la diferencia con la tasa
de captación es la que permite al intermediario cubrir
los costos administrativos, dejando además una
utilidad. La tasa Activa en el Ecuador es de: 8,17%
Macro ambiente:
Tasa Pasiva o de Captación.
Es el porcentaje que paga una institución bancaria a

quien deposita dinero mediante cualquiera de los
instrumentos que para tal efecto existen. La tasa
Pasiva en el Ecuador es de: 4,53%
Macro ambiente:
Inflación.
Es una medida económica que indica el crecimiento
generalizado de los precios de bienes, servicios y
factores productivos dentro de una economía en un
período determinado.
El fenómeno inverso a la inflación es la deflación, y esto
sucede cuando los precios de los bienes y servicios y
factores productivos decrece de forma continua y
generalizada.
Macro ambiente:
Inflación.
Inflación viene del latín inflatio, el termino inflación hace
referencia a la acción y efecto de inflar.
La utilización más habitual del concepto tiene un sentido
económico: La inflación es, en este caso, la elevación
sostenida de los precios que tiene efectos negativos
para la economía de un país.
La inflación en el Ecuador es: 3,48% y la Inflación en el
mes es de: 0,70%
Macro ambiente:
Dolarización.
Se refiere a cualquier proceso donde el dinero extranjero

reemplaza al dinero doméstico en cualquiera de sus
tres funciones.
La dolarización de una economía es un caso particular de
sustitución de la moneda local por el dólar
estadounidense como reserva de valor, unidad de
cuenta y como medio de pago y de cambio.
Macro ambiente:
Dolarización.
El proceso puede tener diversos orígenes, uno es por el lado de la oferta

que significa la decisión autónoma y soberana de una nación que
resuelve utilizar como moneda genuina el dólar (como el caso de
Panamá y Ecuador).
Otro origen posible, por el lado de la demanda, es como consecuencia de
las decisiones de cartera de los individuos y empresas que pasan a
utilizar el dólar como moneda, al percibirlo como refugio ante la
pérdida del valor de la moneda doméstica en escenarios de alta
inestabilidad de precios y de tipo de cambio.
Macro ambiente:
Dolarización.
El uso del dólar, en este último caso, de la conducta preventiva de la

suma de individuos que, racionalmente, optan por preservar el valor
de su riqueza manteniéndola en dólares y refugiándose así del
devastador efecto de las devaluaciones y la alta inflación. Cuando la
dolarización es un proceso derivado de decisiones de los individuos
es muy difícil pensar en su reversión.
Macro ambiente:
Dolarización.
La dolarización se presenta en forma de inversiones en activos

financieros denominados en moneda extranjera dentro de la economía
doméstica, circulante en menda extranjera y depósitos de los agentes
nacionales en el extranjero, generalmente estos últimos depósitos se
realizan en las oficinas off-shore de los bancos nacionales.
Se puede distinguir dos procesos de dolarización por el lado de la

demanda: la sustitución de moneda y la sustitución de activos.
Macro ambiente:
Dolarización.
La sustitución de la moneda, que se refiere a motivos de transacción,

ocurre cuando la divisa extranjera es utilizada como medio de pago;
en este sentido, los agentes dejan de utilizar la moneda nacional para
sus transacciones.
La sustitución de activos, que hace relación a la función del dinero como
reserva de valor, por consideraciones de riesgo y rentabilidad, se
presenta cuando los activos denominados en moneda extranjera se
utilizan como parte integrante de un portafolio de inversiones.
Macro ambiente:
Dolarización.
Cuando el Ecuador tomó al dólar como su moneda, el tipo de cambio

quedó en S/. 25.000 sucres por dólar.
Macro ambiente:
Producto Interno Bruto.
Es una variable o considerado el valor de todos los bienes y servicios

finales producidos dentro de una nación en un año determinado. El
PIB al tipo de cambio de paridad del poder adquisitivo (PPA) de una
nación es la suma de valor de todos los bienes y servicios producidos
en el país valuados a los precios que prevalecen en los Estados
Unidos.
Esta es la medida que la mayoría de los economistas prefieren emplear
cuando estudian el bienestar per cápita y cuando compran las
condiciones de vida o el uso de los recursos en varios países.
Macro ambiente:
La medida es difícil calcular, ya que un valor en dólares americanos tiene

que ser asignado a todos los bienes y servicios en el país,
independientemente de si estos bienes y servicios tienen un
equivalente directo en los Estados Unidos (por ejemplo, el valor de un
buey de carreta o equipo militar no existente en los Estado Unidos).
Como resultado, estimaciones PPA del Banco Mundial que calcula estas
medidas, por lo que el resultado de las estimaciones del PIB de estos
países puede carecer de precisión.
Macro ambiente:
Para muchos países en desarrollo, las estimaciones del PIB basados en

PPA son múltiples del PIB al tipo de cambio oficial (PIB TCO).
La diferencia entre los valores del PIB TCO y los valores del PIB PPA es
mucho más pequeña para la mayoría de los países ricos
industrializados.
PIB del Ecuador estimado es de: $ 125.8 miles de millones (estimado al

2011).
Macro ambiente:
Balanza de Pagos.
“Es la relación que se establece entre el dinero que un país en concreto

gasta en otros países y la cantidad que otros países gastan en ese
país”.
Son los residentes del país, empresas y el mismo Estado los que realizan
estas transacciones.
Macro ambiente:
Balanza de Pagos.
Características:
Actualmente, los países y sus economías se encuentran interconectadas

con las de otros países, manteniendo así un sinfín de relaciones
económicas y financieras entre ellos.
Por lo tanto, es muy importante disponer de esta balanza donde se ve
claramente si un país está equilibrado en cuanto a sus ingresos y
pagos. El equilibrio deseado sería una balanza de pagos igual a cero.
Macro ambiente:
Balanza de Pagos.
Características:
El registro de estos datos lo realizan los Bancos Centrales de cada país.

Macro ambiente:
Balanza de Pagos.
Composición de la Balanza de Pagos.
La balanza de pagos está dividida en subgrupos que engloban todas las

transacciones dinerarias entre el país en cuestión y el resto:
- Cuenta corriente
- Balanza comercial
- Balanza de servicios
- Balanza de rentas
- Balanza de transferencias.
Macro ambiente:
Balanza de Pagos.
Composición de la Balanza de Pagos.
- Cuenta de capital
- Cuenta financiera
- Cuenta de errores y omisiones.
Macro ambiente:
Balanza de Pagos.
Cada uno de los subgrupos tiene un saldo determinado que consiste en la

diferencia entre sus ingresos y gastos generados.
La balanza de pagos y comercial del Ecuador, en la actualidad se

encuentra negativa.
Macro ambiente:
Reserva Monetaria Internacional.
Es la tenencia de activos monetarios de un país en un momento determinado,

los cuales pueden ser de carácter nacional o internacional. Se constituyen
con: oro, depósitos de bancos nacionales en bancos de primera clase en el
extranjero (a la vista y a plazo fijo), posición neta de un país ante el FMI,
DEG, valores de gobiernos extranjeros de alta liquidez y solvencia, valores
de instituciones financieras multinacionales (BM, BID, etc.), billetes de
bancos extranjeros, aceptaciones bancarias y saldos activos de convenios
multilaterales de compensación.
Macro ambiente:
 La reserva internacional de libre disponibilidad RILD es el monto de

recursos en moneda extranjera que dispone el BCE de manera inmediata
para cumplir con sus obligaciones como agente financiero del Gobierno y
banco de bancos. La RILD se entiende como un total de activos externos
de alta liquidez que tiene una contrapartida en los pasivos del balance del
BCE.
Su composición consta de cinco conceptos básicos, a saber:

Macro ambiente:
1. Posición neta en divisas. Comprende la caja en divisas, los depósitos e

inversiones en bancos e instituciones financieras del exterior.
1.1 Caja en divisas. Corresponde a las disponibilidades inmediatas en

numerario en la caja del BCE y las remesas en tránsito en el país.
Macro ambiente:
1.2 Depósitos netos en bancos e instituciones financieras del exterior. Se

definen como los depósitos a la vista o a corto plazo, que el país mantiene
en bancos corresponsales del exterior. En este rubro se excluye cualquier
tipo de depósitos en el exterior que constituyan colateral de alguna
operación, pues no son recursos disponibles inmediatamente.
Macro ambiente:
1.3 Inversiones depósitos a plazo y títulos. Se registra el monto de

inversiones realizadas en centros financieros internacionales en depósitos a
plazo fijo y títulos de renta fija.
Macro ambiente:
2. Oro. Corresponde a las tenencias en oro monetario que mantiene el BCE en

el exterior, ya sea para su custodia o en algún tipo de instrumento
financiero. El oro monetario comprende barras, lingotes y monedas de gran
pureza, valorado a precios del mercado internacional.
Macro ambiente:
3. Derechos Especiales de Giro (DEG’s). Se registran las tenencias en DEG’s

emitidas por el Fondo Monetario Internacional (FMI). Los DEG’s representan
el derecho garantizado e incondicional de obtener divisas u otros activos de
reserva. Su valor diario es determinado sobre la base de una canasta de
monedas.
Macro ambiente:
4. Posición de reserva en el Fondo Monetario Internacional. Corresponde a

los aportes en oro, moneda nacional y extranjera, divisas y unidades de
cuenta, que en representación del Estado realiza el BCE en el FMI, menos
las obligaciones de corto plazo con dicho organismo. En consecuencia, el
tramo de reserva es un activo líquido del país miembro contra el FMI.
Macro ambiente:
5. Posición con ALADI (Asociación Latinoamericana de Integración).

Registra el ingreso de divisas al país por las operaciones comerciales de
exportaciones que realiza el país, a través de convenios de crédito recíproco
con los países miembros de la ALADI, menos la posición acreedora
(importaciones) de las operaciones comerciales que realiza el país a través
de convenios de crédito recíproco, mediante documentos emitidos por
instituciones autorizadas registradas en los bancos centrales de los países
miembros de la ALADI.
La RMI del Ecuador a enero 2013 se sitúa en $ 3.698 millones de dólares
Macro ambiente:
Deuda Externa.
Del latín debĭta, deuda es un término que refiere a la obligación que un sujeto
tiene de pagar, reintegrar o satisfacer algo a otro sujeto. Lo habitual es
que el concepto esté relacionado con el dinero.
Externa, por otra parte, es un adjetivo que indica lo que se obra o se manifiesta
al exterior (en contraposición con lo interno).
Macro ambiente:
Deuda Externa.
La noción de deuda externa, por lo tanto, está relacionada con las deudas que
un país tiene con entidades extranjeras, incluyendo tanto la deuda pública
(contraída por el Estado) como la deuda privada (contraída por los
particulares).
Macro ambiente:
Deuda Externa.
Es habitual que la deuda externa se mantenga con organizaciones

supranacionales como el Banco Mundial o el Fondo Monetario
Internacional. Si un país registra inconvenientes para pagar su deuda (es
decir, para devolver el dinero junto con los intereses acordados), esta
situación repercute en su desarrollo económico.
Macro ambiente:
Deuda Externa.
 Una nación decide contraer deuda externa cuando ésta le permite

conservar sus propios recursos o recibir recursos ajenos para potenciar su
desarrollo. Es frecuente, sin embargo, que el peso de la deuda con sus
intereses termine afectando al país, que puede tener ciertas dificultades
para realizar sus pagos.
 En ocasiones, incluso, el Estado solicita dinero para un cierto fin y termina
destinándolo a otro. De esta manera contrae deuda externa y no cumple con
sus objetivos, comprometiendo su futuro.
Macro ambiente:
Deuda Externa.
 En algunos casos, la deuda externa se vuelve realmente impagable para el

país y los acreedores terminan condonándola o, al menos, recortando
intereses. No hay que olvidar que el dinero que el Estado destina a pagar la
deuda y sus intereses supone recursos que se quitan de otras áreas de su
presupuesto (como salud oeducación).
 La Deuda Externa del Ecuador si sitúa en: $ 16.207.7 millones de dólares.
Macro ambiente:
Déficit Fiscal.
 Es necesario antes de definir el término de déficit fiscal, hacer referencia a
cada uno de los conceptos que lo conforman por separado, para poder
comprender la complejidad de éste.
 El término déficit hace referencia a una carencia de algo. En el aspecto
económico, está relacionado con el mal aprovechamiento de los recursos
en un Estado. Es decir que una nación está en déficit cuando el dinero que
se ha utilizado en las transacciones es superior a aquel que se ha recibido,
es decir a los ingresos.
 Por su parte, la palabra fiscal hace referencia a aquello relativo al Estado,
su tesoro (fisco).
Macro ambiente:
Déficit Fiscal.
 La unión de ambos términos permite acceder a una noción de lo que el
fisco adeuda; es decir, que aparece cuando hay un mal manejo del dinero
público, que trae como consecuencia complicaciones económicas para todo
el país.
 El déficit fiscal es la diferencia negativa entre los ingresos y los
egresos públicos en un cierto plazo determinado. El concepto abarca tanto
al sector público consolidado, como al sector público no financiero y
al gobierno central. Se trata del resultado negativo de las cuentas
del Estado. Cuando los gastos estatales superan a los ingresos, se produce
el déficit
Macro ambiente:
Déficit Fiscal.
 El déficit fiscal, por lo tanto, aparece cuando los ingresos recaudados
por impuestos y otras vías no alcanzan para cubrir aquellas obligaciones
de pago que han sido comprometidas en el presupuesto. La contabilidad
nacional se encarga de medir el déficit, apelando a diversas cuentas para
poder representar con números la actividad económica de manera
sistemática.
 Es importante señalar que cuando un país gasta más de lo que ingresa se
dice que tiene un déficit fiscal, si gasta lo mismo que ingresa,
un presupuesto equilibrado y si gasta menos que lo que entra en sus
arcas, tiene un superávit.
Macro ambiente:
Riesgo País.
El riesgo país es un concepto económico que ha sido abordado académica y

empíricamente mediante la aplicación de metodologías de la más variada
índole: desde la utilización de índices de mercado como el índice EMBI de
países emergentes de Chase-JPmorgan hasta sistemas que incorpora
variables económicas, políticas y financieras. El Embi se define como un
índice de bonos de mercados emergentes, el cual refleja el movimiento en
los precios de sus títulos negociados en moneda extranjera. Se la expresa
como un índice ó como un margen de rentabilidad sobre aquella implícita en
bonos del tesoro de los Estados Unidos.
Macro ambiente:
Riesgo País.
El Riesgo País trata de medir la probabilidad de que un país sea incapaz de

cumplir con sus obligaciones financieras en materia de deuda externa, esto
puede ocurrir por repudio de deudas, atrasos, moratorias, renegociaciones
forzadas, o por atrasos técnicos.
De manera más formal, el Riesgo-País es la sobretasa que se paga en
relación con los intereses de los bonos del Tesoro de Estados Unidos:
Macro ambiente:
Riesgo País.
Riesgo País = Tasa de Rendimiento de los Bonos Soberanos de un País –

Tasa de Rendimiento de los Bonos del Tesoro Norteamericano.
El riesgo país del Ecuador está en: 704.00 al 27 de febrero de 2013

Macro ambiente:
Factores Políticos.
Poder Ejecutivo.
Del latín exsecūtus (“cumplir”, “consumar”), el término ejecutivo se refiere a

aquello que no permite que se difiera su ejecución. Por ejemplo: “El
intendente dio una orden ejecutiva para que se arreglen todas las escuelas
y hospitales de la jurisdicción”, “Un decreto ejecutivo del presidente permitió
la liberación de los cuatro detenidos”.
Macro ambiente:
Poder Ejecutivo.
Ejecutivo es, por otra parte, una persona que es integrante de una comisión
ejecutiva o que ejerce un cargo de alta dirección dentro de una empresa.
El ejecutivo suele recibir un salario elevado y tiene la obligación de vestir de
manera formal: “Mi tío es un ejecutivo de un grupo multinacional”, “Algún
día tal vez me asciendan y logre convertirme en un ejecutivo”.
Macro ambiente:
Poder Ejecutivo.
Se conoce como Poder Ejecutivo a una de las tres facultades básicas

del Estado, junto al Poder Legislativo y el Poder Judicial. El Poder
Ejecutivo, a veces mencionado simplemente como el Ejecutivo, tiene la
función de hacer cumplir y sancionar las leyes que regulan el
comportamiento social. También se conoce como Ejecutivo a la división
del gobierno que se encarga de la gestión diaria del Estado.
El poder Ejecutivo está representado por: Ec. Rafael Correa Delgado.

Macro ambiente:
Poder Legislativo.
El poder legislativo es uno de los tres poderes que surgen dentro del gobierno a
partir de la noción de división de poderes esgrimida por varios pensadores
en el siglo XVIII. De acuerdo a esta noción, el ejercicio del poder en un
gobierno no debía estar concentrado en una sola persona como sucedía
con las monarquías absolutistas de la época, si no que se debían crear
instituciones compuestas por representantes del pueblo que tuvieran a su
cargo una actividad específica y que sirvieran de contrapeso entre sí para
evitar que alguna de ellas sobrepase a las demás o concentre demasiado
poder. Usualmente, los tres poderes que surgen a partir de esta idea son:
Macro ambiente:
Poder Legislativo.
el poder ejecutivo (encargado de tomar decisiones y ejecutarlas), el poder

legislativo (encargado de las funciones de legislar y establecer normativas
legales) y el poder judicial (encargado de controlar y juzgar que esas leyes
sean puestas en marcha y cumplidas).
El representante del Legislativo o Asamblea Nacional es: Srta. Gabriela

Rivadeneira.
Macro ambiente:
Poder Judicial.
El Poder Judicial es uno de los tres poderes del Estado, el cual y en

conformidad con el ordenamiento jurídico vigente, se encarga
de administrar la justicia en la sociedad a través de justamente la
aplicación de normas jurídicas en los conflictos que se susciten. En
tanto, el poder judicial se encuentra encarnado por diversos órganos
jurisdiccionales o judiciales, tales como juzgados, tribunales, los cuales
ejercen la potestad jurisdiccional y gozan de imparcialidad y autonomía, en
los casos ideales, claro está, porque lamentablemente es una realidad que
no siempre esta autonomía es real, aún existiendo la división de poderes.
Macro ambiente:
Poder Judicial.
Especialmente en los países subdesarrollados la justicia o Poder Judicial se

encuentra estrechamente vinculado al Poder Ejecutivo y muchas veces este
suele atropellar la independencia a su favor, en aquellos casos en los que el
gobierno se encuentra implicado en alguna causa judicial comprometida.
Macro ambiente:
Poder Judicial.
Si se sigue la teoría clásica propuesta por Montesquieu oportunamente, la

división de poderes garantiza la libertad del ciudadano. En el ideal, de
acuerdo a Montesquieu, un poder judicial independiente resulta ser
un eficaz freno para el poder ejecutivo. De la mencionada separación de
los poderes del estado surge lo que se denomina como Estado de
Derecho, dentro del cual los poderes públicos están sometidos a la ley de
manera igualitaria. Entonces, en este marco, el Poder Judicial deberá ser
independiente para poder someter al resto de los poderes, muy
especialmente al ejecutivo, cuando este contravenga de alguna manera el
ordenamiento jurídico.
Macro ambiente:
Poder Judicial.
 Además, al Poder Judicial le tocará desempeñar un papel arbitral cuando

ocasionalmente se enfrenten los otros dos poderes, el legislativo y el
ejecutivo, algo que resulta bastante frecuente por estos días. Los tres
poderes del estado son fundamentales, en tanto, el de la justicia necesita de
una constante protección porque de el depende que el sistema democrático
no deje de funcionar.
Macro ambiente:
Poder Judicial.
 En términos estructurales, la organización del Poder Judicial variará de

Nación en Nación así como la metodología empleada para los
nombramientos. Lo más común es la existencia de varios niveles de
tribunales siendo las decisiones de los tribunales inferiores plausibles
de apelación por parte de los tribunales superiores y una Corte
Suprema o Tribunal Supremo que tendrá la última palabra en cualquier
resolución.
El Poder judicial está representado por: Dr. Gustavo Jalk.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Migración.
Acción y efecto de pasar de un país a otro para establecerse en él. Se

unas hablando de las migraciones históricas que hicieron las razas o
los pueblos enteros.
Desplazamiento geográfico de individuos o grupos, generalmente por

causas económicas o sociales.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Migración.
Se produce una migración cuando un grupo social, sea humano o animal,

realiza un traslado de su lugar de origen a otro donde considere que
mejorará su calidad de vida. Implica la fijación de una nueva vida, en un
entorno social, político y económico diferente y, en el caso de los animales
un hábitat distinto, que sea más propicio para la subsistencia de la especie.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Migración.
 Según la CONAPO (Consejo Nacional de Población) en términos sociales

humanos, una migración es el desplazamiento de personas desde su lugar
de residencia habitual hacia otra, en algunos casos se mudan de país por
un período determinado de tiempo.
 Algunos ejemplos donde aparece el término: “La migración de las personas
afectadas por la crisis económica dejó varios pueblos casi vacíos”, “La
golondrina es un animal que realiza una sorprendente migración”, “Si la
persecución política no cesa, tendremos que pensar en la migración”.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Empleo.
Al concepto de ‘empleo’ se le atribuye más de un significado. Desde una

perspectiva, puede entenderse como la acción y el efecto de generar
trabajo y ofrecer puestos laborales. Como sabrán, emplear es un verbo
que hace referencia al hecho de mantener ocupado a un individuo (ya
sea, solicitándole un servicio o contratándolo para una determinada función
remunerada), invertir dinero en una compra o, simplemente, utilizar algo.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Empleo.
Por otra parte, el vocablo se usa para mencionar una ocupación u oficio. En
ese sentido, se lo suele aprovechar como sinónimo de trabajo.
En la actualidad el empleo es una circunstancia difícil de garantizar para

toda la población activa. Esto hace que los estados redoblen sus esfuerzos
para reducir el número de desempleados al mínimo, y por ende paliar las
consecuencias negativas que derivarían de esta situación.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Desempleo.
 El desempleo es el ocio involuntario de una persona que desea encontrar
trabajo, Situación en la que se encuentran las personas que teniendo edad,
capacidad y deseo de trabajar y no pueden conseguir un puesto de trabajo
viéndose sometidos a una situación de paro forzoso.
 La aparición del desempleo supone que el trabajo social sea el objeto de un
intercambio comercial, es decir, que el trabajador venda su fuerza de trabajo
a un patrono. Es el hecho de no encontrar a un comprador para su fuerza de
trabajo que define el estatuto de parado.
 La historia del desempleo es pues la de la extensión del asalariado, es decir
de la extensión del método de producción capitalista
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Desempleo.
- Desempleo Estructural
 El desempleo estructural corresponde técnicamente a un desajuste entre

oferta y demanda de mano de obra. Esta clase de desempleo es más
pernicioso que el desempleo estacional y el desempleo friccional. En esta
clase de desempleo, la característica de la oferta suele ser distinta a la
característica de la demanda lo que hace probable que un porcentaje de la
población no pueda encontrar empleo de manera sostenida.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Desempleo.
- Desempleo Estructural
 Las características principales que advierten de un desempleo de tipo

estructural son:
 Desajuste sostenido entre la calidad y características de la oferta y la
demanda.
 Desadaptación del conjunto de los actores económicos respecto a la
economía externa e incapacidad del mercado interno para paliar esa
diferencia.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Desempleo.
-Desempleo Cíclico
 Este tipo de desempleo ocurre solo por un ciclo, en este caso, sus
consecuencias pueden llevar a países con instituciones débiles a la
violencia y finalmente la desobediencia civil. En países desarrollados la
situación puede provocar vuelcos desde las políticas de Estado hasta
definitivamente la adopción de un sistema económico distinto como pena del
debilitamiento institucional. Un caso de desempleo cíclico ha sido la crisis
mundial de 1929.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Desempleo.
-Desempleo Friccional
 El desempleo friccional (por rotación y búsqueda) y el desempleo por

desajuste laboral (debido a las discrepancias entre las características de los
puestos de trabajo y de los trabajadores) aparecen aun cuando el número
de puestos de trabajo coincida con el número de personas dispuestas a
trabajar.
 Se refiere a los trabajadores que van de un empleo a otro para mejorarse.
Su desempleo es temporal y no representa un problema económico. El
desempleo friccional es relativamente constante.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Desempleo.
-Desempleo Estacional
 Por una parte, el desempleo estacional es aquel que varía con las
estaciones del año debido a fluctuaciones estacionales en la oferta o
demanda de trabajo. Se habla de desempleo estacional, por otra parte, para
referirse al que se produce por la demanda fluctuante que existe en ciertas
actividades, como la agricultura, por ejemplo.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Desempleo.
-Desempleo de Larga Duración
 Se considera parado de larga duración a la persona inscrita como
demandante de empleo, de forma ininterrumpida, durante un periodo
superior a un año.
 El desempleo de larga duración provoca un efecto negativo sobre la
capacidad que tiene el mercado de trabajo, en el modelo clásico, para
restablecer el pleno empleo de forma automática. En el desempleo de larga
duración, el mercado se distorsiona ya que este tipo de desempleados no
compiten con los empleados, porque las empresas no los consideran
"elegibles", en la medida en que entienden que no son capaces de sustituir
a los que están desempeñando sus mismas tareas y por tanto no presionan
a la baja los salarios y no reconducen el mercado de trabajo hacia un nuevo
equilibrio.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Subempleo.
Subempleo es la acción y efecto de subemplear. Este verbo hace referencia,

de acuerdo a la Real Academia Española (RAE), a emplear a alguien en
un puesto inferior al que le correspondería de acuerdo a su capacidad.
El subempleo puede surgir por diversos factores, aunque suele considerarse

como un fenómeno instalado en la sociedad cuando el mercado laboral
presenta distorsiones y las condiciones de empleo son malas. Los
trabajadores no logran acceder a los puestos que deberían ocupar según su
formación y experiencia y terminan aceptando trabajar en otros cargos que
implican una menor remuneración y prestigio.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Subempleo.
 Otro uso de la noción de subempleo está vinculado a las personas que

trabajan sin regularidad o que solo trabajan una cantidad escasa de horas a
la semana. Un vendedor ambulante que sale a vender dos horas al día está
subempleado.
 En resumen, el subempleo aparece cuando las personas ocupadas no

alcanzan su nivel de pleno empleo. El pleno empleo, por su parte, está
dado por la existencia de trabajo para todas las personas que lo buscan y
por la productividad de dicho trabajo.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Niveles Salariales.
En economía, precio pagado por el trabajo. Los salarios son todos aquellos
pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado
a la producción de bienes y servicios. Estos pagos incluyen no sólo
los ingresos por hora, día o semana trabajada de los
trabajadores manuales, sino también los ingresos, semanales, mensuales o
anuales de los profesionales y los gestores de las empresas.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Niveles Salariales.
 Los salarios pueden establecerse en función del tiempo, del trabajo realizado o
en concepto de incentivos. A veces se descuenta a los asalariados que cobran en
función del tiempo trabajado el tiempo no trabajado debido a una enfermedad, pero
por lo general estos empleados suelen percibir un salario fijo con independencia de la
continuidad. Los asalariados que cobran en función del trabajo realizado lo hacen
dependiendo de las unidades producidas.
 Los trabajadores que reciben sus ingresos gracias a un sistema de incentivos
obtienen sus salarios siguiendo una fórmula que asocia el sueldo percibido con la
producción o rendimiento alcanzado, de forma que se estimula una
mayor productividad y eficiencia.
 Un salario elevado no implica por fuerza que se asignen elevados ingresos anuales.
Los trabajadores del sector de la construcción suelen percibir elevados salarios por
hora trabajada, pero los ingresos anuales suelen ser reducidos debido a la falta de
continuidad en el empleo de este sector.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Niveles Salariales.
 Además, el salario nominal percibido no refleja los ingresos reales. En periodos
inflacionistas el valor real de los salarios puede disminuir aunque su valor nominal se
incremente, debido a que el coste de la vida aumenta más deprisa que los ingresos
monetarios.
 Factores determinantes de los salarios.
 Los principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del país y la
época, son los siguientes:
 El coste de la vida: incluso en las sociedades más pobres los salarios suelen
alcanzar niveles suficientes para pagar el coste de subsistencia de los trabajadores y
sus familias; de lo contrario, la población activa no lograría reproducirse.La mejora del
nivel de vida en un país crea presiones saláriales alcistas para que los trabajadores
se beneficien de la mayor riqueza creada. Cuando existen estas presiones los
empresarios se ven obligados a ceder ante las mayores demandas saláriales y los
legisladores aprueban leyespor las que establecen el salario mínimo y otras medidas
que intentan mejorar las condiciones de vida de los trabajadores.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Niveles Salariales.
 Los niveles de vida: los niveles de vida existentes determinan lo que se denomina el
salario de subsistencia, y ello permite establecer los niveles de salario mínimo.Mientras que
cuando la oferta de mano de obra es relativamente abundante y excede la demanda,
la competencia entre los trabajadores para conseguir uno de los escasos puestos de
trabajo disponibles tenderá a reducir el salario medio.
 La oferta de trabajo: cuando la oferta de mano de obra es escasa en relación al capital, la
tierra y los demás factores de producción, los empresarios compiten entre sí para contratar
a los trabajadores por lo que los salarios tienden a aumentar.
 La productividad: los salarios tienden a aumentar cuando crece la productividad. Ésta
depende en gran medida de la energía y de la calificación de la mano de obra, pero sobre
todo de la tecnología disponible. Los niveles saláriales de los países desarrollados son
hasta cierto punto elevados debido a que los trabajadores tienen una alta preparación que
les permite utilizar los últimos adelantos tecnológicos.
 Poder de negociación: la organización de la mano de obra gracias a los sindicatos y a las
asociaciones políticas aumenta su poder negociador por lo que favorece un reparto de la
riqueza nacional más igualitario.
Macro ambiente:
Factores Tecnológicos.
Sistemas Informáticos.
 Hardware
 Software
 Fireware
 Otros.
Macro ambiente:
Factores Tecnológicos.
Sistemas Informáticos.
 Gastos Gubernamentales en investigación

 Interés del gobierno y la industria en el esfuerzo tecnológico
 Nuevos descubrimientos / desarrollos
 Velocidad de transferencia tecnológica
 Tasas de obsolescencia.
Micro ambiente:
Análisis de la Industria.
Micro ambiente:
Micro ambiente:
El análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el

economista Michael Porter en 1979, utilizado como modelo de gestión que
permite realizar un análisis externo de una empresa, a través del estudio de
la industria o sector a la que pertenece. En el se describen 5 Fuerzas que
influyen en la estrategia competitiva de una compañía determinando las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún
segmento de éste. Cuatro de esas fuerzas se combinan con otras variables,
dando origen a una quinta fuerza. Estas están definidas de la siguiente
manera:
Amenaza de la entrada de nuevos competidores
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los compradores o consumidores
Amenaza del ingreso de productos sustitutos
Rivalidad entre competidores
Micro ambiente:
El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor análisis del
entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece, y de ese modo,
en base a dicho análisis, poder diseñar estrategias que permitan
aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas. Hace
referencia a las empresas que compiten directamente en una misma
industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.
Micro ambiente:
1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores
El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la

estructura de la industria, o las características económicas y técnicas
básicas de un sector industrial. Amenaza de entrada de nuevos
competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de
si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado. Nuevas empresas en una industria
traen nueva capacidad y deseo de ganar participación de mercado, lo que
puede reducir el margen de ganancia de la industria.
Micro ambiente:
Las Amenazas de entrada dependen de:
A.- Barreras a la entrada:

Hay seis principales fuentes de barreras a la entrada:
· Economías de escala: las economías de escala pueden detener la entrada

de nuevos competidores al forzarlos a producir a gran escala o a entrar a
pequeña escala con un costo unitario más alto.
· Diferenciación del producto: esta barrera significa que la empresa

establecida tiene una marca reconocida y lealtad de sus consumidores.
Para que los nuevos competidores roben consumidores de la empresa
establecida necesitan relazar grandes inversiones.
Micro ambiente:
· Requerimiento de capital: la necesidad de invertir grandes recursos

financieros para poder competir.
· Acceso a los canales de distribución: (ejemplo, la entrada de algún

producto a los estantes de un supermercado).
· Ventajas en costos independientes de escala: Estas aparecen porque los

competidores establecidos tienen una ventaja en know-how, curva de
aprendizaje, patentes acceso favorable a insumos, localización favorable,
subsidios gubernamentales entre otros.
· Políticas gubernamentales: derechos asignados por el gobierno a

empresas para limitar la oferta de un producto.
Micro ambiente:
B.- Respuesta esperada de los competidores establecidos:
Si nuevas empresas esperan una respuesta agresiva de las empresas

establecidas en la industria, las primeras pueden decidir no entrar. Las
expectativas de los posibles entrantes de penden de:
· Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes.

· Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para llevar a
cabo respuestas agresivas.
· Crecimiento de la industria bajo, tal que las empresas existentes pelearan
por su participación de mercado.
Micro ambiente:
2.- Poder de negociación de los proveedores.
En esta fuerza se encuentra la capacidad que tiene el proveedor de llegar a

alcanzar un objetivo, que previamente se ha trazado la empresa actuando
como organización y siguiendo una serie de patrones como lo es alcanzar
altos márgenes de ventas referentes a algunos de sus productos. Un
mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores
estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y
puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.
La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente
integrarse hacia adelante. Tener capacidad de negociación permite a los
proveedores mejores precios, pero también mejores plazos de entrega,
compensaciones, formas de pago. En una empresa la capacidad de
negociación de nuestros proveedores puede sobrecargar su competitividad,
por lo que es otro factor a tener en consideración.
Micro ambiente:
El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la

competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran
cantidad de proveedores, cuando sólo existen unas cuantas materias
primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas
es especialmente caro. Con frecuencia, los proveedores y los productores
hacen bien en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad,
desarrollo de servicios nuevos, entregas justo a tiempo y costos bajos de
inventarios, reforzando así la rentabilidad a largo plazo para todas las
partes interesadas. Las empresas pueden seguir una estrategia de
integración hacia atrás para adquirir el control o el dominio de los
proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los
proveedores no son confiables, son demasiado caros o no son capaces de
satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente.
Micro ambiente:
¿De que depende el Poder de Negociación de Los Proveedores?
· Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores.

· Concentración de Proveedores. ¿Hay muchos compradores y pocos
Proveedores dominantes?
· Los proveedores amenazan con integrarse hacia delante en la industria.
· Poder de la marca. ¿Es fuerte la marca del proveedor?
· Nivel actual de calidad y servicio.
· Rentabilidad de los proveedores. ¿Están forzados los proveedores a subir
los precios?
· La industria no significa un grupo importante de clientes para los
proveedores.
· Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los proveedores encuentren a
nuevos clientes?
Micro ambiente:
3.- Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy

bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto
no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite
que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor
organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia
de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. Una
empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan
sustituir a los producidos. Si vendemos refrescos tenemos el peligro de los
vendedores de agua mineral, fabricantes de jugo, batidos, etc. Pero no solo
eso, nuestra competencia son los jugos hechos en casa. En este sentido se
esta compitiendo casi con los agricultores que producen naranjas y con los
fabricantes de exprimidores. Dos bienes son sustitutos si uno de ellos
puede sustituir al otro debido a un cambio de circunstancias.
Micro ambiente:
En un sector el sustituto del bien o servicio puede imponer un limite a los

precios de estos bienes; esto genera que muchas empresas enfrenten una
estrecha competencia con otras debido a que sus productos son buenos
sustitutos. La disponibilidad de sustitutos genera que el cliente este
continuamente comparando calidad, precio y desempeño esperado frente a
los costos cambiantes. Cuando el competidor logra diferenciar un bien o
servicio en las dimensiones que los clientes valoran puede disminuir el
atractivo del sustituto.
Micro ambiente:
4.- Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos

reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir
barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación.
Gracias a la protección que ésta ventaja competitiva le daba, podría obtener
utilidades que luego invertiría en investigación y desarrollo, para financiar
una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Porter señaló seis barreras de entrada que serían útiles para que la corporación
se asegurara una ventaja competitiva.
Micro ambiente:
· Economías de Escala: Debido a que sus altos volúmenes permiten

reducir costos, el que las posea le dificultará a un nuevo competidor entrar
con precios bajos.
· Diferenciación del Producto: Si la corporación diferencia y posiciona
fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas
inversiones para reposicionar a su rival.
· Inversiones de Capital: Si la corporación tiene fuertes recursos financieros
tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más
pequeños, esto le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra
de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer,
tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el
poder político de los países o regiones donde operan.
Micro ambiente:
· Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Sería el caso

cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos
que no pueden ser emuladas por competidores potenciales
independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala.
Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias
primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de
experiencia.
· Acceso a los Canales de Distribución: En la medida que los canales de
distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas
establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores
que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de
márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del
distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el
punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante.
Micro ambiente:
· Política Gubernamental: Las políticas gubernamentales pueden limitar o

hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas
y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del
medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los
productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación
tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la
llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es
a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras
arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y
económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano
económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez
más entrelazados.
Micro ambiente:
5.- Rivalidad entre competidores

Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma
industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de rivalidad entre
los competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de éstos, se
vallan igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de
productos, se reduzcan los precios, etc. La rivalidad entre competidores nos
permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de
otras empresas rivales y, de ese modo, saber, si debemos mejorar o
rediseñar nuestras estrategias.
Micro ambiente:
Esta rivalidad es el resultado de los siguientes factores:
· Hay muchos competidores o igualmente equilibrados. Mientras mayor sea

la cantidad de competidores, mayor es la probabilidad de acciones
estratégicas y si los rivales están en igualdad de condiciones, resulta más
difícil que algunas dominen el mercado.
· Hay un crecimiento lento de la industria. Si el mercado esta en crecimiento

las empresas tratan de maximizar sus recursos para atender el incremento
en la demanda de los clientes, pero cuando el crecimiento es lento, la
competencia se convierte en un escenario por buscar mayor participación
en el mercado.
Micro ambiente:
· Los costos fijos y de almacenamiento son elevados. Si los costos constituyen

una parte importante del costo total, las empresas tratarán de utilizar el
máximo posible de su capacidad productiva.
· Por falta de diferenciación o costos cambiantes. Cuando los clientes no

perciben diferencias en el producto o servicio y si son de primera
necesidad, su elección esta basada principalmente en el precio y si los
clientes encuentran un producto o servicio diferente, que cumple con sus
necesidades con seguridad lo compraran y crearan relaciones de larga
duración.
Micro ambiente:
· Existen intereses estratégicos elevados. Mientras existan mas oportunidades,

hay mayor probabilidad de que las empresas busquen estrategias para
aprovecharlas; igualmente, al iniciar o al proponer una estrategia y ver sus
resultados inclina mas los competidores o a algún competidor a emularla.
La posición geográfica es un elemento importante de este factor, ya que
cuando dos compañías se encuentran en una misma área geográfica se
puede generar mayor rivalidad y mayor conocimiento de las acciones de la
competencia.
· El mercado hace que haya incrementos importantes en la capacidad. Cuando
las economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada con
base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar
crónicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en
especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultáneamente por
diferentes empresas.
Micro ambiente:
· Mientras haya más competidores diversos. Un conjunto de empresas cuyos

objetivos, visiones, propósitos, recursos, nacionalidad sean diferentes,
puede conducir a que se tenga dificultad en el acuerdo de las reglas de
juego, ya que lo que puede beneficiar a un grupo de competidores no
beneficia al total del sector.
· Se intensifica en la medida en que sean más peligroso salir del sector o
que existan fuertes barreras de salida. Los factores emocionales,
económicos y estratégicos llevan a que muchos competidores continúen en
el mercado a pesar de estar enfrentando situaciones difíciles y rendimientos
negativos. Estas barreras regularmente están representadas por: activos
especializados, costos fijos, integraciones estratégicas, barreras
emocionales y restricciones legales y sociales.
Micro ambiente:
La rivalidad del sector está caracterizada en gran parte por las estrategias de
los principales competidores y por la intensidad con que las empresas
emplean toda su imaginación y recurso para tratar de superar las acciones
de las demás; de igual manera, cuando una empresa emplea una estrategia
que le genere ventaja competitiva, intensifica la presión por parte de las
rivales.
ANÁLISIS INTERNO.
Cadena de Valor.
Una compañía es rentable si el valor generado excede el

costo de desarrollar funciones para la creación de
valor, como adquisición, fabricación y marketing.
Con el propósito de lograr ventaja competitiva, una

organización debe desarrollar funciones de creación
de valor a un costo menor que el de sus rivales o
desarrollarlas de manera que genere diferenciación y
un precio superior.
Es decir, debe seguir las estrategias de bajo costo o

diferenciación.
ANÁLISIS INTERNO.
Cadena de Valor.
El proceso de creación de valor puede ilustrarse con

referencia al concepto llamado cadena de valor,
divulgado por Michael Porter.
Ésta se ilustra en la siguiente figura: (Siguiente

Diapositiva).
ANÁLISIS INTERNO.
Cadena de Valor.
ANÁLISIS INTERNO.
Cadena de Valor.
ANÁLISIS INTERNO.
Cadena de Valor.
ANÁLISIS INTERNO.
Cadena de Valor.
ANÁLISIS INTERNO.
Cadena de Valor.
Como se puede apreciar, la cadena de valor se divide en las

siguientes actividades:
Actividades Primarias.
Tienen relación con la creación física del producto, su

marketing y distribución a los compradores, junto con su
apoyo y servicio de posventa.
Dentro de este análisis las actividades primarias implicadas en

la creación física del producto bajo el nombre de
fabricación, y aquellas que involucran mercadeo,
distribución y servicios de posventa conocidas como
marketing.
ANÁLISIS INTERNO.
Cadena de Valor.
Actividades de Apoyo.
Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las

actividades primarias de fabricación y marketing.
Las funciones de administración de materiales controla la

transferencia de materiales físicos a través de la cadena
de valor, desde la adquisición, pasando por las
operaciones hasta la distribución.
La eficiencia con la que se realiza este proceso puede

disminuir el costo de creación del valor.
ANÁLISIS INTERNO.
Cadena de Valor.
Actividades de Apoyo.
Los desarrollos tecnológicos pueden reducir los costos de

fabricación y dar como resultado la creación de productos
más atractivos que exijan un precio superior.
Así I&D puede afectar las actividades primarias de fabricación

y marketing, y a través de ellas la creación de valor.
La función de recursos humanos asegura que la

organización tenga la combinación correcta de personal
calificado para desempeñar en forma efectiva sus
actividades de creación de valor.
ANÁLISIS INTERNO.
Cadena de Valor.
Actividades de Infraestructura de la Compañía.
Ésta tiene en cierto modo un carácter diferente de las otras

actividades de apoyo.
La infraestructura está constituida por el amplio contexto de

toda la empresa dentro del cual se ejecutan las demás
actividades de creación de valor, ésta incluye estructuras
organizacional, sistemas de control y cultura de la firma.
ANÁLISIS INTERNO.
Cadena de Valor.
Actividades de Infraestructura de la Compañía.
La alta gerencia, mediante el fuerte liderazgo, puede constituir en forma

consciente la infraestructura de la empresa y a través de ésta el
desempeño de las demás actividades de creación de valor que
ocurren dentro de la organización.
Un punto importante por destacar es que consolidar las metas de

grados superiores en eficiencia, calidad, innovación y capacidad
de satisfacer al cliente requiere estrategias que abarquen distintas
actividades de creación de valor.
En verdad, estos objetivos se pueden considerar metas comunes que

atraviesan las diferentes funciones de creación de valor de una
compañía.
ANÁLISIS INTERNO.
Análisis del Marco de las 7´s

ANÁLISIS INTERNO.

ANÁLISIS INTERNO.

ANÁLISIS INTERNO.

ANÁLISIS INTERNO.
 Las 7S de McKinsey, es un modelo que señala los 7

factores básicos para que funcione cualquier
organización.
 Esta metodología se emplea para evaluar si la implantación

de cualquier tipo de estrategia es coherente con el día a día
de la empresa. Si no es así, habrá que hacer cambios para
alinear la estrategia con la realidad.
ANÁLISIS INTERNO.
¿Cómo funcionan las 7S?
Las 7S de McKinsey define múltiples factores a tener en cuenta, los

cuales se dividen en dos grupos:
- Habilidades emocionales o Soft skills: Shared Values, Skills, Style y

Staff.
- Habilidades racionales o Hard skills: Strategy, Structure y Systems.

ANÁLISIS INTERNO.
El modelo busca resaltar que la mayor importancia está en la

combinación que se crea entre los 7 factores.
De esta manera, teniendo en cuenta todos los factores, se consigue

alienar la estrategia con el comportamiento diario y así mejorar los
resultados de cualquier empresa.
ANÁLISIS INTERNO.
En palabras sencillas, es una lista de verificación para implementar con éxito

las estrategias de una empresa.
 La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido

ampliamente utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de
administración, como Harvard y Stanford. Es decir, una combinación muy
potente de práctica y teoría.
 Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters hoy gurú de la innovación y el

liderazgo- y Robert Waterman.
ANÁLISIS INTERNO.
Las 7S están compuestos por 7 esferas conectadas entre sí, con un

elemento central que son los “valores compartidos”.
Los factores son los siguientes:

ANÁLISIS INTERNO.
 STRATEGY (Estrategia)
Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa

evaluación del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en
definitiva, la adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los
objetivos de la empresa. Lo difícil no es proponer estrategias, sino
ejecutarlas.
ANÁLISIS INTERNO.
 STRUCTURE (Estructura)
Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y

responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la
estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional será el
mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos.
De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no

constituyendo un escollo para la primera.
ANÁLISIS INTERNO.
 SKILLS (Habilidades)
Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter

llamaría sus competencias centrales o lo que la empresa hace mejor. Es
vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades.
ANÁLISIS INTERNO.
 SHARED VALUES (Valores compartidos)
Equivalen al concepto de misión y son los valores que comparten todos

los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas
circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes.
ANÁLISIS INTERNO.
 SYSTEMS (Sistemas)
Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la

estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción,
presupuestos, controles, etc.).
Son, también, todos los procedimientos formales e informales que permiten

que funcione una organización. Deben estar alineados con la estrategia y
constituir el soporte adecuado para su logro.
ANÁLISIS INTERNO.
 STYLE (Estilo)
Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto, establece

el modelo a seguir.
La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simbólicas,
comunican a cada miembro de la organización respecto de las
prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.
ANÁLISIS INTERNO.
 STAFF (Personal)
Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la

estrategia.
En este contexto, la clave es que los recursos humanos estén orientados

hacia la estrategia.
ANÁLISIS INTERNO.
 McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa

son directa consecuencia de la interacción de múltiples factores,
muchos de los cuales no son obvios o no han sido considerados en los
modelos tradicionales.
ANÁLISIS INTERNO.
El modelo, por ello, asume tres ideas clave:
 La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto

desarrollo de una organización (soft skills y hard skills).
 No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es la
combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados.
 La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una
estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es más relevante
para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable
dependerá de las condiciones de tiempo y espacio.
ANÁLISIS INTERNO.
 Valores compartidos
Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se construye la

empresa, dice Waterman, uno de los creadores del modelo. Las empresas tratan de insuflar
esa visión a la organización a través de frases o conceptos que ilustran es misión
fundamental de la empresa de cara al futuro. HP, por ejemplo, lo manifiesta de la siguiente
manera: Personas innovadoras en todos los niveles de la organización.
¿Qué significa esto? Que todos los subsistemas de la organización son importantes para el
éxito del cambio orientado hacia la eficiencia.
ANÁLISIS INTERNO.
 Fortalezas del modelo
 Herramienta de diagnóstico para entender organizaciones que son ineficaces e

identificar sus nudos de acción.
 Guía el cambio organizacional combinando elementos racionales (duros / hard skills)
con emocionales (blandos / soft skills). Soft Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff.
Hard Skills: Strategy, Structure, Systems.
ANÁLISIS INTERNO.
 Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse en paralelo, porque
están correlacionadas. No es posible realizar progresos en una sin hacer ajustes en las
otras.
 Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de una

organización y su habilidad para cambiar. ¿La razón?: Los administradores tienden a
focalizarse en sólo en algunos elementos (compensaciones o sistemas, por ejemplo),
ignorando piezas clave.
ANÁLISIS INTERNO.
 Apoya la gestión del líder, ya que lo obliga a reconocer un rango completo de elementos
que pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendrán el efecto más
grande.
ANÁLISIS INTERNO.
Análisis de Capacidades.
De Gestión.
El objetivo primordial de la Gestión de la Capacidad es poner a

disposición de clientes, usuarios y el propio departamento TI los
recursos informáticos necesarios para desempeñar de una manera
eficiente sus tareas y todo ello sin incurrir en costes desproporcionados.
Para ello la Gestión de la Capacidad debe:

ANÁLISIS INTERNO.
De Gestión.
 Conocer el estado actual de la tecnología y previsibles futuros
desarrollos.
 Conocer los planes de negocio y acuerdos de nivel de servicio para
prever la capacidad necesaria.
 Analizar el rendimiento de la infraestructura para monitorizar el uso
de la capacidad existente.
 Realizar modelos y simulaciones de capacidad para diferentes
escenarios futuros previsibles.
 Dimensionar adecuadamente los servicios y aplicaciones
alineándolos a los procesos de negocio y necesidades reales del
cliente.
 Gestionar la demanda de servicios informáticos racionalizando su
uso.
ANÁLISIS INTERNO.
De Gestión.
ANÁLISIS INTERNO.
De Gestión.
La Gestión de la Capacidad intenta evitar situaciones en las que se
realizan inversiones innecesarias en tecnologías que no están
adecuadas a las necesidades reales del negocio o están
sobredimensionadas, o por el contrario, evitar situaciones en las que la
productividad se ve mermada por un insuficiente o deficiente uso de las
tecnologías existentes.
Ambos escenarios son habituales y a menudo se pueden encontrar

conviviendo en una misma organización: directivos, clientes e
informáticos deslumbrados por tecnologías que realmente no necesitan
y adquieren pero que obvian aplicaciones, equipos y servicios que
realmente aumentarían la productividad en sus respectivos entornos de
trabajo.
ANÁLISIS INTERNO.
Comercial.
Cae por su peso que algunas cuestiones imprescindibles son:
- ¿qué productos comercializo?

- ¿Cuál es el tamaño del mercado?
- ¿Qué segmento y “nicho” del mercado atiendo?
- ¿Cuál es mi competencia natural?
- ¿Cómo está conformada la fuerza de ventas?
- Cuáles son los canales de distribución
- ¿Cuál es la situación de los productos respecto a las tendencias de
moda y su demanda?
- ¿Existen “puntos de venta” suficientes?
- ¿Se realizan y se actualizan investigaciones de mercado?
ANÁLISIS INTERNO.
Comercial.
Cae por su peso que algunas cuestiones imprescindibles son:
- ¿Funcionan servicios de post-venta?

- ¿Se desenvuelven tareas de publicidad y propaganda, de acuerdo
con la naturaleza del producto, la competencia y otros aspectos?,
etc.
- ¿En qué países, provincias, ciudades se demandan y se ofertan mis
productos, bienes o servicios?
- ¿Cómo la globalización mundial y regional trata a mis productos,
bienes o servicios?
- ¿La competitividad de mis productos, bienes o servicios es de
precios, de calidad u oportunidad de entrega?
ANÁLISIS INTERNO.
Producción.
Entre los elementos que no deben olvidarse para llenar apropiadamente
el encargo del Equipo de Trabajo, se intuyen las respuestas
válidas a la siguientes preguntas:
- ¿Cuál es el sector de producción?

- ¿De qué producto o productos se trata? ¿ya se lo está fabricando?
¿es producto de exportación o venta local?
- ¿qué nivel de tecnología existe? ¿Cuál es el estado de la maquinaria
y equipo?
- ¿Cuál es el nivel de capacitación de la mano de obra?
- ¿Cuál es el estado de la nave industrial y sus servicios?
- ¿Qué tipo de mantenimiento se está practicando?
ANÁLISIS INTERNO.
Producción.
- ¿Cómo se encuentran los aspectos de seguridad e higiene
industriales?
- ¿Cómo están las coordinaciones y comunicaciones con los demás
Procesos?
- ¿Cuáles son las notas claves del tamaño industrial?
- ¿Dónde está ubicada la planta?
- ¿existen curvas de comportamiento y rendimiento?
ANÁLISIS INTERNO.
Talento Humano – “Recursos Humanos”
El capital humano es el recurso primordial de cuyas habilidades,

formación y experiencia depende asegurar la creación y
sostenimiento de las ventajas competitivas de la empresa. Por ello,
el análisis de los recursos humanos se convierte en una función
trascendental, evaluando su estructura y cualificación para
contribuir a la consecución de los objetivos y estrategias de la
empresa.
ANÁLISIS INTERNO.
El Análisis de los recursos humanos persigue dos grandes objetivos: el

primero consiste en diagnosticar la estructura y cualificación del
actual grupo de personas que componen la empresa, y el segundo
en el diagnóstico de las prácticas y procesos que se llevan a cabo
para conseguir la cantidad de personas necesarias, con las
capacidades adecuadas, en el lugar requerido, en el momento
oportuno y bajo el criterio de eficiencia.
ANÁLISIS INTERNO.
Las ventajas fundamentales que proporciona el análisis de recursos

humanos son:
- Detectar los aspectos positivos y los que se tienen que mejorar en la
composición de la estructura humana de la empresa (departamentos,
categorías de empleos, niveles y clases de estudios requeridos, edades,
sexos, modelos de contratación, antigüedad…)
- Conocer la cualificación de los empleados, si se corresponde con las
exigencias del puesto, y la potencialidad de estos, es decir, saber qué
podrán llegar a ofrecer a la organización.
ANÁLISIS INTERNO.
- Conocer el coste y productividad de los recursos humanos.

- Disponer de información sobre la motivación y satisfacción de las
personas en el trabajo, pues es la que va a permitir canalizar la
capacidad y potencialidad de los trabajadores hacia la eficiencia y
consecución de los objetivos.
- La información anterior nos va a permitir tomar decisiones enfocadas a
mejorar la eficiencia de los recursos humanos y a predecir su evolución
futura, con el fin de contribuir a la consecución de los objetivos y
estrategias de la empresa.
ANÁLISIS INTERNO.
Finanzas.
Por su parte, el Equipo de trabajo ha de analizar aspectos tan

significativos como:
- ¿Existe un sistema contable adecuado?

- ¿Se aplica un sistema de costos confiable?
- ¿Existe un Presupuesto y un flujo de Caja técnicos?
- ¿Cuál es la situación del mecanismo de crédito y de las cobranzas?
- ¿Cuál es la política de inversión y de gastos?
- ¿Todo el sistema de finanzas y contabilidad es manual o
automatizado?
ANÁLISIS INTERNO.
Finanzas.
Por su parte, el Equipo de trabajo ha de analizar aspectos tan

significativos como:
- ¿Cuál es la política que se aplica respecto de endeudamiento

financiero?
- ¿Cómo se realizan las compras y adquisiciones de materiales,
suministros y materias primas?
- ¿Quién es el responsable de los análisis financieros?
- ¿Quién analiza los informes financieros?
- ¿Quién toma las decisiones en materia financiera?
ANÁLISIS INTERNO.
Análisis de Causa Efecto.
 El primer diagrama causa-efecto fue desarrollado por Kaoru Ishikawa, en

1943, cuando explicaba a algunos ingenieros de una empresa japonesa cómo
ordenar variados factores de una forma lógica. También se llama de
“Diagrama de Ishikawa” o “Diagrama Espina de Pescado”.
 Es una de las herramientas más eficaces y más utilizadas en acciones de

mejoramiento y control de calidad en las organizaciones, ya que permite, de
una forma sencilla, agrupar y visualizar las razones que han de estar en el
origen de un cualquier problema o resultando que se pretenda mejorar.
ANÁLISIS INTERNO.
 Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a pensar sobre todas las causas reales
y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más obvias o
simples. Además, son idóneos para motivar el análisis y la discusión grupal,
de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del
problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y
secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar
planes de acción.
ANÁLISIS INTERNO.
 El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de “Ishikawa”

porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas
interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado “Diagrama
Espina de Pescado” por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Está
compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna
vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un
ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su
vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas
menores), según sea necesario.
ANÁLISIS INTERNO.

ANÁLISIS INTERNO.
PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO.
1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA
Identifique y defina con exactitud el problema, fenómeno, evento o situación que

se quiere analizar. Éste debe plantearse de manera específica y concreta para
que el análisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones.
Los Diagramas Causa-Efecto permiten analizar problemas o fenómenos propios

de diversas áreas del conocimiento.
ANÁLISIS INTERNO.
1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA
Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase
corta y sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado, tal como se
muestra en el siguiente ejemplo: Bajo rendimiento en Matemáticas.
ANÁLISIS INTERNO.
2. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORÍAS DENTRO DE LAS CUALES PUEDEN

CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA.
Para identificar categorías en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los factores o agentes
generales que dan origen a la situación, evento, fenómeno o problema que se quiere analizar y que
hacen que se presente de una manera determinada. Se asume que todas las causas del problema que
se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categoría. Generalmente, la mejor estrategia
para identificar la mayor cantidad de categorías posibles, es realizar una lluvia de ideas con los
estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categoría que se identifique debe ubicarse
independientemente en una de las espinas principales del pescado.
ANÁLISIS INTERNO.
2. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORÍAS DENTRO DE LAS CUALES PUEDEN

CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA.
Siguiendo con el ejemplo, se puede decir que las causas del problema, del bajo rendimiento en
Matemáticas, pueden clasificarse dentro de las siguientes categorías o factores que influyen en este: a)
Políticas de la Institución Educativa; b) docente de matemáticas; c) contenidos curriculares; y d)
estudiantes.
ANÁLISIS INTERNO.

ANÁLISIS INTERNO.

3. IDENTIFICAR LAS CAUSAS
 Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categorías encontradas, identifique las causas
del problema. Éstas son por lo regular, aspectos específicos de cada una de las categorías que, al
estar presentes de una u otra manera, generan el problema.
 Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas
principales del pescado. Si una o más de las causas identificadas es muy compleja, ésta puede
descomponerse en subcausas. Éstas ultimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que
a su vez confluyen en la espina correspondiente de la causa principal.
 También puede ocurrir que al realizar la lluvia de ideas resulte una causa del problema que no
pueda clasificarse en ninguna de las categorías previamente identificadas. En este caso, es
necesario generar una nueva categoríae identificar otras posibles causas del problema relacionadas
con ésta.
ANÁLISIS INTERNO.
 En el ejemplo, se identificaron diferentes causas del problema y se clasificaron en las categorías
correspondientes. En el caso de la categoría Docente de Matemáticas, se estableció que una causa
potencial es el uso de estrategias de clase inadecuadas.
 Sin embargo, fue necesario establecer subcausas, ya que existen muchos factores que pueden
influir en que una estrategia de clase no sea pertinente. Por ejemplo: plantear actividades poco
interesantes y proponer tareas inadecuadas, entre otros.
 Por otra parte, se identificó que otra de las posibles causas para que el docente no utilice estrategias
de clase adecuadas, es la falta de recursos necesarios para ello. Sin embargo, esta causa no puede
ser clasificada únicamente dentro de la categoría Docente de Matemáticas, porque el hecho de no
usar recursos adecuados para sus clases puede deberse a factores externos a él, por ejemplo, que
exista una baja disponibilidad de recursos. Por tal motivo, lo mas adecuado fue crear una nueva
categoría llamada Recursos.
ANÁLISIS INTERNO.
ANÁLISIS INTERNO.
Como es posible observar, el proceso de construcción de una Diagrama Causa-

Efecto puede darse en dos vías: en la primera, se establecen primero las
categorías y después, de acuerdo con ellas, se determinan las posibles
causas; en la segunda, se establecen las causas y después se crean las
categorías dentro de las que éstas causas se pueden clasificar. Ambas vías
son válidas y generalmente se dan de manera complementaria.
ANÁLISIS INTERNO.
4. ANALIZAR Y DISCUTIR EL DIAGRAMA
Cuando el Diagrama ya esté finalizado, pueden discutirlo, analizarlo y, si se

requiere, realizarle modificaciones. La discusión debe estar dirigida a identificar
la(s) causa(s) más probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de
acción.
ANÁLISIS INTERNO.
Análisis Causa Efecto.

ANÁLISIS INTERNO.
Análisis Causa Efecto.

FODA.
 Dentro las herramientas que se posee en la toma de

decisiones, la técnica FODA, sin duda se constituye
en un sistema que nos proporciona ejecutar
estrategias adecuadas en las decisiones adoptada
por el gerente o jefe administrativo.
 FODA es una sigla que significa Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es el análisis
de variables controlables (las debilidades y fortalezas
que son internas de la organización y por lo tanto se
puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de
variables no controlables (las oportunidades y amenazas
las presenta el contexto y la mayor acción que podemos
tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a
nuestra conveniencia).
FODA.
 En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una

herramienta de análisis estratégico, que permite analizar
elementos internos a la empresa y por tanto
controlables, tales como fortaleza y debilidades, además
de factores externos a la misma y por tanto no
controlables, tales como oportunidad y amenazas.
FODA.
 Dentro del entorno de análisis se tiene los siguientes

factores.
1. Influencias o impactos positivos y negativos provenientes

de los “escenarios” externos
2. Influencias o impactos positivos y negativos provenientes
de los “escenarios” internos
3. Fundamentación apropiada de los Principios, Valores y
Paradigmas que alienta la Organización de que se trate.
4. Demandas que formulan los Proveedores y clientes
externos, a la Organización como Sistema.
FODA.
El Termino FODA, muy extendido ahora, resulta de la

identificación de:
1. FORTALEZAS
2. OPORTUNIDADES
3. DEBILIDADES
4. AMENAZAS; debiéndose darse a cada uno de
estos aspectos, el alcance que,
resumidamente, viene a continuación:
FODA.
FORTALEZAS
Se trata de los factores internos y positivos que tiene una

Organización y que deben mantenerse, robustecerse e
impulsarse, por parte de todos quienes integran los
diversos Procesos y Subprocesos del Sistema
organizativo empresarial.
Ejemplo:
- Liderazgo inteligente, convencido y participativo

- Personal Técnico altamente capacitado y motivado.
- Procesos productivos que utilizan tecnología de punta
FODA.
DEBILIDADES
Se incluyen los factores internos y negativos que registra

una Organización y que, por ende, tienen que se
suprimidos, eliminados y olvidados por todos los
actores del sistema organizativo, sin excepciones.
Ejemplo:
- Personal de gerencia media que no está de acuerdo
con el cambio profundo hacia la excelencia
- Maquinaria y equipo caducos, anticuados y
desprovistos de mantenimiento
FODA.
OPORTUNIDADES
Son aspectos externos y positivos que están,

potencialmente, al alcance de la Organización, los
cuales, naturalmente, deben ser aprovechados,
explotados y materializados por accionistas, líderes y
autoridades del Sistema.
Ejemplo:
- Posibilidad de incursionar a través de mercados
internacionales
- Introducción en el sistema organizativo la cultura de la
calidad y las normas internacionales de calidad.
FODA.
AMENAZAS
Son aspectos externos y negativos latentes, que

amenazarían el progreso normal de la Organización y
que tienen que identificarse, para evitárselos y
contrarrestárselos por parte de los dueños y directivos
del Sistema Organizativo.
Ejemplo:
- Aumento por ley del 100% del Salario Mínimo Vital
- Paralización ilegal de los medios de transporte
marítimo y terrestre.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFI
Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la

administración estratégica consiste en constituir una
matriz EFI.
Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa

las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las
áreas funcionales de un negocio y además ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones entre
dichas áreas.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFI
Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios

intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga
apariencia de un enfoque científico no se debe
interpretar como si la misma fuera del todo
contundente. Es bastante más importante entender a
fondo los factores incluidos que las cifras reales.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFI
1. haga una lista de los factores de éxito identificados

mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre
diez y veinte factores internos en total, que incluyan
tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las
fuerzas y después las debilidades. Sea lo mas
especifico posible y use porcentajes, razones y cifras
comparativas.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFI
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0

(absolutamente importante) a cada uno de los factores.
El peso adjudicado a un factor dado indica la
importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de
la empresa. Independientemente de que el factor clave
represente una fuerza o una debilidad interna, los
factores que se consideren que repercutirán mas en el
desempeño dela organización deben llevar los pesos
mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFI
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los

factores a efecto de indicar si el factor representa una
debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor
(calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o
una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las
calificaciones se refieren a la compañía, mientras que
los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFI
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación

correspondiente para determinar una calificación
ponderada para cada variable.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFI
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para

determinar el total ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una

matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0
a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5.
Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan
a las organizaciones que son débiles en lo interno,
mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5
indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual
que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave.
La cantidad de factores no influye en la escala de los
totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFI
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo

tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos
veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar
tanto un peso como una calificación.
Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a
Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la
revista, pero impide que el canal de Playboy por cable
entre a muchos mercados.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFI
MATRIZ MEFI
FACTOR A ANALIZAR PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

No
FORTALEZAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
No DEBILIDADES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
TOTAL
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFI
a) Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy

importante); el peso otorgado a cada factor expresa su
importancia relativa, y el total de todos los pesos deber
sumar 1,0.
b) Asignar una calificación entre 1 y 4, donde 1 es irrelevante
y el 4 se evalúa como muy importante.
c) Efectuar la multiplicación del peso de cada factor para su
calificación correspondiente para determinar una
calificación ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o
debilidad.
d) Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para
determinar el total ponderado de la organización en su
conjunto.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFI
a) Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy

importante); el peso otorgado a cada factor expresa su
importancia relativa, y el total de todos los pesos deber
sumar 1,0.
b) Asignar una calificación entre 1 y 4, donde 1 es irrelevante
y el 4 se evalúa como muy importante.
c) Efectuar la multiplicación del peso de cada factor para su
calificación correspondiente para determinar una
calificación ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o
debilidad.
d) Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para
determinar el total ponderado de la organización en su
conjunto.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFI
Lo más importante no consiste en sumar el peso ponderado

de las fortalezas y las debilidades, sino comparar el peso
ponderado total de las fortalezas contra el peso
ponderado total de las debilidades, determinando si las
fuerzas internas de la organización en su conjunto son
favorables o desfavorables, o si lo es su medio
ambiente interno.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFE
La siguiente matriz evalúa los factores externos, donde se

observan algunos cambios con respecto a la matriz
anterior, ya que establece un análisis cuantitativo
simple de los factores externos, es decir, de las
oportunidades y las amenazas mediante el siguiente
procedimiento:
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFE
a) Hacer una lista de oportunidades y amenazas externas

con que cuenta la empresa,
b) Asignar un peso relativo en un rango de 0 (irrelevante)
a 1,0 (muy importante); el peso manifiesta la
importancia considerada relativa que tiene cada factor,
soslayando que las oportunidades deben tener más
peso que las amenazas, siendo necesario establecer
que las suma de todas las oportunidades las
amenazas debe ser 1,0.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFE
c) Ponderar con una calificación de 1 a 4 cada uno de los

factores considerados determinantes para el éxito con
el propósito de evaluar su las estrategias actuales de la
empresa son realmente eficaces; 4 es una respuesta
considerada superior, 3 es superior a la media, 2 una
respuesta de termino medio y 1 una respuesta mala.
d) Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para
obtener una calificación ponderada, y,
e) Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las
variables para determinar el total del ponderado de la
organización.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFE
MATRIZ FODO FADA.
Esta matriz, nos permite establecer estrategias para la

empresa, esto es realizar el cruce de las fortalezas con
las oportunidades y las amenazas y las debilidades
con las oportunidades y las amenazas.
Previo a la elaboración de las matrices, se debe tener la

MATRIZ FODA depurada y lista para ser utilizada.
Cabe recordar que cada uno de los factores del FODA

deben contener entre 5 a 10 puntos a ser analizados.
(en el caso de ser empresa nueva)
Si es el caso de ser una empresa vigente deben tener entre

11 a 20 puntos a ser analizados.
MATRIZ FODO FADA.
La matriz FODA, conduce al desarrollo de cuatro tipos de

estrategias, las que se detalla a continuación:
La Estrategia FO.
Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización

con el propósito de aprovechar las oportunidades
externas. Este tipo de estrategia es el recomendado.
La organización podría partir de sus fortalezas y a través de

la utilización de sus capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus
bienes y servicios
MATRIZ FODO FADA.
La Estrategia FA.
Trata se disminuir al mínimo el impacto de las amenazas

del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no
implica que siempre se deba afrontar las amenazas
del entorno de una forma tan directa, ya que a veces
puede resultar más problemático para la institución.
MATRIZ FODO FADA.
La Estrategia DA.
Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar

las amenazas, a través de acciones de carácter
defensivo.
Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando

la organización se encuentra en una posición
altamente amenazada y posee muchas debilidades,
aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia.
En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la

institución o a un cambio estructural y de misión.
MATRIZ FODO FADA.
La Estrategia DO.
Tiene la finalidad de mejorar las debilidades internas,

aprovechando las oportunidades externas, una
organización a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus
debilidades, podría decir invertir recursos para
desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la
oportunidad.
MATRIZ FODO FADA.
Pasos para realizar las matrices.
1. Tener la matriz FODA.

2. Proceder a numerar cada una de las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas,
3. Elaborar las matrices FODO – FADA. (como se detalla
en las siguientes diapositivas)
4. Ingresar los datos que solicita cada una de las
matrices.
5. Proceder a calificar.
6. Analizar las calificaciones resultantes del cruce.
7. Elaborar las estrategias.
MATRIZ FODO FADA.
En lo referente a la calificación, se debe tener en cuenta

que esta forma de calificación es base, y que usted
tiene la potestad de elegir la calificación más
convenientes para su desempeño.
Formato de Calificación
Calificación Equivalente
1
2
1
3
4
5
6
5
7
8
9
9
10
MATRIZ FODO FADA.
La calificación inicialmente se debe realizarse de la

siguiente manera:
1. Dar la calificación normal a cada uno de los cruces

realizados del FODA.
2. En la matriz FODO – FADA, se deben colocar el valor
equivalente a la calificación preliminar que se dio a
cada factor cruzado.
MATRIZ FODO FADA.
Las Matrices FODO - FADA.
Matriz FO
O
O1 O2 O3 O4 O5
F
F1
F2
F3
F4
F5
MATRIZ FODO FADA.
Matriz FA
A
A1 A2 A3 A4 A5
F1
F2
F3
F4
F5
MATRIZ FODO FADA.
Matriz DO
O
O1 O2 O3 O4 O5
D
D1
D2
D3
D4
D5
MATRIZ FODO FADA.
Matriz DA
O
A1 A2 A3 A4 A5
D1
D2
D3
D4
D5
 APLICACIÓN DE LA MATRIZ BCG.
La Matriz BCG o Matriz de crecimiento – cuota de mercado de The
Boston Consulting Group, es una herramienta gráfica, que sirve
para valorar el interés de las diversas unidades estratégicas de
negocio de una empresa y ayudar en la decisión de dotar
adecuadamente de recursos futuros a cada una de ellas.
Puede servir igualmente para valorar el interés de futuro de los

diversos productos de una compañía. Esta matriz clasifica los
negocios de un grupo de empresas en función del crecimiento
esperado del segmento y de las cuotas del mercado esperado
en ese segmento.
Así el eje de las ordenadas indica el crecimiento anual del mercado
en que se desarrolla el negocio, y el eje de abscisas indica la
participación en el mercado en relación con el líder.
ESTRELLA (rápido crecimiento, alta participación de mercado)
Grandes participaciones en el mercado y altas tasas de crecimiento

caracterizan a las unidades estratégicas de negocios dentro de
esta categoría. Sin embargo, una unidad de esta categoría
platea un reto a las compañías, pues requiere mucho efecto para
mantener su competitividad dentro de los mercados en
crecimiento. Las estrellas necesitan estrategias de marketing
muy agresivas si quieren conservar o incluso obtener una
participación en el mercado.
VACAS de efectivo (crecimiento bajo, alta participación de
mercado)
Estas unidades estratégicas de negocios tienen una gran

participación en el mercado y realizan negocios en industrias
maduras (las que tienen bajas tasas de crecimiento). Cuando
disminuye el crecimiento de una industria, las estrellas pasan a
esta categoría. La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con
ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos de marketing
no son altos. Por lo tanto generan más efectivo del que pueden
reinvertir rentablemente en sus propias operaciones. Por ello, las
vacas de efectivo pueden ser “ordeñadas” para apoyar las otras
unidades que necesitan más recursos. Sus estrategias tratan de
defender la participación en el mercado, principalmente
reforzando la lealtad de los clientes.
INTERROGACIONES (alto crecimiento, baja participación de
mercado)
(Algunas veces llamados niños problema), pertenecen las unidades

estratégicas de negocios que se caracterizan por tener poca
participación en el mercado, pero altas tasas de crecimiento en la
industria. Este tipo de unidades no ha logrado afianzarse en un
mercado en expansión muy competido. En ésta hay una pregunta
importante: saber si es posible ganar una buena participación en el
mercado y ser rentable. Si la dirección responde NO, entonces
habrá que reducirla o bien cancelarla. Si responde SI, la empresa
deberá invertir para conseguir una participación en el mercado más
dinero del que una unidad de este tipo aporta con sus ingresos. La
estrategia es crear un impacto en el mercado al mostrar una gran
variedad de diferencias, obteniendo así el apoyo de los clientes.
PERROS (crecimiento lento, baja participación de mercado)
Estas unidades estratégicas de negocios tienen poca participación en el

mercado y operan en industrias con baja tasas de crecimiento. A las
empresas no les conviene invertir mucho en esta categoría de
unidades. Las estrategias para ellas tienen por objeto maximizar las
ganancias potenciales reduciendo al mínimo los gastos o
promoviendo una ventaja diferencial para obtener participación en el
mercado. Otra opción consiste en decir BASTA y reducir la inversión
en los perros o bien cancelarlos.
 APLICACIÓN DE LA MATRIZ G.E.
Matriz que permite clasificar a cada unidad estratégica de negocio

en base a dos índices:
 Atractivo del Mercado: la tasa de crecimiento del mercado

(semejante a la matriz BCG), el tamaño del mercado, el grado de
dificultad para entrar en él, el número y tipos de competidores,
los requisitos tecnológicos, los márgenes de utilidad, etc.
(además en el que se inserta bajo, medio, alto)
 Posición del Negocio: participación en el mercado (igual que
en el caso de la matriz BCG), tamaño de las unidades
estratégicas, fuerza de la ventaja diferencial, capacidades de
investigación y desarrollo, capacidades de producción, controles
de costos, profundidad, experiencia y conocimiento de los
directivos, entre otros. (débil, media y fuerte)
 Matriz PEYEA.
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción
(PEYEA), siendo un marco de cuatro cuadrantes indica si una
estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es
la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la
matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas
financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones
externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria
[FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más
importantes de la posición estratégica de la organización.
 Matriz PEYEA.
 Matriz PEYEA.
Pasos para preparar una matriz PEYEA
 Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza
financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del
ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
 Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una
de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar
un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
 Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando
los valores dados a las variables de cada dimensión
dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la
dimensión respectiva.
 Matriz PEYEA.
 Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje

correspondiente de la matriz PEYEA.
 Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante
en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la
intersección del nuevo punto xy.
 Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el
nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la
estrategia recomendable para la organización agresiva,
competitiva, defensiva o conservadora.
 Matriz PEYEA.
Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos
Apalancamiento Tasa de inflación

Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores
Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado Presión competitiva
Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos
Utilización de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursos
Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital
Control sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capacidad
 Matriz PEYEA. Ejemplos de perfiles de estrategias
 Matriz PEYEA.
El vector direccional puede aparecer en el cuadrante
conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica
permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr
demasiado riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia
incluyen penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del
producto y diversificación concéntrica. El vector direccional puede estar en
la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que
sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades
internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas
incluyen atrincheramiento, desinversión, liquidación y diversificación
concéntrica. Por último, el vector direccional puede estar situado en la parte
inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica
estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la
integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el
mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las
empresas de riesgo compartido.
 Matriz PEYEA.
La tabla siguiente contiene el análisis de una matriz PEYEA para un
banco, como se ve a continuación:
 Matriz PEYEA. Fuerza financiera Calificaciones
La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razón generalmente requerida de 6% 1.0
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la razón positiva promedio de la industria 1.0
bancaria de 0.70
El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior 3.0
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0
9.0
Fuerza de la industria
La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos 4.0
La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito 4.0
de Columbia y Virginia Occidental.
10.0
Estabilidad del ambiente
Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e inestabilidad política -4.0
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petróleo y el gas. Estas -5.0
industrias están deprimidas.
La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0
-13.0
Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados. -2.0
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez más competitivos -5.0
El banco tiene una enorme base de clientes -2.0

-9.0
Conclusión
El promedio para la EA es –13.0/3 = -4.33 El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33
El promedio para la VC es – 9.0/3 = -3.00 El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25
El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33

eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08
El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo
 Análisis de Escenarios.
Uno de los factores que más afecta la toma de decisiones, la

definición de estrategias y los planes, de acción en cualquier
organización, es la incertidumbre. Para tratar de disminuir el riesgo,
es que se plantean los diferentes escenarios posibles, tomando en
cuenta los factores del entorno más sobresalientes que pueden
interactuar e influir sobre la organización.
Un Escenario es la descripción de una situación futura posible, que

se basa en la interacción de los factores o situaciones que pueden
presentarse y que son los de mayor impacto sobre la organización.
Existen 4 niveles de incertidumbre los cuales son:
Primer nivel: Se refiere a un futuro, suficientemente claro. Existe estabilidad en los factores que
intervienen en el entorno.
Segundo nivel: Futuros alternativos. Existen dos o más factores alternativos que pueden afectar el futuro
de la organización.
Tercer Nivel: Se cuenta con diversos factores o alternativas que pueden suceder en el futuro de manera
indistinta.
Cuarto Nivel: Ambiente de ambigüedad. La cantidad de factores que intervienen es muy variada y la
probabilidad de ocurrencia de uno u otro es incierta.
 Tomando la definición de que un escenario es la posibilidad de

que una situación particular ocurra en el futuro, se cuenta con
metodología que:
· Ayuda a realizar combinaciones de factores que pueden influir

sobre la organización y su resultado
· Estima que las situaciones que ocurran en el entorno exterior
no están bajo el control de la Institución.
 Para llegar a establecer los escenarios adecuados, existen 2

elementos previos: Factores clave y las Proyecciones futuras que
nos permiten establecer los escenarios:
1. Factores Situaciones que pueden llegar a ocurrir en un futuro y que tienen impacto
sobre la organización o sus resultados e influyen sobre el ambiente en que
clave: se desarrolla un escenario.
2. Proyecciones Visualizaciones y planteamientos de las diferentes posibilidades de

ocurrencia de cada uno de los factores clave y de la manera en que estos
futuras: pueden presentarse en el entorno futuro.
3. Escenarios: La combinación de cada posibilidad de los diferentes factores clave para

plantear alternativas de entornos que afecten a la organización.
Se habla mucho de cómo crear un escenario, pero es importante

aclarar ciertos conceptos que en ocasiones llegan a confundirse en
la aplicación práctica.
Sí No
Es una herramienta para elaborar estrategias con No es una estrategia
fundamento.
Desea describir el futuro posible No pretende describir el único futuro existente
Se basa en consistencias No se basa en probabilidades
Se trata de establecer las bases para tomar No se trata de una decisión

decisiones
Se basa en la medida en que fomenta el tomar Su éxito no estriba en la exactitud con la que predice
decisiones acertadas en el presente. el futuro
 Plantearse escenarios futuros es una buena forma de tomar

decisiones y elaborar estrategias. Las estrategias basadas en un
solo escenario resultan muy poderosas y fáciles de comunicar al
equipo de trabajo. Sin embargo las estrategias que se basan en
varios escenarios pueden ser flexibles, además de estar abiertas
a otras propuestas y desarrollos.
 El análisis de escenarios:
· Define la estrategia y sienta las bases para la toma de decisiones.

· Identifica nuevas opciones, productos y/o servicios.
· Maneja decisiones complejas.
· Integra a las personas del equipo de trabajo al proceso estratégico.
 La herramienta de definición de escenarios puede ser de gran

ayuda, no solo para la toma de decisiones, sino para la
evaluación de riesgos potenciales, planeación de estrategias,
aprendizaje organizacional, etc.
 Definición de Escenarios.
 Conjunto conformado por la descripción de una situación futura y

del encadenamiento de eventos que permite pasar de la
situación de origen a la situación futura (Blue y Zémor 1970)
 Conjunto de futuros razonablemente posibles pero
estructuralmente diferentes (Van der Heijden 1966)
 Lista de eventos hipotéticos hechos para llamar la atención sobre
los puntos importantes y sobre sus causas (Kahn y Weiner,
1968)
 Un escenario es de punta a punta un trabajo de imaginación
(Gabilliet 1999)
 Definición de Escenarios.
 Lo importante es identificar y reflexionar frente a futuros que

plantean diferentes situaciones futuras.
 El objetivo no es adivinar lo que va a pasar sino analizar lo que

podría pasar y que podría alterar la tendencia
 Características de los Escenarios.
 Un escenario no es la realidad futura sino una forma de

representarla con la finalidad de iluminar la acción presente.
 No existen estadísticas de futuro, los escenarios se construirán

en base a la opinión de expertos.
 Si la incertidumbre es pequeña unos pocos escenarios abarcaran

el mayor porcentaje de probabilidades y viceversa (estrategia de
riesgo o robusta y flexible)
 Tipos de Escenarios.
 Escenario de Referencia
 Escenario Tendencial
 Escenario de Contraste
 Escenario Exploratorio vs. Anticipativo
Escenarios
deseables
Escenarios
posibles
Escenarios
realizables
 Análisis de Incertidumbre
La incertidumbre refiere la duda o perplejidad que sobre un

asunto o cuestión se tiene. Existe una enorme incertidumbre
acerca del rumbo que tomarán las negociaciones tras la reciente
decisión del director de abandonar su cargo. En este sentido del
término, la incertidumbre se iguala a un estado de duda en el
que predomina el límite de la confianza o la creencia en la
verdad de un determinado conocimiento; el sentimiento
absolutamente opuesto a la incertidumbre es la certeza.
La incertidumbre en cuestión podrá afectar los campos de acción y

de decisión o bien afectar la creencia, fe o validez de un
determinado conocimiento.
Lo normal en estos casos es la suspensión de la decisión que se
pensaba implementar.
Por otro lado, por incertidumbre también se suele llamar a
la inseguridad que un individuo puede experimentar tras
determinado suceso.
La incertidumbre goza de una connotación negativa y que

básicamente consistirá en un importante grado de
desconocimiento, o en su defecto, de falta de información porque
en efecto existen desacuerdos sobre lo que se sabe o lo que
podría llegar a saberse.
 Análisis de Riesgos
 El riesgo se define como la combinación de la probabilidad de

que se produzca un evento y sus consecuencias negativas. Los
factores que lo componen son la amenaza y la vulnerabilidad.
 Amenaza es un fenómeno, sustancia, actividad humana o
condición peligrosa que puede ocasionar la muerte, lesiones u
otros impactos a la salud, al igual que daños a la propiedad, la
pérdida de medios de sustento y de servicios, trastornos sociales
y económicos, o daños ambientales. La amenaza se determina
en función de la intensidad y la frecuencia.
 Análisis de Riesgos
 Vulnerabilidad son las características y las circunstancias de

una comunidad, sistema o bien que los hacen susceptibles a los
efectos dañinos de una amenaza. (1)Con los factores
mencionados se compone la siguiente fórmula de riesgo.
RIESGO = AMENAZA x VULNERABILIDAD (1)

 Direccionamiento Estratégico
 Definición del Negocio.
 El término negocio proviene del latín negotĭum, un vocablo

formado por nec y otium (“lo que no es ocio”). Se trata de
la ocupación, el trabajo o el quehacer que se realiza con fines
lucrativos. Por ejemplo: “Mi papá se dedica al negocio de la
construcción”, “Romeo vive apurado, es un hombre de negocios”.
 Aquello que es materia de una ocupación lucrativa, la acción y

efecto de negociar y el interés que se logra en lo que se
comercia son otros usos del concepto: “Tengo que hablar de
negocios contigo”, “Mi esposo viajará a Estados Unidos para
tratar de cerrar varios negocios importantes”.
 Negocio también es el local en que se negocia o comercia: “Ayer
abrieron un negocio de ropa en la cuadra de mi casa”, “La semana
próxima comienzo a trabajar en un negocio de telefonía móvil”, “En mi
barrio hay pocos negocios, por eso es muy tranquilo”.
 El mundo de los negocios implica, en su sentido más amplio, varias
nociones relacionadas. Cuando la actividad de los negocios se
desarrolla de modo formal y con un cierto volumen, se
suelen crear empresas. Una empresa es una unidad económico-social,
compuesta por elementos humanos, técnicos y materiales, cuyo objetivo
es obtener utilidades a través de la participación en el mercado de
bienes y servicios.
 El comercio, por otra parte, es la negociación que se establece al
comprar o vender mercancías. Como lugar físico, comercio es sinónimo
de negocio o tienda: “Voy al negocio de la esquina a comprar
leche”, “Voy al comercio de la esquina a comprar leche”.
 Negocio también es el local en que se negocia o comercia: “Ayer
abrieron un negocio de ropa en la cuadra de mi casa”, “La semana
próxima comienzo a trabajar en un negocio de telefonía móvil”, “En mi
barrio hay pocos negocios, por eso es muy tranquilo”.
 El mundo de los negocios implica, en su sentido más amplio, varias
nociones relacionadas. Cuando la actividad de los negocios se
desarrolla de modo formal y con un cierto volumen, se
suelen crear empresas. Una empresa es una unidad económico-social,
compuesta por elementos humanos, técnicos y materiales, cuyo objetivo
es obtener utilidades a través de la participación en el mercado de
bienes y servicios.
 El comercio, por otra parte, es la negociación que se establece al
comprar o vender mercancías. Como lugar físico, comercio es sinónimo
de negocio o tienda: “Voy al negocio de la esquina a comprar
leche”, “Voy al comercio de la esquina a comprar leche”.
 Citando a Peter Drucker: “Un negocio no se define por el nombre de la

empresa o sus estatutos, sino por el deseo de satisfacer al consumidor,
que es el propósito de cualquier negocio”. Y lo que es increíble es que
tanta gente no se dé cuenta de eso, aún cuando vivan declamándolo, y
desmintiéndolo en sus hechos.
 Para definir el negocio de su empresa deben hacerse las
siguientes clásicas preguntas formuladas hace mas de cincuenta
años por Drucker, y repetidas aquí por nosotros:
1. ¿Cuál es nuestro negocio?:
 ¿Cuál es, hoy día, nuestro negocio?
 ¿En qué negocio estamos?
 ¿Quién es (o debería ser) nuestro cliente?
 ¿El actual cliente?
 ¿El cliente potencial?
 ¿Dónde está?
 ¿Cómo compra?
 ¿Cómo se puede llegar a él?
 ¿Qué necesidades espera cubrir cuando hace negocios con nosotros?
 ¿Qué tiene valor para el cliente?
 ¿Qué considera el cliente como valor?
 ¿Qué busca el cliente cuándo compra?
 ¿Cuál es la evaluación que hace de nuestra competencia con relación a la
satisfacción de esas necesidades?
2. ¿Cual será nuestro negocio?:

 ¿Cuál será mañana nuestro negocio? ¿Y después?
 ¿Cuál es el potencial y la tendencia del mercado?
 ¿Qué modificaciones son de esperar en la estructura del mercado como
consecuencia de los cambios económicos, las variaciones en los gustos y los
movimientos de los competidores?
 ¿Qué innovaciones cambiarán las necesidades, los conceptos de valor del cliente
o harán posible satisfacerlo mejor en cuanto a agregados de valor?
 ¿Qué necesidades tiene el consumidor que no sean satisfechas en forma
adecuada por los productos y los servicios actuales?
3. ¿Y cual debería ser nuestro negocio?
 ¿Estamos en el negocio correcto o deberíamos cambiar?
 ¿Quiénes son nuestros clientes y no deberían serlo?
 ¿Quiénes no son nuestros clientes y deberían serlo?
 Y para culminar, si alguien piensa que sólo nos estamos
refiriendo a empresas, y que las personas comunes de a pie no
tenemos negocio, sería bueno tratar de aplicar estas preguntas a
nuestra propia realidad. Lo que creo es que descubriremos que
nos definimos como “algo” (maestros, profesionales, obreros, etc)
y decimos que “hacemos” o estamos capacitados para “hacer”,
sin pensar en lo que ven a nuestro alrededor los demás que
nosotros no vemos y que a menudo son la razón de nuestros
problemas.
 Definición de Filosofía Empresarial.
Podemos definir la Filosofía

Corporativa como la concepción global de la organización
establecida por la alta
dirección (propietario, CEO, Consejo de Dirección, etc.) para
alcanzar las metas
y objetivos de la misma. Es aquello que la alta dirección considera
que es central,
perdurable y distintivo de la organización. En cierto modo,
representa los “principios
básicos” (creencias, valores y pautas de conducta) que la entidad
debería poner
en práctica para llegar a cumplir sus metas y objetivos finales
fijados.
A pesar de la multitud de propuestas y la gran confusión semántica

existente, podemos afirmar que la mayor parte de los autores
sostienen que la Filosofía
Corporativa debería responder a, fundamentalmente, tres preguntas:
¿Qué hago?;
¿Cómo lo hago?; y ¿A dónde quiero llegar? En función de estos tres
cuestionamientos, podemos establecer que la Filosofía Corporativa
estaría compuesta por
tres aspectos básicos: a) La Misión Corporativa, b) La Visión
Corporativa, y c) Los
Valores Centrales Corporativos.
Ejemplo:
 Ser una empresa ejemplo que lleva el modelo que promueve en lo interior y que da
prioridad a:
· Libertad
· Oportunidades
· Respeto
· Integridad
· Fraternidad
Consideramos que la sinergia de las personas es más que la suma de sus partes.
Valoramos la creatividad e innovación como motor de la organización para encontrar
siempre modelos y conceptos que ayuden en el crecimiento de las personas y las
instituciones.
Creemos en el valor del cliente como ente individual, con situaciones y circunstancias
diferentes que lo hacen único e irrepetible.
Ejemplo:
 Filosofía Empresarial
 Somos una empresa de excelencia en tecnología.

 MISIÓN
Es el origen, la razón de ser de la
corporación, empresa, etc. La misión
suele estar bastante clara en el
momento de la constitución de la
empresa, pero se va difuminando,
debido a los diferentes matices que se
van incluyendo con el tiempo.
La definición de la misión en cada
momento concreto de tiempo se ve
influenciada por varios elementos:
 MISIÓN
- La Historia de la empresa,
- Las preferencias de la dirección y
de los propietarios del negocio,
- Los factores externos o del entorno
en que se enmarcan,
- Los recursos que se disponen,
- Los puntos fuertes en cada
momento.
 MISIÓN, de la Unidad Estratégica
de negocio.
Al igual que la corporación en su
globalidad, cada unidad
estratégica de negocio debe definir
su misión, su razón básica de
existencia, que estará influenciada
por la de la corporación.
Dicha definición abarcará varios
elementos:
 MISIÓN, de la Unidad Estratégica
de negocio.
- Campo industrial en el que se va a
mover el área de negocio,
- Campo tecnológico,
- Segmentos en los que se va a
mover,
- Grado de integración vertical,
- Campo Geográfico.
- Integración vertical,
Ampliación del negocio que realiza una empresa,
por la que se expande hacia el mercado de
sus proveedores (integración hacia atrás) o de
sus clientes (integración hacia delante).
Tiene como resultado unos costes menores y un
control sobre el valor añadido del producto.
Además, la empresa podrá manipular sus precios
y costes en los sectores de su negocio donde
pueda obtener beneficios con más bajos
impuestos.
Ej. La industria petrolífera puede no sólo refinar el
petróleo, sino también llevar a cabo las
explotaciones en yacimientos y realizar la
manufacturación química.
 MISIÓN
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de
ser de la existencia de una empresa u
organización porque define:
1) Lo que pretende cumplir en su entorno o
sistema social en el que actúa,
2) Lo que pretende hacer, y
3) El para quién lo va a hacer; y es influenciada
en momentos concretos por algunos
elementos como: la historia de la
organización, las preferencias de la gerencia
y/o de los propietarios, los factores externos
o del entorno, los recursos disponibles, y sus
capacidades distintivas
 MISIÓN
los autores Thompson y Strickland que
dice: "Lo que una compañía trata de
hacer en la actualidad por sus clientes
a menudo se califica como la misión
de la compañía. Una exposición de la
misma a menudo es útil para ponderar
el negocio en el cual se encuentra la
compañía y las necesidades de los
clientes a quienes trata de servir"
 VISIÓN
la visión se define como el camino al
cual se dirige la empresa a largo
plazo y sirve de rumbo y aliciente
para orientar las decisiones
estratégicas de crecimiento junto
a las de competitividad
 VISIÓN
la visión es una exposición clara que
indica hacia dónde se dirige la
empresa a largo plazo y en qué
se deberá convertir, tomando en
cuenta el impacto de las nuevas
tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los
clientes, de la aparición de
nuevas condiciones del mercado,
etc.
 Diferencias Entre Misión y Visión:
Según Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misión y

visión. Por ejemplo:
 Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión

y, por lo tanto, que es menos precisa.
 Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de

una persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que
subjetiva.
 En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más

precisa, específica, y que es algo de lo cual ya se tiene
alguna certeza.
 En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana

considerablemente el camino, y desde este punto de vista, el
concepto de misión es más usual y suele ser definido como
el modo en que los empresarios, líderes y ejecutivos deciden
hacer realidad su visión
Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de
vista acerca de las diferencias entre la misión y
visión, y que se pueden resumir en los siguientes
conceptos:
 Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito,

fin o razón de ser de la existencia de una empresa
u organización en la actualidad), es la misión.
 Lo que será el negocio más adelante (o el hacia

dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué
se deberá convertir), es la visión.
 En otras palabras, la misión pone énfasis en la

"actualidad" del negocio, en cambio la visión, en el
futuro a largo plazo de éste.
Ejemplos de Misión:
Supermaxi.
“Mejorar la calidad y reducir el costo de
la vida de nuestros clientes,
colaboradores - asociados,
proveedores, accionistas y la
comunidad en general, a través de
la provisión de productos y
servicios de óptima calidad, de la
manera más eficiente y con la mejor
atención al público”.
PacifiCard.
“En PacifiCard nuestra misión es
ofrecer los mejores servicios
financieros de medios de pago.
Gracias a nuestro talento humano e
infraestructura tecnológica tenemos
la capacidad de operar
eficientemente y brindar el mejor
servicio para nuestros clientes,
optimizando la rentabilidad y
beneficiando a empleados,
accionistas y la sociedad ”.
CNT.
“Unimos a todos los ecuatorianos
integrando nuestro país al
mundo, mediante la provisión
de soluciones de
telecomunicaciones
innovadoras, con talento
humano comprometido y
calidad de servicio de clase
mundial”.
SALUD S.A.
“Brindar tranquilidad a nuestros
clientes, entregando excelentes
soluciones para
la protección y el cuidado de su
salud”.
La Universal.
“Fortalecer permanentemente el valor
de nuestros productos en el
mercado, trabajando con seguridad,
responsables con el medio
ambiente, preservando la calidad de
producto durante la cadena de
abastecimientos en un ambiente de
trabajo satisfactorio y estable para
nuestros colaboradores”.
Chevrolet.
“Somos una empresa dedicada a
producir y comercializar vehículos y
productos relacionados, con niveles
mundialmente competitivos en
seguridad, calidad y oportuna
capacidad de respuesta. Estamos
comprometidos con el desarrollo de
nuestra gente, el progreso de la
comunidad y el entusiasmo de
nuestros proveedores, clientes y
accionistas. ”.
Banco Pichincha.
“Somos un equipo líder que
contribuimos al desarrollo del
Ecuador apoyando las
necesidades financieras de las
personas, de sus instituciones
y de sus empresas”.
Servicio de Rentas Internas.
“Promover y exigir el cumplimiento
de las obligaciones tributarias, en
el marco de principios éticos y
legales, para asegurar una
efectiva recaudación que fomente
la cohesión social”.
Ejemplos de Visión:
Ford Motors Company
“Convertirnos en la compañía
principal del mundo de productos
y servicios para el automovil”.
Produbanco
“El GRUPO FINANCIERO PRODUCCIÓN
(GFP) produce servicios de calidad
para satisfacer todas las necesidades
financieras de sus clientes. La ética en
los negocios y el trabajo eficiente son
principios fundamentales que guían su
actividad.”.
Ministerio del Interior
“El Ministerio del Interior es reconocido por la

sociedad como la entidad que con estricto
respeto a los derechos humanos, la inclusión
social y la participación ciudadana, genera
las condiciones fundamentales para el
desarrollo nacional, al garantizar la seguridad
interna y la gobernabilidad del Estado”.
Pasos a realizar para formular la
Misión:
1. Determinar los Factores a ser
analizados de la empresa.
FACTORES
Horizonte de Tiempo
Posicionamiento en el
Mercado
Valores
Principios
Organizacionales
Ámbito de Acción
Negocio
Misión:
2. Proceder a formar grupos de
trabajo y analizar cada factor.
GRUPO 1 GRUPO 2
5 años 5 años
líderes en la comercialización
comercialización
morales, ética, experincia,
profesionales, compromiso
humanos, confianza
en la palabra
comunicación abierta adaptabilidad,

y franca, trabajo en profesionalismo,
equipo, imagen calidad
institucional
Cobertura a mercado nacional

mercados nacionales e nternacional
e internacionales
comercialización comercialización
productos del de productos y
HOLDING servicios
Misión:
3. Análisis de resultado de los
grupos.
RESULTADO
5 AÑOS
LIDERAZGO
ÉTICA, RESPETO A LA DIGNIDAD HUMANA
COMUNICACIÓN ABIERTA Y FRANCA CON LOS CLIENTES, SEGURIDAD Y CALIDAD
mercado nacional e nternacional
comercialización de productos y servicios DEL HOLDING DINE

Misión:
3. Análisis de resultado de los
grupos.
FACTORES GRUPO 1 GRUPO 2 RESULTADO
Horizonte de Tiempo 5 años 5 años 5 AÑOS

Posicionamiento en el líderes en la comercialización LIDERAZGO
Mercado comercialización
Valores morales, ética, experincia, ÉTICA, RESPETO A LA DIGNIDAD HUMANA
profesionales, compromiso
humanos, confianza
en la palabra
Principios comunicación abierta adaptabilidad, COMUNICACIÓN ABIERTA Y FRANCA CON LOS CLIENTES, SEGURIDAD Y CALIDAD
Organizacionales y franca, trabajo en profesionalismo,

equipo, imagen calidad
institucional
Ámbito de Acción Cobertura a mercado nacional mercado nacional e nternacional

mercados nacionales e nternacional
e internacionales
Negocio comercialización comercialización comercialización de productos y servicios DEL HOLDING DINE

productos del de productos y
HOLDING servicios
Misión:
4. Realizar un bosquejo de Misión
y Visión.
VISIÓN: "SER LÍDERES EN PROVISIÓN DE MISIÓN: COMERCIAL MANAGEMENT DINE S.A. (COMDINE) SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS
SOLUCIONES INTEGRALES DE MERCADOTECNIA DE PRODUCTOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS MEDIANTE LA COMERCIALIZACIÓN DE

Y SERVICIOS DEL HOLDING DINE, TRABAJANDO CON ÉTICA, PRODUCTOS Y SERVICIOS DEL HOLDING DINE, EN EL MERCADO NACIONAL CON
RESPETO A LA DIGNIDAD HUMANA, MEDIANTE UNA PROYECCIÓN INTERNACIONAL, OBTENIENDO UNA JUSTA RENTABILIDAD
COMUNICACIÓN ABIERTA Y FRANCA CON LOS CLIENTES,
ENTREGANDO PRODUCTOS Y SERVICIOS DE CALIDAD DENTRO
DEL MERCADO NACIONAL E INTERNACIONAL
Misión:
5. Aceptación de la Misión y Visión
Empresarial.
VISIÓN: "SER LÍDERES EN PROVISIÓN DE MISIÓN: COMERCIAL MANAGEMENT DINE S.A. (COMDINE) SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS
SOLUCIONES INTEGRALES DE MERCADOTECNIA DE PRODUCTOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS MEDIANTE LA COMERCIALIZACIÓN DE

Y SERVICIOS DEL HOLDING DINE, TRABAJANDO CON ÉTICA, PRODUCTOS Y SERVICIOS DEL HOLDING DINE, EN EL MERCADO NACIONAL CON
RESPETO A LA DIGNIDAD HUMANA, MEDIANTE UNA PROYECCIÓN INTERNACIONAL, OBTENIENDO UNA JUSTA RENTABILIDAD
COMUNICACIÓN ABIERTA Y FRANCA CON LOS CLIENTES,
ENTREGANDO PRODUCTOS Y SERVICIOS DE CALIDAD DENTRO
DEL MERCADO NACIONAL E INTERNACIONAL
PRINCIPIOS.
- Base, origen, razón fundamental sobre
la cual se procede discurriendo en
cualquier materia.
- Cada una de las primeras

proposiciones o verdades
fundamentales por donde se empiezan
a estudiar las ciencias o las artes.
- Norma o idea fundamental que rige el

pensamiento o la conducta
PRINCIPIOS.
- Fundamento sobre el cual se
apoya una cosa.
- Es una virtud positiva y

fundamental, dentro de lo moral
y la ética, con la que nace una
persona u organización, o se
inicia una idea o proyecto.
PRINCIPIOS.
 PRINCIPIOS DE LA
ORGANIZACION.
El propósito de la organización es
ayudar a lograr que los
objetivos tengan significado y
contribuyan a la eficiencia
organizacional.
PRINCIPIOS.
 Principio de la unidad de objetivos
 La estructura de una organización

es eficaz si le permite al personal
contribuir a los objetivos de la
empresa. Principio de la eficiencia
organizacional. Una organización es
eficiente si esta estructurada para
ayudar al logro de los objetivos de
la empresa con un mínimo de
consecuencias o costos no
deseados.
VALORES.
- Grado de utilidad o aptitud de las
cosas, para satisfacer las necesidades
o proporcionar bienestar o deleite.
- Alcance de la significación o
importancia de una cosa, acción,
palabra o frase.
- Persona que posee o a la que se le

atribuyen cualidades positivas para
desarrollar una determinada actividad.
VALORES.
- Lo que vale una persona o cosa.
- Los valores son principios que nos

permiten orientar nuestro
comportamiento en función de
realizarnos como personas. Son
creencias fundamentales que nos
ayudan a preferir, apreciar y elegir
unas cosas en lugar de otras, o un
comportamiento en lugar de otro.
También son fuente de satisfacción y
plenitud.
VALORES.
- Nos proporcionan una pauta para formular

metas y propósitos, personales o colectivos.
Reflejan nuestros intereses, sentimientos y
convicciones más importantes.
Los valores se refieren a necesidades

humanas y representan ideales, sueños y
aspiraciones, con una importancia
independiente de las circunstancias. Por
ejemplo, aunque seamos injustos la justicia
sigue teniendo valor. Lo mismo ocurre con el
bienestar o la felicidad.
VALORES.
- Valores, actitudes y conductas están

estrechamente relacionados. Cuando
hablamos de actitud nos referimos a la
disposición de actuar en cualquier
momento, de acuerdo con nuestras
creencias, sentimientos y valores.
Los valores se traducen en pensamientos,
conceptos o ideas, pero lo que más
apreciamos es el comportamiento, lo que
hacen las personas. Una persona valiosa
es alguien que vive de acuerdo con los
valores en los que cree. Ella vale lo que
valen sus valores y la manera cómo los
vive.
VALORES.
- En una organización los valores son el marco del

comportamiento que deben tener sus integrantes,
y dependen de la naturaleza de la organización (su
razón de ser); del propósito para el cual fue creada
(sus objetivos); y de su proyección en el futuro (su
visión). Para ello, deberían inspirar las actitudes
y acciones necesarias para lograr sus objetivos.
Es decir, los valores organizacionales se deben
reflejar especialmente en los detalles de lo que
hace diariamente la mayoría de los integrantes de
la organización, más que en sus enunciados
generales.
Si esto no ocurre, la organización debe revisar la
manera de trabajar sus valores.
VALORES.
- Es, también una virtud positiva y

fundamental dentro de la moral y la ética,
pero que la persona u organización la va
conquistando, paulatinamente, durante su
ciclo de vida.
Ej.
- Productos competitivos a nivel regional.
- Personal comprometido con la Calidad
Total.
- Empresa que goza de prestigio
internacional.
- Tecnología de punta y de vanguardia.
PARADIGMA.
- El concepto paradigma procede
del griego paradeigma, que
significa “ejemplo” o “modelo”.
- Ejemplo o ejemplar.
- Conjunto cuyos elementos
pueden aparecer alternativamente
en algún contexto especificado
PARADIGMA.
 Un paradigma es el resultado de los
usos, y costumbres, de creencias
establecidas de verdades a medias;
un paradigma es ley, hasta que es
desbancado por otro nuevo.
 Los Paradigmas nos los han

impuesto los dioses primero, y
luego nosotros nos hemos creado
otros para sostener los primeros, y
así sucesivamente.
PARADIGMA.
- Un paradigma es un conjunto de reglas que "rigen" una
determinada disciplina. Están "reglas" se asumen
normalmente como "verdades incuestionables", porque
son "tan evidentes" que se tornan transparentes para
los que están inmersos en ellas. Como el aire para las
personas o el agua para el pez.
PARADIGMA.
- Modelo de comportamiento.
- Resulta ser, en este contexto más amplio,
una conducta, un comportamiento,
fundamentados sobre normas y reglas
explícitas o hasta implícitas, que estimulan
ciertas acciones o actividades y que, por el
contrario, limitan otra obtenidas como
indeseables o dignas de censura.
- Los “paradigmas” son, unos positivos y otros
negativos, unos buenos y otros malos, como
trasunto de consideraciones éticas y también
de la cultura y la sociedad circundantes
respecto de la empresa.
PARADIGMA.
- En alguna medida, se sustentan
en el comportamiento tradicional y
en el prestigio.
- Para demostrarlo, cabe, de
nuevo, acudir a ciertos “lemas”
que manifiestas los paradigmas:
PARADIGMA.
- Somos los primeros en el mundo.
- Nuestra gente es la más inteligente
- Soy el mejor Gerente de este siglo.
- Los sistemas que administramos son los
mejores.
- El personal es llevado por el mal.
- Al personal no se le debe tratar bien.
- Nuestro Himno Nacional es el más hermoso
del mundo.
- La Planificación Estratégica es una inútil
pérdida de tiempo.
- Las mujeres deben ocupar cargos directivos?
OBJETIVOS.
 Un objetivo puede ser definido como una meta
o propósito que se desea alcanzar en un
tiempo determinado con la inversión de ciertos
recursos, la definición de objetivos es uno de
los pilares de la planificación empresarial, hay
quienes dicen que trazarse los objetivos
equivocados es fracasar antes de comenzar
porque de la definición de objetivos partirá la
planificación de las acciones y procesos de
cualquier emprendimiento.
OBJETIVOS.
 El Objetivo General: lo constituye el enunciado
global sobre el resultado final que se pretende
alcanzar (¿qué?, ¿dónde?, ¿para qué?).
Precisa la finalidad de la investigación, en
cuanto a sus expectativas más amplias.
Orienta la investigación. Son aquellos que
expresan un logro sumamente amplio y son
formulados como propósito general de estudio.
Su redacción guarda mucha similitud con el
título de la investigación.
OBJETIVOS.
 Los Objetivos Específicos : representa los pasos
que se han de realizar para alcanzar el objetivo
general. Facilitan el cumplimiento del objetivo
general, mediante la determinación de etapas o la
precisión y cumplimiento de los aspectos
necesarios de este proceso. Señalan propósitos o
requerimientos en orden a la naturaleza de la
investigación. Se derivan del general y, como su
palabra lo dice, inciden directamente en los logros
a obtener. Deben ser formulados en términos
operativos, incluyen las variables o indicadores que
se desean medir. Las causas del problema
orientan su redacción.
OBJETIVOS.
 Específico.- Los objetivos deben contener

acciones en si mismos y no ser definidos de
forma vaga, tampoco es recomendable que un
objetivo abarque un gran número de acciones
en sí mismo, lo ideal es que cada objetivo
conlleve una acción determinada.
OBJETIVOS.
 Los objetivos como ya se ha dicho, se deben

formular empleando verbos en tiempos
infinitivos (observar, analizar) y han de
expresar una sola acción por objetivo; deben
estructurarse en secuencia lógica, de lo más
sencillo lo más complejo. Es vital que los
objetivos enunciados en la tesis o monografía
sean alcanzados o logrado durante la
realización de la misma.
OBJETIVOS.
 Los objetivos deben expresarse con claridad

para evitar posibles desviaciones en el
proceso de investigación y deben ser
susceptibles e alcanzarse; son las guías el
estudio durante todo su desarrollo deben
tenerse presente, además tienen que ser
congruentes entre si.
OBJETIVOS.
 Los objetivos deben expresarse con claridad

para evitar posibles desviaciones en el
proceso de investigación y deben ser
susceptibles e alcanzarse; son las guías el
estudio durante todo su desarrollo deben
tenerse presente, además tienen que ser
congruentes entre si.
OBJETIVOS.
 Mesurables.- Los objetivos deben poder

medirse, esto nos permite saber a tiempo si
estamos yendo por el camino correcto o no,
además el hecho de que un objetivo sea
mesurable hará que nos sintamos motivados al
ver los logros producidos.
OBJETIVOS.
 Alcanzables.- Los objetivos inalcanzables no

proveen motivación sino autoengaño, siempre
debemos ser optimistas y esperar lo mejor de
nuestro trabajo y nuestros recursos, pero no
debemos esperar resultados
desproporcionadamente elevados a
comparación con los recursos invertidos.
OBJETIVOS.
 Realistas.- Existen varios emprendedores que

sobreestiman lo que podrían llegar a lograr en
poco tiempo así que se tratan metas
demasiado grandes, si bien es bueno
plantearse grandes y ambiciosas metas ya que
provee una motivación especial a los objetivos,
estos deben ser trazados en forma realista
OBJETIVOS.
 Tiempo.- Se dice que un objetivo deber ser un

“sueño con fecha de vencimiento”, la presión
de tiempo contribuye a la autodisciplina y a la
autoexigencia.
ESTRATEGIA.
Definición de Estrategia
La palabra estrategia deriva del latín strategia, que a su vez

procede de dos términos griegos: stratos (ejército) y agein
(“conductor”, “guía”). Por lo tanto, el significado primario de
estrategia es el arte de dirigir las operaciones militares.
Dentro de este contexto tenemos la estrategia militar, de juegos

de estrategia, y planes estratégicos.
Dentro de los Planes Estratégicos, un concepto que suele

utilizarse en el ámbito empresarial. Un plan estratégico es un
documento oficial donde los responsables de una
organización o empresa estipulan cuál será la estrategia que
seguirán en el mediano plazo. Por lo general, este tipo de
planes tienen una vigencia de entre uno y cinco años.
ESTRATEGIA.
Definición de Estrategia
La estrategia es en la empresa de hoy en día, el tema gerencial

más importante y lo seguirá siendo.
La estrategia empresarial ha cambiado de la lucha clásica por

lograr la mayor participación de mercado, a la configuración
de escenarios dinámicos de oportunidades de negocios que
generen riqueza, a proponer enfoques estratégicos audaces
para mantenerse en un nuevo mundo de ecosistemas
empresariales que constantemente tenemos que explorar y
analizar.
El gerente de hoy debe salir de su torre de marfil, sumergirse en

las realidades del mercado, interactuar con sus clientes
internos y externos y crear una intención estratégica que no
es cosa distinta que crear un punto de vista con respecto al
futuro.
ESTRATEGIA.
Origen de las Estrategias.
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es

conveniente analizar su origen. Según ellos se les
clasifica como:
Formuladas:
La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto

de la administración, quien las formula con el propósito
expreso de guiar las operaciones de sus subalternos
y/o subordinados.
ESTRATEGIA.
Consultadas:
En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen

origen en consultas que se hacen sobre casos
específicos y especiales, que para su absolución
suben a lo largo de la escala jerárquica.
Implícitas:
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que

es práctica usual dentro de una empresa. El personal
de una empresa considerará lo que usualmente ocurre
o se acostumbra dentro de ella, como política de la
empresa.
ESTRATEGIA.
Impuestas Externamente:
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se

fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los
sindicatos y las asociaciones comerciales.
ESTRATEGIA.
Enfoques de la Estrategia.
Enfoque Ascendente.
Las iniciativas en la formulación de la estrategia son

tomadas por diversas unidades o divisiones de la
organización y luego son enviadas hacia arriba para
que sean completadas en el nivel corporativo.
La estrategia en el ámbito corporativo será entonces un
agregado de esos planes. La debilidad de este enfoque
está en que la estrategia corporativa puede terminar
siendo incoherente reflejando simplemente los objetivos
de las decisiones antes de iniciar la planeación.
ESTRATEGIA.
Enfoque Descendente.
La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la

organización, quienes formulan una estrategia unitaria y
coordinada, generalmente contando con el
asesoramiento de los gerentes a nivel mas bajo.
Esta estrategia global se utiliza después para fijar los

objetivos y evaluar el desempeño de cada unidad de
negocio.
ESTRATEGIA.
Enfoque Interactivo.
Este enfoque, que es un compromiso entre los dos

anteriores, los ejecutivos en el ámbito corporativo y los
gerentes de nivel más bajo preparan una estrategia,
previa consulta entre sí, de ese modo se establece un
nexo entre los objetivos más generales de la
organización y el conocimiento de los gerentes sobre
situaciones concretas.
ESTRATEGIA.
Niveles de la Estrategia.
ESTRATEGIA.
Estrategia Corporativa.
La estrategia corporativa es uno de los tres niveles jerárquicos en la

estrategia. La toma de decisiones en el nivel más alto
corresponde a esta estrategia.
La estrategia corporativa tiene una "gran visión" de la empresa y

decide con cuáles mercados competir y dónde operar,
geográficamente. En las empresas multinegocio, la estrategia
corporativa también determina cómo se asignan los recursos.
ESTRATEGIA.
Estrategia corporativa: Es la que define el alcance de la compañía

en lo que respecta a las industrias en las que compite. Las
decisiones de estrategia corporativa incluyen inversiones en
diversificación, integración vertical, adquisiciones o
desinversiones.
Ejemplos:
 Ryanair:
Estrategia corporativa: Transporte aéreo de pasajeros
 BMW:
Estratégia corporativa: Vehículos a motor de alta gama
ESTRATEGIA.
Enfoque: La estrategia corporativa se refiere a su alcance, contacto

competitivo, gestión de actividades, interrelaciones y las
prácticas de gestión.
Estrategias relacionadas
Otras estrategias que se relacionan con la estrategia corporativa son
la de nivel de unidad de negocio y la de nivel funcional. Con una
estrategia de nivel de unidad de negocio, la atención se centra
menos en la producción de bienes y más respecto a la obtención
de una ventaja competitiva de los productos que ya se hayan
producido bajo la estrategia de la empresa. Esto es una estrategia
de nivel funcional se refiere a la operación eficiente de los
departamentos de negocio individuales
ESTRATEGIA.
Estrategia de Crecimiento
Para el autor Phillip Kotler, existe tres tipos de estrategias de

crecimiento y mediante el análisis de costes y beneficios, se
puede elegir la más adecuada para el servicio o marca.
A) ESPECIALIZACIÓN O DIVERSIFICACIÓN
En el crecimiento por especialización, la empresa intensifica el

esfuerzo en sus productos actuales, mejorándolos y ampliando
sus ventas tanto en los mercados actuales como en nuevos
mercados. EL crecimiento por diversificación, supone una cierta
ruptura con la trayectoria de la empresa, al desarrollarse en
nuevos mercados y con nuevos productos.
ESTRATEGIA.
Especialización:
La empresa no cambia de negocios sino que intenta potenciarlos,

manteniendo bien los productos o bien los mercados actuales.
Penetración del mercado (aumentar la cuota de mercado):

Consiste en aumentar las ventas de la empresa en el mercado
actual con los productos actuales ya sea a través de sus clientes
habituales o consiguiendo nuevos clientes. Se trata pues de
aumentar la cuota de mercado arrebatando clientes a la
competencia o atrayendo nuevos clientes.
ESTRATEGIA.
Desarrollo del mercado (Abrir nuevos mercados)): La empresa

introduce sus productos actuales en nuevos mercados, tanto en
nuevas áreas geográficas (P.ej. empresas de la UE que se
introducen en Europa del Este) como nuevos segmentos de un
mismo mercado (champú Johnson pasó de ser un producto para
el mercado de niños a incorporarse al mercado de adultos).
Desarrollo del producto (Ampliar la cartera de productos): Consiste

en introducir nuevos productos (relacionados o complementarios
a los productos actuales) en los mercados actuales. Por ejemplo,
cuando la empresa Coca-cola decide lanzar refrescos de frutas
además de los productos tradicionales.
ESTRATEGIA.
Diversificación
La razón que explica la diversificación por parte de la empresa es la
necesidad de incorporar nuevos productos a nuevos mercados.
Esta diversificación puede ser de tres tipos:
Diversificación vertical (Corporaciones de Integración vertical):

Consiste en crecer añadiendo nuevas actividades a las actuales,
para llevar a cabo etapas productivas que previamente precedían
o sucedían a sus actividades originales productivas (productos
que son intermedios para la producción de otros). Por ejemplo,
una empresa de bebidas refrescantes que empieza a producir
envases de cristal, estará diversificándose verticalmente.
ESTRATEGIA.
Diversificación horizontal ( Corporaciones de Integración

horizontal o relacionada): Cuando el nuevo producto-mercado
mantiene alguna similitud (misma tecnología o similar
comercialización) con los existentes (productos homogéneos).
Por ejemplo una empresa puede fabricar dos productos
complementarios entre sí como son el cepillo y la pasta de
dientes.
Diversificación heterogénea (no relacionada o de

conglomerado): Cuando el nuevo producto-mercado no
mantiene ningún tipo de relación con la actividad principal
(productos heterogéneos. Es la estrategia más arriesgada ya que
la empresa se adentra en entornos competitivos nuevos. Ejemplo:
una empresa de jardinería se introduce en el mercado de la ropa.
ESTRATEGIA.
Estrategia Competitivas
En 1985, Michael E. Porter expresó por primera vez las cinco

estrategias competitivas básicas o genéricas. Son genéricas en el
sentido de que cada opción puede contener muchas subopciones,
dependiendo en gran parte de la naturaleza de la industria. En
verdad sólo existen tres opciones, pero la tercera, "concentrarse",
puede referirse a varios aspectos de "nicho de mercado" y, por
ende, desarrollarse en tres subopciones que se encuentran en
diversas listas genéricas.
ESTRATEGIA.
Precio líder
El liderazgo de precios es la estrategia más sencilla de comprender.

Se basa en debilitar a la competencia ofreciendo el mismo
producto o uno similar a un costo más bajo.
Diferenciación
Esta estrategia gira en torno a hacer el mismo producto de forma lo

suficientemente distinta para atraer la atención del mercado. El
propósito es producir siempre un producto en demanda, pero
variar la fabricación con respecto a la competencia.
ESTRATEGIA.
Mejor precio
Porter lidió con el concepto del "foco del mercado" como desarrollo
de un nicho específico en un mercado más grande dentro del cual
tu marca luego se vuelve identificable. El mejor precio es una
estrategia que no necesariamente produce un objeto por el menor
costo, sino por el mejor valor.
Precio de nicho
Este tipo de foco de mercado también se concentra en el nicho de
mercado, pero es específico en cuanto al precio. Se da a conocer
un producto como una alternativa de menor costo ante un objeto
en demanda, pero no debilita a su competencia.
ESTRATEGIA.
Nicho de diferenciación
Este tipo de foco de mercado trata con el desarrollo de un producto

personalizado para una parte específica de un mercado más
grande.
ESTRATEGIA.
Estrategia Genéricas
Tiene como propósito definir que acciones se deben emprender para

obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los
que interviene la empresa.
Porter la definió como las acciones defensivas u ofensivas de una

empresa para crear una posición defendible dentro de una
industria, acciones que eran respuesta a las cinco fuerzas
competitivas que rodean a la empresa (5 fuerzas de Porter), y que
como resultado buscaban obtener un rendimiento sobre la
inversión.
ESTRATEGIA.
Estrategia Genéricas
Partiendo de lo antes expuesto, un axioma mediante el cual resumía

que las empresa pueden llevar a cabo 3 estrategias competitivas:
- Liderazgo es Costos
- Diferenciación
- Enfoque
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
Definición.
Los objetivos estratégicos son los fines o metas desarrollados a

nivel estratégico que una organización pretende alcanzar a largo
plazo. Algunas posturas identifican los objetivos estratégicos con
los objetivos generales. Están basados en la visión, la misión y
los valores de una organización y condicionan las acciones que
se llevarán a cabo.
Se pueden identificar varias características de un objetivo
estratégico. De una forma amplia, estos objetivos deben ser
claros, coherentes, medibles, alcanzables y motivadores.
Definición.
La finalidad de los objetivos estratégicos es ofrecer directrices o

pautas de actuación encaminadas a la mejora de la actividad y el
rendimiento de una organización. Se suelen considerar un paso
previo para la elaboración de objetivos operacionales.
Este tipo de objetivos determinan la línea de acción, la estrategia y

los medios necesarios para alcanzar cumplir la misión respetando
la visión establecida.
Objetivos estratégicos de una empresa
En el área de la Empresa, los objetivos estratégicos hacen

referencia a los propósitos generales que se plantea una
organización empresarial. Forman parte de un plan de trabajo y
se suelen desarrollar durante la planeación o planificación
estratégica.
Cada departamento de una empresa también suele desarrollar sus

propios objetivos estratégicos teniendo en cuenta los objetivos
generales.
Un ejemplo de objetivo estratégico en el ámbito empresarial, en un
negocio dedicado a la distribución de frutas y verduras, puede ser
el siguiente: 'Aumentar la seguridad y la eficiencia energética en
los sistemas de transporte en los próximos 5 años'.
Adicionalmente, Se denominan objetivos estratégicos a la serie de

resultados cuyo logro es necesario para llevar a cabo en la
práctica la misión de la organización. Estos resultados reflejan lo
que los directivos responsables de la organización tienen la intención
plena de alcanzar al final de un período determinado, en áreas
tales como: cobertura de programas, crecimiento y diversificación,
mercados meta, servicios, posición financiera y rendimiento sobre
la inversión, etc.
Los objetivos son estratégicos cuando tratan del futuro a largo plazo
de la institución, expresan algo fundamental en términos de
logros, beneficios y resultados, expresan el qué se espera
obtener y tienen un impacto del que dependen la supervivencia y
desarrollo de la organización. No son considerados objetivos
estratégicos los relacionados con ajustes menores en las
operaciones. Los objetivos estratégicos usualmente guardan
relación con transformaciones, diversificaciones, ampliaciones o
descentralizaciones institucionales.
Los objetivos estratégicos expresan lo que se espera obtener por

parte de la organización para el cumplimiento de la misión en un
período de tiempo.
Establecer los Objetivos Estratégicos
Partiendo de la base de los temas estratégicos identificados

anteriormente, se procede ahora a establecer los objetivos de
largo plazo.
En las discusiones estratégicas, se debe estar claro que el equipo

no está obligado a aceptar todos los objetivos propuestos por el
grupo, sino solamente aquellos que se estimen como pertinentes
de acuerdo a la misión de la organización.
Establecer los Objetivos Estratégicos
• Determine los objetivos estratégicos de la organización

• Proyecte y analice el impacto que tendría sobre su organización el
adoptar tales objetivos
• Evalúe la factibilidad de cada uno de los objetivos
• Evalúe el nivel de riesgo que la organización estaría asumiendo
con cada uno de los objetivos propuestos
Decidir la Adopción de Objetivos Estratégicos

(Momento de la Verdad)
Ahora se deben tomar las decisiones finales sobre los objetivos

estratégicos a adoptar.
La decisión sobre los objetivos estratégicos puede tomarse de

varias maneras. Como regla, debe realizarse a través de varias
etapas para garantizar el diálogo entre el equipo con el objeto de
garantizar el consenso. Esta actividad es esencialmente de
naturaleza política y debe propiciarse la negociación entre los
tomadores de decisiones. Este período de reflexión y diálogo es
una de las características más importantes de la planeación
estratégica.
Decidir la Adopción de Objetivos Estratégicos

(Momento de la Verdad)
• Al seleccionar los objetivos estratégicos, es importante que:

• Se considere mantener la continuidad con el pasado de la
organización.
• Se ponga mucha atención al impacto potencial de los cambios que
los nuevos objetivos estratégicos producirán en la organización.
Formular las Estrategias
Una vez claramente seleccionados, definidos y aprobados los

objetivos -los qué- se procede a preparar los caminos -los cómo-,
para cada uno de esos objetivos. Este proceso es altamente
creativo e imaginativo y genera una amplia gama de opciones.
También éste es un proceso lógico, puesto que debe utilizar lo

conocido sobre el futuro de cada segmento del mercado meta y
sus preferencias y las características de la competencia.
Una vez preparadas las estrategias para cada objetivo, deben ser
sometidas a selección y transformación para que:
Formular las Estrategias
• Venzan las amenazas del ambiente y utilicen sus oportunidades.
• Sean lo más efectivas en el logro de los objetivos, considerando la

naturaleza de la clientela usuaria, la competencia y la
disponibilidad de recursos en la organización.
• Utilicen los recursos de la organización de la manera más eficaz (el

mayor beneficio al menor costo).
ESTRATEGIA.
Mapas estratégicos.
Un Mapa Estratégico es una poderosa herramienta que permite alinear

a todos los miembros de la organización hacia la consecución de
los objetivos descritos en su Plan Estratégico, a comunicarlos y a
definir que es lo que tiene que hacer para alcanzarlos.
¿Para qué sirve un Mapa Estratégico?

Si una organización cuenta con un Mapa Estratégico, éste le va a
permitir a ella y a sus miembros concentrar en un solo documento, a
modo de hoja de ruta, lo que se debe hacer para alcanzar los
objetivos planteados en el Plan Estratégico, con el fin de facilitar el
entendimiento y compromiso de sus miembros y por ende, el
desarrollo de las estrategias de una forma precisa, clara y medible
hacia el logro de dichos objetivos.
ESTRATEGIA.
Otra definición nos dice que: Un mapa estratégico es una herramienta

para realizar un Balanced Scorecard ó cuadro de mando integral, el
cuál debe servir como una guía en momentos críticos en la empresa.
Dicho mapa servirá para observar las acciones que la organización
tomará y lo que ésta piensa en ese momento con respecto a su
futuro. Siendo ésta una representación gráfica que permite aprender
sobre los cambios que se van generando a medida que éstos se van
creando en situaciones donde no existe la certeza de lo que ocurrirá.
Los mapas estratégicos como una representación visual de las
estrategias de la organización o empresa, debe mostrar claramente
el porqué una imagen tienen mucho más poder que muchas palabras
juntas.
ESTRATEGIA.
La estrategia de una empresa se describe de qué forma se

tiene intención de crear valor sostenido para sus
accionistas.
Por lo tanto deben potencializarse los activos intangibles de

las empresas, como los mecanismos fundamentales
para la creación de ese valor.
ESTRATEGIA.
Anteriormente a los mapas estratégicos de los conocía

como Faseamiento.
Para apreciar este tema, es indispensable considerar: qué

es un “objetivo”, que es una “maniobra” y que es
“meta”.
El Objetivo es algo por alcanzar en el futuro; algo concreto,

específico, tangible, sujeto a medición y realizable
dentro de un período de tiempo; la Maniobra,
corresponde en parte al mismo sentido, pero la
duración de su desenvolviento exige menor tiempo y,
de esta suerte, resalta como equivale a una meta.
ESTRATEGIA.
La sucesión de fases “faseamiento” dentro del esquema,

contribuye a orientar, distribuir y ubicar en el tiempo, la
ejecución de objetivos y maniobras.
Por consiguiente, la sucesión necesaria de fases “faseamiento”,

irá en función de las siguientes variables de tiempo de
cumplimiento:
CORTO PLAZO: Dentro del primer año.

MEDIANO PLAZO: Dentro de dos años.
LARGO PLAZO: de tres años en adelante.
PERMANENTES: Desde el primero hasta el último año de
límite de la Planificación Estratégica.
ESTRATEGIA.
VISIÓN
Objetivos
Objetivos 3
Largo Plazo
Objetivos 2
Mediano Plazo
Objetivos 1
Corto Plazo
MISIÓN
Tiempo - años
ESTRATEGIA.
¿Cómo se elabora un Mapa Estratégico?

El Mapa Estratégico se construye en 4 niveles:
1) El primer nivel es la “Perspectiva Financiera”: cuyo fin es

identificar los objetivos financieros de la empresa para un período
determinado, deben ser objetivos cuantificables y por tanto medibles.
2) El segundo nivel es la “Perspectiva del Cliente“: cuyo fin es

identificar qué tenemos que hacer para conseguir los objetivos
financieros teniendo en cuenta la satisfacción de nuestros clientes;
es decir, lograr satisfacer los clientes con la venta de productos y/o
prestación de servicios para facilitar alcanzar las metas planteadas
en la perspectiva financiera (objetivos financieros).
ESTRATEGIA.
¿Cómo se elabora un Mapa Estratégico?

El Mapa Estratégico se construye en 4 niveles:
3) El tercer nivel es la “Perspectiva Interna”: cuyo objetivo es definir

qué tenemos que hacer de manera interna para satisfacer la
perspectiva de nuestros clientes y alcanzar nuestra perspectiva
financiera.
4) El cuarto nivel es la “Perspectiva de Aprendizaje”: con el fin de

definir cual es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para
cumplir la “Perspectiva Interna”.
ESTRATEGIA.
ESTRATEGIA.
ESTRATEGIA.
ESTRATEGIA.

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Planificación Estratégica

Proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional que

Los gerentes han averiguado que: si definen específicamente la

El éxito de la planificación estratégica consiste en el poder de

En general, lo que cabe esperar de una organización que carece de

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 Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados

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 Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo

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 A partir de estos conceptos se moldea la administración estratégica como es

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1. Según la clase de plan: objetivos, políticas a seguir,

2. Según los fines del plan: nuevos, vigentes y correctivos.

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“La razón de ser de la organización, que algunas

Macro: significa “GRANDE”

Es un elemento compositivo que

Ambiente: Condiciones o circunstancias

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Procede del latín ambiens (que rodea).

Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las

Afecta a todas las organizaciones y un cambio

Está compuesto por las fuerzas que dan forma

Estas fuerzas incluyen las demográficas, las

Son un mecanismo que permiten teniendo en

Geopolítica: Término usado para designar la

Los antecedentes de la geopolítica y el punto de partida

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Factor: Entre comerciantes, apoderado con mandato más

De origen latino, tiene diversos usos. En economía

PEA: Población Económicamente Activa: está

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Las tasas de interés no pueden ser cualquier monto que

Tasa Activa o de Colocación.

Es la que reciben los intermediarios financieros de los

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El proceso puede tener diversos orígenes, uno es por el lado de la oferta

El uso del dólar, en este último caso, de la conducta preventiva de la

La dolarización se presenta en forma de inversiones en activos

Se puede distinguir dos procesos de dolarización por el lado de la

La sustitución de la moneda, que se refiere a motivos de transacción,

Cuando el Ecuador tomó al dólar como su moneda, el tipo de cambio

Producto Interno Bruto.

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La medida es difícil calcular, ya que un valor en dólares americanos tiene

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“Es la relación que se establece entre el dinero que un país en concreto

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