ISCO-CSC Bruxelles

Cours d’économie de l’entreprise

Séances n°5 et 6
Organisation de la production et management
31 mai – 7 juin 2018
Plan du cours
1. Aperçu historique: étapes principales dans
l’évolution de l’organisation de la production
2. L’organisation « scientifique » du travail
3. Le « lean management »
 Partie I

Aperçu historique
Étapes dans l’évolution de l’organisation de la
production – 1
Jusqu’au XVIe siècle: production essentiellement
artisanale et familiale
En agriculture: servage + production pour
autoconsommation + exploitation communale des
terres communes
Étapes dans l’évolution de l’organisation de la production – 2
Entre le XVIe siècle et la première moitié du XVIIIe siècle:
Organisation de la production artisanale par les marchands (en
vue du commerce international)
Unités de production familiales, propriétaires des outils de
production; lieu de production: la maison de famille
Le marchand fournit la matière première et achète la production
(pour la revendre)
Le contrôle sur la production est fait par le producteur (homme)
Les femmes produisent pour leur mari
Étapes dans l’évolution de l’organisation de la production
–3
Entre la seconde moitié du XVIIIe siècle et 1870:
La production se fait en atelier: le bâtiment et les moyens
de production appartiennent au capitaliste
Mécanisation de la production (découverte du moteur à
vapeur, ensuite de l’électricité)
Croissance progressive de la taille des unité de production
Propriété familiale (familles détentrices de capital)
Début de la standardisation de la production
Étapes dans l’évolution de l’organisation de la
production – 3

Division du travail:
• Avant, chaque travailleur produisait un produit de A à Z
• Avec la division du travail on découpe le processus de
production d’un produit en phases, et chaque
travailleur ne s’occupe que d’une seule phase
(augmentation radicale de la productivité)
Étapes dans l’évolution de l’organisation de la
production – 4
Fin XIXe siècle – début des années 1970:
Création de la SA
Création et expansion des multinationales
Unités de production énormes
Production standardisée de masse
Fordisme + Keynésisme
Organisation scientifique du travail (Taylorisme)
Étapes dans l’évolution de l’organisation de la production –
5
Années 1970 – années 2000
Diminution drastique de la taille des unités de production
Dé-standardisation de la production; niches de marché
Transnationalisation des chaînes de production (logistique)
et de propriété
Limitation des coûts fixes (travail, stocks) – capacité de
réponse « just-in-time » à la demande sur le marché
Organisation de la production à « flux tendu »
Étapes dans l’évolution de l’organisation de la
production – 6
Années 2000 – 20??
Unité de production = plateforme numérique
Les données deviennent une nouvelle matière
première
Travail organisé et contrôlé via des dispositifs
numériques
Retour à des formes d’emploi d’avant XXe siècle
(faux indépendants, travail à façon, …)
 Partie II

Organisation « scientifique » du travail

En enterprise et en administration
L’organisation scientifique du travail
Division du travail poussée à l’extrême
Le processus de travail est subdivisé en tâches
parcellaires pour lesquelles on définit les gestes, l’ordre
des mouvements, les outils à employer, les temps
accordés
Répétitivité, pas de créativité, tout est préétabli
Déconnexion travailleur-travail
Travailleur = machine
L’organisation scientifique du travail

Le respect des procédures prime sur toute autre

considération: c’est le processus qui dicte les rythmes
de production et les opérations à réaliser
Organisation adaptée à la production standardisée de
masse: très lourde et rigide
Expropriation des travailleurs de leur « métier »
(transféré au processus et à la machine) et aussi de
leur pouvoir (en tant que détenteurs d’un savoir)
 Partie III

Organisation frugale et tendue de la production

Lean production = production frugale
Importée du Japon – deuxième moitié des années 1980
Faire des profits à partir de production par petites séries

Crise du cycle « fordiste »

Production Consommation
de masse de masse

Diversification de l’offre  augmentation des coûts +

qualité des produits en souffre
Objectif: apprendre à produire de la variété, de qualité, et à
bas coût
Financiarisation de l’économie:
Pression des actionnaires pour des gains de productivité à 2
chiffres, c.-à-d. pour que la production de biens et de services
aligne ses résultats sur les niveaux de gain acquis par les
capitaux sur les marchés spéculatifs
Mondialisation de l’économie:
Dumping social et fiscal au détriment de l’Europe et des États-
Unis (niveau de salaires et des couvertures sociales bien plus
élevés, malgré que la productivité soit aussi bien plus élevée
que dans les pays du Sud)
La financiarisation et la mondialisation poussent à une
réduction toujours plus grande des coûts (au lieu de miser sur
innovation, production de haute gamme et de très haute
qualité)
Donc la lean production sert à deux finalités:
1. produire de la variété de bonne qualité et à bas coût
2. réduire les coûts partout
La lean production devient lean management lorsque la
réduction acharnée des coûts devient un principe
fondamental universel à appliquer à l’organisation de toute
production (biens, services de masse, services publics) et à
toutes les fonctions des entreprises
Les trois éléments du lean management:
1. Just-in-time = flux tendu
2. Organisation du travail en groupe
3. Évaluation individuelle
Flux tendu: supprimer les encours et les stocks entre postes de
travail
Encours = ce qui est en train d’être travaillé; matières et produits
qui se trouvent en atelier avant et après opération, c.-à-d. pas en
magasin
Avantages:
i. Augmenter la rotation du capital
ii. Les défauts sont immédiatement aperçus et éliminés
iii. Le changement de production peut être très rapide et
correspondre immédiatement à la demande, sans surcoût de
gestion des composantes
iv. Transparence de l’organisation de la production, utilisée pour
supprimer tous les gaspillages de matières premières et du
temps des salariés [limiter la porosité du temps de travail]
Importance de la logistique:
• Gestion des approvisionnements
• Gestion des stocks (principe du stock zéro)
• Coordination de la production
Quelques exemples du stock zéro:
• Banques et assurances: plus de stocks de dossiers; traitement des demandes des clients
presque en temps réel; l’informatisation permet/facilite cela; règles qui visent à empêcher
le cumul des stocks (car dans ce cas le cumul des stocks dépend seulement des personnes)
• Hôpitaux/cliniques: réduction du temps d’attente entre examens, interprétation et
diagnostique
• Aéroports: les salariés doivent nettoyer les cabines, faire le plein de carburant et des
repas, assurer la sécurité pendant le vol, gérer les flux de bagages et de passagers entre les
avions
• Supermarchés: les stocks sont réduits et leur taille dépend de la taille des camions qui les
acheminent
• Restauration rapide: stocks d’hamburgers et de frites réduits
• Files d’attente: calcul optimisé entre main d’œuvre minimale selon l’heure, le jour de la
semaine, la météo; ce sont les clients qui mettent la pression sur les salariés pour qu’ils
augmentent leur rythme de travail
Qu’est-ce qu’un stock?
• Des composantes physiques (matière première,
productions intermédiaires, composantes) dans un
processus de production d’un bien
• Des « dossiers » de clients/bénéficiaires d’un
service
• Des files (ou listes) d’attente de
clients/bénéficiaires
 Tiré
(par le cycle de production)

Flux tendu

Pressé
(par le client)
Les flux doivent circuler en permanence
Et être accessibles à n’importe quel moment et à
quel endroit
Donc
Tous les systèmes – production, archivage,
traitement des informations – exigent
l’organisation du flux tendu
Les salariés (d’exécution et les cadres) doivent se
sentir responsables de la continuité du flux
La rupture du flux a des effets (négatifs)
• En amont (engorgement)
• En aval (inactivité des salariés)
La suppression des encours fragilise volontairement le
processus de production de biens et de services
L’absence d’encours fait que toute panne, tout défaut
(même momentané) pénalise le système en amont et
en aval

1.On instaure une contrainte intrinsèque au principe

productif
2.On fait gérer cette contrainte par des effectifs
salariés limités réduits au minimum
1.On fragilise le flux en imposant l’absence
d’encours
2.Les effectifs sont calculés au plus juste pour
éviter la rupture

On parle de
Flux tendu à main d’œuvre réduite
Avec l’introduction du flux tendu, qui contient en soi sa propre
fragilisation due à l’absence imposée d’encours, on crée une
organisation de la production qui oblige le salarié à se
responsabiliser par rapport à la continuité du flux.
Le salarié est obligé en permanence de prévenir toute rupture du
flux et, le cas échéant, de tout faire pour rattraper une éventuelle
rupture
On parle d’implication contrainte des salariés: c’est l’organisation
de la production qui contraint le salarié, plus besoin d’un petit
chef qui contrôle et oblige le salarié à tenir un rythme, à faire
attention.
Il y a moins de nécessité d’un encadrement de proximité des
travailleurs
Le flux fragilisé doit néanmoins être économiquement
viable. Cela signifie que
• Les pannes sont un fléau
• La mauvaise qualité bloque la production en aval
• Il est nécessaire d’inventer des processus de changement
rapide d’outillage
• L’amélioration de la fiabilité du système productif
devient une préoccupation permanente et est élevée à
principe du management
Organisation du travail en groupes
La participation de tous les salariés (d’exécution et cadres)
à l’identification, au diagnostic et à la solution des
problèmes devient une règle: introduction de
• Cercles de qualité / groupes de progrès
• Boîtes à suggestions
Ceci fait converger les préoccupations et les intérêts sur la
préservation de la continuité du flux tendu (et tout le
monde se retrouve à partager les mêmes objectifs qui sont
ceux fixés par l’entreprise
À remarquer la puissance de l’innovation du flux tendu: les
contraintes sont intrinsèques au processus de production,
on obtient l’objectif qui dans le passé était poursuivi par la
force de l’autorité et la menace du licenciement
Deux autres résultats que l’on obtient sans effort sont:
1.La socialisation des connaissances privées
2.La transparence des activités en présence du
management
Le rapport
1 personnes ↔ 1 machine (ou 1 dossier)
devient
1 groupe de personnes ↔ 1 segment de production (ou
1 ensemble de dossiers)
Systèmes de sanctions (positives ou négatives): points
de non-qualité; primes individuelles de qualité, …
Travail de groupe: système qui organise la pression des
pairs sur les pairs et développe l’autodiscipline de
groupe
Coordonnateur (ou moniteur) du groupe
• Veille au bon déroulement des opérations
• Gère absences et RTT
• Organise plans de formation
• Remplace absents
Pas de pouvoir hiérarchique (doit convaincre)
 Passage de
L’équipe fordienne, dirigée par un chef qui
prescrive et contrôle les tâches
à
Travail en groupe, plus ou moins auto-organisé (en
fonction des exigences du flux tendu), avec un pair
qui coordonne
Évaluation individuelle
Évaluation porte sur
1.Le travail: résultats en termes de production et de
conformité avec les objectifs
2.Le comportement: coopération/disponibilité;
esprit d’initiative; responsabilité
La fonction de l’évaluation est l’incorporation des
valeurs de la subordination et de la soumission à
l’employeur, pas la sanction (positive ou négative)
des salariés
Par l’évaluation individuelle des comportements les
salariés sont conduits à adopter les objectifs
managériaux comme s’il s’agissait des leurs